<< Пред. стр.

стр. 2
(общее количество: 4)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

- Он старался поймать меня на чем-нибудь хорошем, - сказал Ливай.
- Поймать на чем-нибудь хорошем? – удивленно переспросил молодой человек.
- Да, - ответил Ливай. – У нас есть девиз: «Помогайте людям реализовать их потенциал.
Ловите их на том, что они что-то делают правильно».
Ливай продолжал:
- В большинстве организаций менеджеры тратят большую часть своего времени, стараясь
поймать людей на чем? – спросил он молодого человека.
Молодой человек улыбнулся и сказал со знанием дела:
- На том, что делают что-то неправильно.
- Верно! – сказал Ливай. – А мы делаем акцент на позитиве. Мы ловим людей на том, что они
что-то делают правильно.
Молодой человек что-то записал в свой блокнот, после чего спросил:
- Мистер Ливай, а что происходит, когда Одноминутный Менеджер ловит вас на чем-нибудь
хорошем?
- Тогда он раздает Одноминутные Похвалы, - с явным удовольствием отозвался Ливай.
- Что это значит? – поинтересовался молодой человек.
- Когда он видит, что вы что-то сделали правильно, он подходит и кладет руку на плечо и
дружелюбно касается вас – входит в контакт.
- Его прикосновение не мешает вам? – спросил молодой человек.
- Отнюдь! – возразил Ливай. – Наоборот, помогает. Я знаю, что он заботится обо мне и желает
мне успеха. Он говорит: «Чем больше преуспевают ваши подчиненные, тем выше поднимаетесь
вы сами по карьерной лестнице».
Ливай продолжал:
- Когда он входит в контакт, это длится одно мгновение, но еще раз подтверждает, что мы с ним
на одной стороне. После этого он смотрит вам прямо в глаза и в точности говорит вам прямо в
глаза и в точности говорит вам, что вы сделали правильно и как ему это приятно.
- Никогда не слышал, чтобы менеджеры так поступали, - вмешался молодой человек. – Должно
быть, вы чувствуете себя при этом очень хорошо.
- Конечно, - подтвердил Ливай. – ПО нескольким причинам. Во-первых, я получаю похвалу
сразу после того, как я что-то сделал правильно. Мне не приходится ждать ежегодного собрания,
если вы понимаете, что я имею ввиду.
Оба улыбнулись.
- Во-вторых, - продолжал Ливай, - поскольку он четко конкретизирует, что я сделал правильно, я
знаю, что он говорит искренне и действительно понимает, чем я занимаюсь. В-третьих, он
последователен.
- Последователен? – переспросил молодой человек.
- Да, - подтвердил Ливай. – Если я работаю хорошо и заслуживаю похвалы, он хвалит меня,
даже когда в других областях дела идут неважно. Он может быть обеспокоен другими вопросами,
но он реагирует на мои успехи, а не свои тревоги. И я очень ценю это.
- Не отнимают ли все эти похвалы слишком много времени у менеджера? – спросил молодой
человек.
- Нет, - сказал Ливай. – Помните, что не нужно хвалить кого-то очень долго, чтобы он понял, что
вы заметили его успех и заботитесь о нем. Обычно это занимает не более минуты.
- И потому это называется Одноминутной Похвалой, - произнес молодой человек, записывая то,
что узнал.
- Верно, - подтвердил Ливай.
- И он постоянно пытается поймать вас на чем-то хорошем? – спросил молодой человек.
- Нет, конечно, - ответил Ливай. – Он делает это, когда вы только начинаете какой-то новый
проект, или приступаете к новым обязанностям. Когда вы достаточно входите в курс дела, его вы
уже практически не видите.
- Почему? – спросил молодой человек.
- Потому что и у вас и у него есть другие возможности понять, заслуживает ли ваша работа
похвалы. Вы оба можете анализировать данные в информационной системе – цифры продаж,
расходы, производственные графики и так далее. И, кроме того, - добавил Ливай, - через
некоторое время вы сами начинаете себя ловить на чем-то хорошем и хвалить себя. Вы всегда
думаете, за что бы он мог вас похвалить еще раз, и это подстегивает вас, даже когда его нет
поблизости. Все очень просто. Я никогда в своей жизни не работал так интенсивно, как сейчас.
