стр. 1
(общее количество: 19)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Клифф Боумэн


основы
СТРАТЕГИЧЕСКОГО
МЕНЕДЖМЕНТА
The Essence of
Strategic Management


Cliff Bowman
Cranfield School of Management




Prentice Hall
New York London Toronto Sydney Tokyo Singapore
основы
СТРАТЕГИЧЕСКОГО
МЕНЕДЖМЕНТА

Клифф Боумэн
Перевод с английского под редакцией
Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой




Москва
"Банки и биржи"
Издательское объединение "ЮНИТИ"
1997
ББК 65.290-2
Б86




Главный редактор издательства Н.Д, Эриашвили




Боумэн К.
Б86 Основы стратегического менеджмента/ Пер. с англ. под
ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М: Банки и биржи,
ЮНИТИ, 1997. ˜ 175 с.
ISBN 0-13-284738-8 (англ.)
ISBN 5-85173-103-6 (русск.)
Изменения, происходящие в экономике России, все больше требуют
от руководителей умения видеть перспективы^ принимать обоснованные
стратегические решения.
Предлагаемая читателю книга Клиффа Боумэна поможет восполнить
пробел в литературе по стратегическому управлению. Она содержит
интересный теоретический материал, большое количество практических
примеров и конкретную деловую ситуацию с заданиями.
Книга будет полезна всем, кто заинтересован в успешной работе
своей компании.

ISBN 0-13-284738-8 (англ.)
ISBN 5-85173-103-6 (русск.) ББК 65.290-2
Translation copyright О 1997 by UNITY Book
Publishing Association
The Essence of Strategic Management
Copyright О 1990
All Rights Reserved.
Published by airangement with the original publisher,
Prentice HaU International (UK) Ltd
© ЮНИТИ, перевод, 1997
e ЮНИТИ, оформление, 1997
предисловие научнык редакторов




Книга Клиффа Боумэна Основы стратегического менед­
жмента" вышла в свет в 1990 г. Это одна из многочисленных
книг серии издательства Прентис Холл (Prentice Hall) под об­
щим названием "Основы управления".
К этому времени российский читатель был уже знаком с
фундаментальной книгой Игоря Ансоффа ''Стратегическое
управление" (М., Экономика, 1989), которая стала одной из
первых книг на русском языке по данной проблематике. Не­
большой тираж книги и достаточно сложный, понятный в
основном только специалистам язык изложения, сделали книгу
И. Ансоффа практически недоступной для широкого круга
читателей.
Изменения, произошедшие в экономике России за по­
следние годы, все больше требуют от хозяйственных руково­
дителей умения видеть перспективы, принимать обоснован­
ные стратегические решения. Восполнить данный пробел в
литературе по стратегическому управлению поможет, на наш
взгляд, предлагаемая читателю работа Клиффа Боумэна.
Данная книга интересна прежде всего тем, что содержит
большое количество иллюстративного материала и конкрет­
ный пример деловой ситуации с заданиями читателю в конце
каждой главы. Краткость изложения материала не означает
легкость и простоту его восприятия, поскольку многие усто­
явшиеся в английском языке термины не нашли своего одно­
значного толкования в отечественной литературе. Для
удобства читателя в конце книги приведены глоссарий, а
также перечень изданной за последние годы на русском
языке литературы по данной проблематике.
Мы надеемся, что книга Клиффа Боумэна будет одинако­
во полезна как специалистам, так и всем тем, кто хочет по-
больше узнать о стратегическом управлении. Практическая
направленность изложения материала в книге, лаконичность
и жесткая схема повествования делают книгу Клиффа Бо-
умэна хорошим пособием для самостоятельного изучения.
Вместе с тем работа с книгой требует от читателя опреде­
ленных усилий и времени. Мы рекомендуем изучить теоретиче­
ский материал при первом чтении, не обращая внимания на де­
ловую ситуацию и задания к ней. Только после отработки тео­
ретического материала и уяснения всей концепции стратегиче­
ского управления целесообразно приступить к разбору ситуа­
ции, возвращаясь опять-таки к основным теоретическим поло­
жениям.
Мы старались сделать изложение более простым и до­
ступным для читателя, избегали сложных наукообразных
оборотов.
Советуем всем, кто заинтересован в успешной работе
своей компании, с вниманием отнестись к предлагаемой
книге.
Л. Зайцев,
М. Соколова
предисловие