- Это действительно интересно, - прокомментировал молодой человек. – Таким образом,
Одноминутная Похвала есть секрет того, как стать Одноминутным Менеджером.
- Да, пожалуй, - сказал Ливай, улыбаясь. Ему нравилось наблюдать, как кто-то еще узнает
секреты Одноминутного Управления.
Заглянув в свои записи, посетитель вкратце повторил все, что узнал об Одноминутной Похвале.

Одноминутные Похвалы: резюме
Одноминутная Похвала хорошо воздействует, когда вы:
1. Говорите людям в лицо, что вы собираетесь высказать свое мнение об их работе.
2. Хвалите людей, не откладывая.
3. Конкретно говорите людям, что они сделали правильно.
4. Говорите людям, как вам приятно то, что они сделали правильно, как это поможет
организации и всем работающим в ней.
5. Делаете паузу, чтобы дать им почувствовать, как вам приятно.
6. Побуждайте их добиваться еще больших успехов.
7. Пожимаете руки или иным образом устанавливаете контакт, чтобы стало ясно, что вы
поддерживаете их работу в организации.
- Каков же третий секрет? – горя от нетерпения спросил молодой человек.
Ливай рассмеялся, радуясь энтузиазму собеседника, поднялся со своего стула и сказал:
- Почему бы вам не спросить об этом у миссис Браун? Как я понимаю, вы планировали
поговорить и с ней тоже?
- Да, - признался молодой человек. – Что ж, спасибо, что уделили мне столько времени.
- Это ничего, - возразил Ливай. – Времени у меня теперь много – вы же видите, что я сам
теперь Одноминутный Менеджер.
Посетитель улыбнулся. Он уже слышал это где-то раньше.
Ему захотелось подумать над тем, что он узнал. Он покинул здание и пошел по тропинке среди
деревьев. Его вновь поразили простота и разумность того, что он услышал. «С эффективностью
такого подхода – ловить людей на том, что они делают правильно, - не поспоришь, - думал он, -
особенно когда они знают, что им нужно делать и что понимается под хорошим исполнением».
«Но действительно ли эти Одноминутные Похвалы результативны? – гадал он. – Приносят ли
все эти идеи насчет Одноминутного Управления реальные результаты – итоговые результаты?»

Пока он прогуливался, его любопытство касательно результатов нарастало. Поэтому он
вернулся к секретарше Одноминутного Менеджера и попросил ее договориться о переносе
встречи с миссис Браун на следующее утро.
- Завтра утром получится, - сказала мисс Меткалф, повесив трубку. – Миссис Браун велела
передать вам, что вы можете зайти в любое время, кроме пятницы утром.
Потом она позвонила в город и договорилась о другой встрече, о которой попросил молодой
человек. Ему захотелось поговорить с миссис Гомес, работавшей в главном офисе компании.
- У них есть информация обо всех предприятиях и подразделениях компании, - сказала ему
мисс Меткалф со знанием дела. – Я уверена, что вы найдете там все, что нужно.
Он поблагодарил ее и ушел.
Оценка

Пообедав, молодой человек отправился на встречу с миссис Гомес, женщиной лет сорока с
небольшим, выглядевшей весьма компетентной. Перейдя к делу, молодой человек спросил:
- Не могли бы вы сказать, какое из ваших подразделений по всей стране работает наиболее
продуктивно и эффективно. Я бы хотел сравнить это с деятельностью так называемого
Одноминутного Менеджера.
Он не смог удержаться от смеха, когда миссис Гомес ответила:
- Ну, нам не придется долго искать, потому что подразделение Одноминутного Менеджера как
раз и есть то, о чем вы спрашиваете, - самое продуктивное и эффективное из всех наших
предприятий. Он славный человек, не так ли?
- Это невероятно, - сказал молодой человек. – Может, у него самое лучшее оборудование?
- Вовсе нет, - сказала миссис Гомес. – Напротив, довольно старое.
- И все-таки тут что-то не так, - произнес молодой человек, все еще недоумевая по поводу
управленческого стиля старика. – Скажите, он теряет многих людей? У него большая текучесть
кадров?
- Если вдуматься, - сказала миссис Гомес, - у него действительно большая текучесть кадров.
- Ага! – воскликнул молодой человек, полагая, что он что-то нашел.
- Что происходит с этими людьми, когда они покидают Одноминутного Менеджера? –
поинтересовался молодой человек.
- Они возглавляют новые подразделения, - быстро ответила миссис Гомес. – Проработав у него
пару лет, они говорят: «Кому нужен менеджер?» У него лучшая в мире подготовка кадров. Когда у
нас открывается вакансия и требуется менеджер, мы звоним ему. У него всегда есть кто-нибудь
наготове.
Потрясенный молодой человек поблагодарил миссис Гомес за уделенное ему время. Но на
этот раз получил иной ответ.
- Я рада, что смогла уделить вам минутку сегодня, - сказала она. – В остальные дни недели я
очень занята. Хотелось бы мне знать секреты Одноминутного Менеджера. Было бы здорово
съездить к нему и поговорить, но у меня совершенно нет времени.
Молодой человек, улыбнувшись, сказал:
- Я подарю вам эти секреты, когда сам узнаю их. Он как раз открывает их мне.
- Это был бы бесценный подарок, - сказала миссис Гомес. Она обвела глазами кавардак,
царивший в ее кабинете, и добавила:
- Мне пригодилась бы любая помощь.
Молодой человек покинул кабинет миссис Гомес и вышел на улицу, качая головой. Он с
нетерпением ждал следующего дня – когда он узнает третий секрет того, как стать Одноминутным
Менеджером.

Третий Секрет: Одноминутные Выговоры
На следующее утро ровно в девять он был в кабинете миссис Браун. Его поприветствовала
весьма изящно одетая женщина в возрасте около 60 лет. Услышав привычную фразу «Он славный
человек, не правда ли?», он на этот раз без колебаний и совершенно искренне ответил:
- Да, это так!
- Он говорил вам, что он Одноминутный Менеджер? – спросила миссис Браун.
- Об этом все говорят, - усмехаясь, ответил молодой человек. – А что, это неправда? – спросил
он на всякий случай.
- Не знаю. Я его почти не вижу.
- Вы хотите сказать, что не слишком часто контактируете с ним, кроме еженедельных
собраний?
- Да, довольно редко. Разумеется, кроме тех случаев, когда я делаю что-нибудь неправильно, -
сказала миссис Браун.
Молодой человек был в шоке.
- Вы хотите сказать, что видите Одноминутного Менеджера, только когда что-то делаете
неправильно?
- Да. Вернее, почти так, - сказала миссис Браун.
- Но мне казалось, что главный девиз здесь – ловить людей на том, что они делают правильно.
- Совершенно верно, - согласилась миссис Браун. – Но вы должны знать кое-что обо мне.
- Что же? – спросил молодой человек.
- Я работаю здесь несколько лет. Я знаю работу подразделения вдоль и поперек, и потому
Одноминутный Менеджер почти не занимается со мной постановкой целей. Я обычно просто
записываю свои цели и отсылаю ему.
- И каждая цель на отдельном листе бумаги? – вставил молодой человек.
- Вы правы. И не более 250 слов, чтобы чтение занимало у меня или Одноминутного
Менеджера не более минуты.
- Еще одним моим важным качеством является то, что я люблю свою работу. Поэтому
Одноминутные Похвалы я большей частью раздаю себе сама. Я считаю, что, если сам себя не
похвалишь, кто похвалит? Одна моя подруга научила меня девизу: «Если ты не трубишь в свой
рог, кто-то другой воспользуется им как плевательницей».
Молодой человек улыбнулся. Ему понравилось чувство юмора собеседницы.
- А ваш менеджер когда-нибудь хвалит вас? – спросил он.
- Иногда хвалит, но ему не приходится делать этого слишком часто, потому мне хватает моих
собственных похвал, - ответила миссис Браун. – Когда же делаю что-то особенно хорошее, я могу
даже напроситься на похвалу Одноминутного Менеджера.
- Как вам хватает смелости на это? – спросил молодой человек.
- Это очень легко. Я как будто заключаю пари, в котором либо выигрываю, либо остаюсь при
своем. Если он меня хвалит, я выигрываю.
- А если нет?
- Я остаюсь без похвалы, - ответила миссис Браун. – Но ведь у меня ее и не было до того, как я
напросилась.