Так как пособия по стратегическому менеджменту состоят
обычно из многих томов, передо мной издателем была постав­
лена задача — написать практическое руководство по данному
предмету в сжатом виде. Пытаясь выполнить эту задачу, я был
вынужден исключить из книги много материала, который, как
правило, включается в более объемные издания. Принимая не­
легкое решение о том, что оставить и что целесообразно уда­
лить из книги, я руководствовался нашим с коллегами опытом,
накопленным при работе с менеджерами в Крэнфилдской
Школе менеджмента. Если концептуальные и технические ас­
пекты стратегического управления прошли проверку на прак­
тике, они были оставлены в книге. Теоретические, понятные
лишь посвященным, и в меньшей степени практические вопро­
сы были исключены, хотя это, конечно, вопрос выбора.
Чтобы в результате не получился довольно фрагментарный
дайджест по предмету исследования, я создал достаточно жест­
кую схему изложения материала, которую, надеюсь, читатель
найдет логичной и реалистичной. Существуют два основных
содержательных направления книги. Первое — это подход к
стратегии конкуренции. В этом направлении никто не может
игнорировать труды и вклад Майкла Портера. Я пытался пред­
ставить его взгляды сжато и ясно, приведя некоторые критиче­
ские замечания в конце гл. 3. Второе содержательное направ­
ление — создание корпоративной стратегии (в отличие от стра­
тегии на уровне структурной единицы). Хотя в большинстве
изданий эти два вопроса рассматриваются вместе, я разделил
их. Большая часть книги посвящена стратегии производствен­
ного звена, и только последняя глава относится к стратегии
корпорации. Деловая ситуация, включенная в книгу, поможет
читателю в решении практических вопросов стратегического
менеджмента.
В заключение мне хотелось бы поблагодарить Кристин Бо-
умэн за помощь в редактировании этой книги.
Клифф Боумэн
февраль, 1990 г.
1
Что такое
стратегический менеджмент?


Как ваша фирма достигла того положения, которое она зани­
мает сегодня? Почему она производит именно эти товары? Поче­
му ваша фирма расположена именно здесь? Почему вы обслужи­
ваете только определенные сегменты рынка? Почему вы выбрали
команду менеджеров в ее сегодняшнем виде? Почему структура
вашей фирмы выглядит данным конкретным образом?
Все эти вопросы затрагивают различные, но в то же время
взаимосвязанные аспекты деятельности фирмы, которые, буду­
чи взятыми вместе, определяют эффективность достижения наме­
ченных целей. Решения в отношении товаров, расположения,
структуры и назначения высшего руководства являются основопо­
лагающими. Они всегда оказывают влияние (в ту или иную сторо­
ну) на эффективность функционирования фирмы. То, как прини­
маются и реализуются эти основные (или стратегические) реше­
ния, может быть определено как процесс стратегического менед­
жмента.
Задумайтесь на минуту об этих вопросах и попробуйте отве­
тить на них применительно к вашей фирме. Как были приняты эти
решения и как они были реализованы?



Принятие стратешческпк решений
Давайте для начала сосредоточимся на том, как принима­
лись решения. Возможно, что эти важные решения принима­
лись с использованием системы корпоративного планирования.
Если это так, то данные решения были приняты только после
того, как было собрано значительное количество информации,
проведен анализ и сделан прогноз. Возможно, что в процессе