Молодой человек, усмехаясь, записал в свой блокнот сказанное миссис Браун, после чего
задал новый вопрос:
- Вы сказали, что он уделяет вам время, когда вы что-то делаете неправильно. Что вы имеете
ввиду?
- Если я допускаю серьезную ошибку, неизбежно следует Одноминутный Выговор, - ответила
миссис Браун.
- Что-что? – в изумлении переспросил молодой человек.
- Одноминутный Выговор, - повторила миссис Браун. – Это третий секрет того, как стать
Одноминутным Менеджером.
- Как же он действует? – спросил молодой человек.
- Очень просто, - сказала миссис Браун.
- Я так и думал, что вы это скажете, - смеясь, воскликнул молодой человек.
Миссис Браун рассмеялась в ответ и пояснила:
- Если вы уже проработали здесь достаточно времени и знаете, что означает хорошо
выполнять свою работу, то на ваши ошибки Одноминутный Менеджер реагирует очень быстро.
- Что же он делает?
- Узнав о моей ошибке, он сразу же приходит ко мне. Сначала он проверяет факты. Затем он
может положить руку мне на плечо или просто обойти вокруг стола.
- Это действует на вас?
- Конечно, потому что я понимаю, что происходит, особенно, если он не улыбается.
- Он смотрит мне прямо в глаза, - продолжала миссис Браун, - и в точности говорит, что я
сделала неправильно. Затем он дает мне понять, какие чувства это в нем вызывает: он рассержен,
обеспокоен, разочарован или что-то еще.
- Как долго это длится? – спросил молодой человек.
- Примерно 30 секунд, но иногда мне это кажется вечностью, - призналась миссис Браун.
Молодой человек не мог не вспомнить, какие чувства он испытал, когда Одноминутный
Менеджер «недвусмысленно» дал ему понять, как он раздражен его нерешительностью.
- А потом что происходит? – спросил он, заерзав на стуле.
- Потом на несколько секунд наступает гробовое молчание, чтобы я прониклась тем, что он
сказал.
- А потом что?
- Он смотрит мне в глаза и дает понять, насколько компетентной он меня считает. Он делает
все, чтобы я поняла, что единственная причина, по которой он сердится на меня, - его огромное
уважение ко мне. Он говорит, что знает, насколько непохоже на меня. Он говорит, с какой
радостью он предвкушает нашу очередную встречу, когда я уже буду знать, что он не приветствует
повторение подобных ошибок.
- Да, тут призадумаешься, чтобы не повторить ошибку, - пробормотал молодой человек.
- Безусловно, - энергично кивнула головой миссис Браун.
Молодой человек понимал, о чем говорила миссис Браун, и торопливо делал записи. Он
чувствовал, что этой женщине не потребуется много времени, чтобы объяснить все основные
моменты.
- Прежде всего, - сказала миссис Браун, - он обычно выговаривает мне сразу после того, как я
что-то сделала неправильно. Во-вторых, он конкретно объясняет, что я сделала неправильно, так
что я осознаю, что он полностью владеет ситуацией и что «выскользнуть» мне не удастся. В-
третьих, он не нападает на меня лично – только на мой поступок, и мне не нужно уходить в глухую
оборону. Я не пытаюсь оправдывать свои ошибки, сваливая вину на него или кого-то другого. И в-
четвертых, он последователен.
- Это значит, что он выговаривает вам за что-то плохое, даже если все остальные его дела идут
хорошо?
- Да.
- И весь этот процесс занимает всего одну минуту? – спросил молодой человек.
- Как правило, - ответила миссис Браун. – И когда он заканчивается, он заканчивается навсегда.
Одноминутный Выговор длится недолго, но я гарантирую, что вы о нем не забудете и второй раз
одну и ту же ошибку не совершите.
- Кажется, я понимаю, о чем вы говорите, - сказал молодой человек. – Боюсь, я просил его…
- Надеюсь, - перебила миссис Браун, - вы не просили его повторяться?
Молодой человек смутился.
- Именно это, - признался он.
- Тогда вы знаете, что значит быть получателем Одноминутного Выговора, - сказала она. –
Хотя, думаю, это был легкий выговор – ведь вы гость.
- Не знаю, можно ли его назвать легким, - сказал он, - но уверен, что впредь постараюсь не
просить его повторять. Это была ошибка.
- Интересно, - произнес затем посетитель, - а сам Одноминутный Менеджер когда-нибудь
совершает ошибки? Он представляется самим совершенством.
Миссис Браун рассмеялась.
- Едва ли он совершенен, - сказала она. – Но у него отменное чувство юмора. Поэтому, когда он
допускает ошибку, например, забывает про вторую половину Одноминутного Выговора, мы сами
указываем ему на это и поддразниваем его.
- Разумеется, когда приходим в себя после Одноминутного Выговора, - продолжала миссис
Браун. – Мы можем, например, позвонить ему по телефону и сказать, что мы осознаем, что были
не правы. А потом начинаем смеяться и просим добавить похвальную половину выговора,
поскольку без нее мы не чувствуем себя достаточно хорошо.
- И что он тогда делает? – спросил молодой человек.
- Обычно он смеется и извиняется за то, что забыл сказать мне, какой я хороший человек.
- Вы способны посмеиваться над похвалами и выговорами? – удивленно спросил молодой
человек.
- Конечно, - сказал миссис Браун. – Видите ли, Одноминутный Менеджер приучил нас к тому,
что умение смеяться над собой, когда совершаешь ошибку, - очень ценное свойство. Это помогает
нам продолжать работу, как ни в чем не бывало.
- Потрясающе! – воскликнул молодой человек. – И как он вас к этому приучил?
- Очень просто, - ответила миссис Браун. – Мы берем пример со своего босса.
- Вы хотите сказать, что ваш босс способен посмеяться над собой, когда совершает ошибку? –
недоверчиво спросил молодой человек.
- Ну, не всегда, - призналась миссис Браун. – Он ведь такой же, как все мы. Иногда это трудно.
Но в большинстве случаев он способен на это. И когда он так делает, это позитивно сказывается
на всех окружающих.
- Должно быть, он весьма уверен в себе, - предположил молодой человек.
- Да, это так, - ответила миссис Браун.
Молодой человек был впечатлен. Он начинал понимать, насколько ценен такой менеджер для
любой организации.
- Как вы думаете, отчего выговоры Одноминутного Менеджера столь эффективны? – спросил
он.
- Спросите об этом у самого Одноминутного Менеджера, - сказала миссис Браун, вставая из-за
стола и провожая молодого человека к двери.
Когда он поблагодарил ее за потраченное на него время, миссис Браун улыбнулась и сказала:
- Вы же знаете, что я отвечу.
Они оба рассмеялись. Он начинал ощущать себя «посвященным», а не просто посетителем, и
это было приятно.
Только выйдя в коридор, молодой человек осознал, как много информации он получил от
миссис Браун столь короткое время.
Он продолжал размышлять над сказанным. На словах все казалось так просто. Он мысленно
анализировал, что бы он сделал, если бы словил неопытного работника на том, что тот что-то
сделал неправильно.
Одноминутные Выговоры: резюме
Одноминутный Выговор действенен тогда, когда вы:
1. Заранее говорите людям, что вы собираетесь недвусмысленным образом высказать свое
мнение об их работе.
Первая половина выговора:
2. Выговариваете людям сразу же после допущенной ими ошибки.
3. Говорите им, что конкретно они сделали неправильно.
4. Недвусмысленно говорите им, что вы чувствуете по поводу их ошибки.
5. На несколько секунд замолкаете, добиваясь полной и гнетущей тишины, чтобы они
прочувствовали то, что испытываете вы.
Вторая половина выговора:
6. Пожимаете руки или иным образом даете понять, что вы на самом деле на их стороне.
7. Напоминаете им, как высоко вы цените их.
8. Подтверждаете, что вы хорошо относитесь к ним, но не к их работе в данной ситуации.
9. Понимаете, что, когда выговор завершен, он завершен навсегда.
Молодой человек, наверное, не поверил бы в эффективность Одноминутного Выговора, если
бы не испытал его воздействие на себе. Он, вне всяких сомнений, чувствовал весьма неуютно. И
не хотел бы пережить такое еще раз.