8
корпоративного планирования помимо высшего управленче­
ского звена участвовала также команда аналитиков, которые
проделали большую часть технической работы, чтобы помочь
высшему руководству в принятии решений. Результатом этого
процесса должен был бы стать план работы фирмы на следую­
щие, скажем, пять лет. Затем, вероятно, данный план был бы
разделен на отдельные бюджеты и программы действий, реали­
зация которых была бы возложена на менеджера среднего и
низшего звена. На рис, 1.1 показаны этапы процесса корпора­
тивного планирования.
Если этот процесс вам знаком, значит вы работаете на
фирме, которая успешно применяет корпоративное планирова­
ние, и, можно предположить, пожинает плоды применения
этого логического и структурированного подхода к принятию
стратегических решений.
Однако может оказаться, что эта стройная и рациональная
система не совпадает с вашим пониманием того, как происхо­
дит принятие решений в вашей фирме. Возможно, вам знаком
менее структурированный подход к принятию решений, более
рассчитанный на отдельные конкретные ситуации, чем процесс
корпоративного планирования. Вполне возможно, что процесс
принятия решений в вашей фирме связан большей частью с
кризисными ситуациями, когда фирме не хватает ясного виде­
ния того, чего она пытается достичь.
На|)>|ду с чисто корпоративным планированием, с одной
стороны, и принятием решений исходя из конкретно сло­
жившейся ситуации, с другой, ˜ существует целый ряд проме­
жуточных методов принятия решений. В некоторых организа­
циях принятие этих решений входит в обязанности генерально­
го директора, который ни с кем не консультируется и не со­
ставляет планов, однако имеет четкое видение того, как должна
развиваться фирма (например, в случае с частными фирмами;
см. также пример 1.1). В иных случаях руководство устанавли­
вает основные ориентиры развития для менеджеров подразде­
лений, центров прибыли и управлений* , что предполагает вы­
сокий уровень ответственности низших звеньев управления в
принятии решений.
Необходимо сразу оговориться, что не существует одного опти­
мального подхода к принятию стратегических решений в фирме.
Гибкий подход, основанный на решении отдельных вопросов,
может подойти для небольшой фирмы, действующей в быстро

* Боясе подробно см.; Герчикова ИЛ. Менеджмент.— М.: ЮНИТИ, 1994.— С. 138 — 140.

9
Стадия
Определение целей компании
1. Постановка задач
{ Постановка задач для реализации целей

Прогноз будущей эффективности
производства исходя из существующей
2. Анализ задач стратегии
Сравнение прогнозных значений с
поставленными задачами

i ^ ;
Внутренний
Внешний
анализ
анализ
3. Стратегический
анализ Определение конкурентных преимуществ


информации, полученной на стадии 3

i
4. Формулировка Разработка концепции стратети
стратегии
i
Анализ вариантов стратегии (с учетом
поставленных задач, а также результатов
внешнего и внутреннего анализа)
Принятие стратегического решения
5. Реализация стратегии Разработка планов действий




Рис. 1.1. Схема процесса корпора[гивного планирования (взята из
кн.: Argenti. J. Practical Corporate Planning. London: Allen & Unwin, 1980.)

меняющихся услови51х (например, магазин высокой моды), тог­
да как от Британского управления аэропортами потребуется сде­
лать расчет на длительную перспективу и разработать соответ­
ствующие планы. Некоторые фирмы составляют планы на много
лет вперед обьшно потому, что им требуется значительное вре­
мя для реализащш этих планов (например, строительство новой
взлетной полосы в Гэтвике), тогда как другие не могут строить
планы более чем на несколько месяцев вперед, поскольку на­
ходятся в быстроменяющихся, непредсказуемых условиях.

10
ПримфИ


Роберт Максвелл
Максвелл работал на девятом этаже Зеркального зр/ания. Часто три
встречи проводились одновременно. Переговоры с представителями проф­
союза моти проводиться в гостиной; в его офисе г\юг находиться редактор
американского издательства, а в холле мог расположиться устраивающийся
на фирму перспективный работник. Остальные люди, которым назначены
встречи, моти ожидать в приемной, тогда I^K старшие менеджеры уговари­
вали секретаря дать им знать, когда у P.M. образуется свободная минулса.
Причиной этой ситуации было практическое отсутствие делетрования
полномочий нижним звеньям. Для приобретения каждого нового автомобиля,
найма секретаря или исполняющего директора требовалось письменное рас­
поряжение Максвелла. Старшие менеджеры имели полномочия для принятия
независимых решений в опрщеленных пределах, но эти полномочия исполь­
зовались ими с большой осторожностью. Практически все важные перегово­
ры, будь то профсоюзы, редакторы или производители компьютерной техники
— проводились самим Максвеллом.
Вряд ли еще хотя бы одна сравнимая по размерам частная британская
фирма имела настолько авторитарное руководство. Естественно, ни одно дру­
гое газетное издательство так не работало (даже Нордклифф прислушивался
к своему брату Харопьду). Из-за такой централизации руководства в одних
руках происходили многочисленные задержки, недоработки, принимались не­
продуманные решения и менялась тактика действий в последнюю минуту. И
при всем этом несмотря на скептические замечания эта система обычно ра­
ботала.