Однако он понимал, что каждый человек время от времени совершает ошибки и что однажды
он вполне может получить очередной выговор. Но он знал, что, если выговор последует от
Одноминутного Менеджера, это будет справедливый выговор, это будет высказывание мнения о
его действии, а не унижение его человеческого достоинства.
Направляясь в кабинет Одноминутного Менеджера, молодой человек продолжал думать о
простоте Одноминутного Управления.
Все три секрета – Одноминутные Цели, Одноминутные Похвалы и Одноминутные Выговоры –
представлялись разумными. «Но почему они действуют? – гадал он. – Почему Одноминутный
Менеджер – самый продуктивный менеджер во всей компании?»

Одноминутный Менеджер объясняет
Когда он вошел в приемную Одноминутного Менеджера, секретарша сказала:
- Можете пройти прямо к нему. Он уже поджидает вас.
Войдя в кабинет, молодой человек снова обратил внимание, как там все чисто и аккуратно.
Одноминутный Менеджер поприветствовал его с теплой улыбкой.
- Ну что, нашли что-нибудь? – спросил он.
- Много чего! – с энтузиазмом воскликнул молодой человек.
- Расскажите же мне, чему вы научились, - предложил менеджер.
- Я выяснил, почему вы называете себя Одноминутным Менеджером. Вы устанавливаете со
своими людьми Одноминутные Цели, чтобы они знали, за что отвечают и в чем заключается
хорошая работа. Потом вы стараетесь поймать их на чем-то хорошем, чтобы высказать
Одноминутную Похвалу. И, наконец, когда они приобретают все необходимые для хорошей
работы навыки, но что-то делают неправильно, вы прибегаете к Одноминутному Выговору.
- И что вы обо всем этом думаете? – спросил Одноминутный Менеджер.
- Я восхищен тем, как все это просто, - сказал молодой человек, - и в то же время действенно –
приносит результаты. Я убежден, что этот метод отлично работает на вас.
- Он будет работать и на вас тоже, если вы готовы применить его, - сказал менеджер.
- Может быть, - произнес молодой человек, - но я был бы более уверен в этом, если бы смог
понять, почему он работает.
- Это всегда так, молодой человек. Чем лучше вы понимаете, почему какой-то метод работает,
тем более вы склонны использовать его. Поэтому я с радостью расскажу вам все, что знаю. С чего
бы вы хотели начать?
- Ну, прежде всего, когда вы говорите об Одноминутном Управлении, вы в самом деле
подразумеваете, что вам достаточно минуты на все дела, которые вы выполняете как менеджер?
- Нет, не всегда. Это просто образное выражение, подразумевающее, что быть менеджером не
так уж трудно и что управление людьми не занимает так много времени, как считают многие.
Поэтому, когда я говорю об Одноминутном Управлении, это скорее символический термин,
поскольку каждый из элементов управления, включая установку целей, может, конечно, занимать
больше минуты. Хотя очень часто это действительно удается сделать за одну минуту, - сказал он.
– Вот посмотрите одну из памяток, которые я держу у себя на столе.
Молодой человек прочитал: «Самая лучшая минута, потраченная мною, - это минута,
потраченная на людей».
- Странное дело, - продолжал менеджер. – Большинство компаний тратят от 50% до 70% своих
денег на зарплату работникам. А на обучение работников идет менее 1% их бюджета. На самом
деле, большинство компаний тратят больше времени и денег на поддержание в должном
состоянии зданий и оборудования, нежели на поддержание и повышение уровня квалификации
своих работников.
- Я никогда не задумывался об этом, - признался молодой человек. – Но если результатов
добиваются именно люди, конечно, имеет смысл вкладывать силы и время в людей.
- Точно, - сказал менеджер. – Жаль, что на меня никто не тратил времени, когда я только
начинал работать.
- Вы о чем? – спросил молодой человек.
- В большинстве организаций, где я работал раньше, зачастую я даже не знал, что должен
делать. Никто не удосужился сообщить мне об этом. Если бы кто-то спросил меня, хорошо ли я
работаю, я бы ответил: «Не знаю» или «Думаю, что да». Если бы меня спросили, почему я так
думаю, я бы ответил: «Меня давно не вызывали на ковер к начальству» или «Отсутствие новостей
– хорошая новость». Дело обстояло так, словно мой единственный стимул – избежать наказания.
- Это все очень интересно, - признался молодой человек. – Но я не уверен, что понимаю.
Затем с беспокойством добавил:
- Если вы не возражаете, я бы, наверное, это лучше понял, если бы мог задать вам несколько
«почему». Давайте начнем с Одноминутной Целеустановки. Почему она так хорошо работает?

Почему Одноминутные Цели работают
- Вы хотите знать, почему работают Одноминутные Цели, - произнес менеджер. – Отлично.
Он встал и начал медленно прохаживаться по комнате.
- Позвольте мне привести аналогию, которая могла бы нам помочь. В организациях, где я
долгие годы работал, я повидал множество немотивированных людей. Но я никогда не видел
немотивированного человека после работы. Я очень хорошо помню, как один из них взял шар,
подошел к линии и бросил его, а потом принялся прыгать и вопить от радости. Чему он радовался,
как вы думаете?
- Потому что у него получился бросок – он сбил все кегли.
- Именно. А потому, вы думаете, он и ему подобные не испытывают радости на работе?
- Потому что не знают, где кегли, - улыбнулся молодой человек. – Я понял. Сколько можно
бросать шары, если нигде не видно кеглей?
- Правильно, - сказал Одноминутный Менеджер. – Теперь вы понимаете, что происходит в
большинстве организаций. Я убежден, что большинство менеджеров знают, чего они хотят от
своих подчиненных. Они просто не удосуживаются объяснить им это так, чтобы было понятно. Они
предполагают, что те сами должны знать. А я никогда ничего не предполагаю, когда речь идет о
постановке целей.
- Когда вы предполагаете, что люди знают, чего вы от них ждете, вы порождаете
неэффективную форму кегельбана. Вы вроде бы расставляете кегли, но, когда игрок собирается
бросать, оказывается, что кегли закрыты от глаз занавеской. Он бросает шар, тот катится за
занавеску, игрок слышит стук падающих кеглей, но не знает, сколько их упало. И когда вы
спрашиваете его, как он сыграл, он говорит вам: «Не знаю. Вроде бы неплохо».
- Это как играть в гольф ночью. Многие из моих друзей отказались от этой игры, и когда я
спрашивал их, почему, они отвечали: «Потому что площадки переполнены». Когда же я предлагал
им играть в гольф ночью, они смеялись – кто играет в гольф ночью, не видя, где находятся лунки?
То же и с футболом. Сколько людей в нашей стране сидели бы каждое воскресенье перед
телевизорами и смотрели. Как две команды носятся по полю, если бы не было голов или какого-то
счета?
- Пожалуй! Так в чем же дело?
- А дело в том, что первейшим мотиватором людей является обратная связь, постоянное
осознание результатов их деятельности. У нас здесь даже бытует неплохая поговорка: «Обратная
связь – завтрак чемпионов». Обратная связь поддерживает нас в постоянном движении. К
сожалению, когда менеджеры осознают, что результат является первейшим мотиватором для
работников, большинство из них обычно создают третью форму кегельбана.
- Когда игрок подходит к линии, чтобы бросить шар, есть кегли, есть штора, но есть и еще один
важный элемент игры – надзиратель, стоящий за занавеской. Когда игрок бросает шар, он слышит
стук падающих кеглей, и надзиратель поднимает два пальца в знак того, что сбиты две кегли. Как
вы думаете, большинство менеджеров скажут, что вы сбили две кегли?
- Нет, - усмехнулся молодой человек. – Обычно они говорят, что я не сумел сбить восемь штук.
- Правильно! – сказал Одноминутный Менеджер. – Я постоянно задавал себе вопрос, почему
бы менеджеру не убрать занавеску, чтобы и он и его подчиненный могли видеть кегли. Почему?
Потому что существует великая американская традиция – анализ деятельности, вечно
нависающий над ним.
- Потому что над ним нависает анализ деятельности? – удивленно переспросил молодой
человек.
- Именно. Такие менеджеры нарочно не говорят своим людям, чего от них ожидают; они
предоставляют им работать самостоятельно, чтобы потом «вздрючить» их, когда они не
показывают должных результатов.
- И зачем, по-вашему, они это делают? – поинтересовался молодой человек, слишком хорошо

<< Пред. стр.

стр. 2
(общее количество: 4)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>