Отрывок из статьи С. Винтуры "Взлет и П8\рение Фпит СтриУ', опубликованной в газете
Guardian от 4 сентября 1989 г.




Необходимо также обратить внимание на характер деятельности
фирмы. Некоторые фирмы решают сложные задачи, которые требуют
высокого профессионализма на различньк уровнях иерархической
структуры (например, компания Glaxo). В других фирмах, имеющих
сложную структуру, центральный офис не может всеща адекватно
оценивать рьшочную ситуацию, в которой находится тот или иной
филиал (например, компания Unilever). В этих обстоятельствах имеет
смысл децентрализовать принятие многих решений из рассмот­
ренных выше (в частности, какую продукцию производить, где
расположить новый завод). В таких случаях высшее руководство в

11
Нереализованная
стратегия




Рис. 1.2. Типы стратегий



ипаб-квартире фирмы должно определить степень делегирования
полномочий и основные направления в принятии решений менедже­
рами нижних звеньев.
Некоторые из этих моментов показаны на рис. 1.2. Фирма может
оказаться в определенной ситуации (реализованная стратегия) по­
средством формулирования и реализации планов; или же реализо­
ванная стратегия может возникнуть по итогам ряда отдельно приня-
тьк решений (возникающая стратегия). Надо отметить, что некото­
рые попьшси сформулировать стратегию проваливаются. Почему так
происходит, объясняется в следующей главе.


Проблемы корпоративного планпрованпя
Было бы ошибочно предполагать, что корпоративное плашфова-
ние всегда широко применялось британскими компаниями. Методи­
ка была разработана в середине 1960-х годов на базе исследований,
проводимых бизнес-школами (в основном в США). Привлекатель­
ность корпоративного планирования заключается в логическом и
аналитическом подходе к принятию менеджерами большинства важ-
ньк решений. Некоторые компании имеют положительный опыт

12
применения этой методики, и даже если итоговый план не был реа­
лизован, результативен сам процесс разработки плана.
Проблемы, которые чаще всего возникают в связи с приме­
нением корпоративного планирования, следующие:
1. События опережают запланированный график.
2. Процесс планирования мешает проявлению изобретательности
и инициативы.
3. В ходе реализации плана возникают непредвиденные про­
блемы.
4. Менеджеры, не участвовавшие в разработке плана, не придер­
живаются его.
5. Текущие проблемы отвлекают внимание менеджеров от реали­
зации плана.
Последний пункт, возможно, является главной причиной, по­
чему многие хорошие планы оказываюпгся нереализованными. Те­
кущие производственные задачи поглощают наиболее ценные в
любой компании ресурсы: рабочее время менеджеров, их талант и
энергию, стремление к инновациям.
Пока мы предполагали, что план является логичным и ра­
циональным. Однако многие группы планирования не учиты­
вают в своих разработках поведенческие аспекты функциони­
рования компании. К таким аспектам относятся формальные и
неформальные служебные отношения и соподчиненность ра­
ботников, их отношение к изменениям, их ценности и прин­
ципы, внутренняя культура компании, статус взаимоотноше­
ний, моральный облик персонала.
Корпоративный план, который не учитывает эти важные
аспекты, едва ли может быть назван рациональным, так как не
многие будут следовать этим планам.


Стратегические установки (мпсспя)
Стратегические установки вошли в моду в последнее время
и некоторыми менеджерами рассматриваются как альтернатива
корпоративному планированию. На рис. 1.3, взятом из основ­
ного учебника США по стратегическому управлению, поста­

стр. 1
(общее количество: 19)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>