<< Пред. стр.

стр. 10
(общее количество: 19)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

\ товара 1Ч )
у Эксплуатация /
\ Закупка 1 \/ / Менеджеры \\ зданий /
Менеджеры
' по производству по продажам ^


\ ш
\ т
1 Контролеры \ Обеспечение ПРОДАЖИ
1 д производства
Упаковка
Обслужи­
Товары
1 ПРОИЗВОДСТВО вание
на складе Отгрузка
Обработка Доводка Сборка


Рис. 4.2. Эффективная организация




Рис. 4.3. Пять элементов организации
руководства (мы назовем его стратегическим уровнем) и закан­
чивая рабочими, занятыми в производственном процессе. Эти
связующие звенья являются средним уровнем на рисунке.
Так как большинство производственных процедур рутинны
и достаточно однообразны, первичный контроль может быть
направлен на группы численностью до 50 рабочих. Это возможно
благодаря тому, что он осуществляется не лично руководите­
лем, а по системе, разработанной аналитиками (такими, как
инженеры по труду, нормировщики, контролеры качества и
объема выпуска, плановики и т.д.). Аналитики не являются ча­
стью линейного руководства, играя тем не менее, значительную
роль и являясь жизненно необходимой частью в структуре орга­
низации, ориентированной на массовое производство и на­
званной нами техноструктурой.
Крупные предприятия, выпускающие массовую продукцию,
также имеют группу сотрудников, обозначенную на рисунке
как вспомогательный персонал. Эта группа включает в себя работ­
ников столовых, уборщиц, техников-смотрителей, охрану, службу
по связям с общественностью, юридическую службу, службу по
исследованию рынка. Вспомогательный персонал отличается от
аналитиков техноструктуры тем, что не имеет непосредственного
отношения к производству и, так как его работу могут выпол­
нять люди, не являющиеся сотрудниками компании, они могут
быть заменены на работающих по субконтрактам. Все это дела­
ет данную группу менее значимой, а также ограничивает ее
влияние на политику компании.
Таким образом, путь к лидерству по издержкам через мас­
совый выпуск продукции предопределяет тщательно разрабо­
танную и высокоспециализированную структуру производства.
А структура в свою очередь связана с системами: планировани­
ем выпуска продукции, определением должностных обязаннос­
тей, программой контроля за качеством, бюджетным контро­
лем, контролем за издержками, повышением по службе, дис­
циплинарными процедурами и т.д.
С развитием подобной структуры компаний все большее коли­
чество решений принимается с помощью описанных процедур и
систем. В некоторых фирмах линейные руководители-старожилы,
еще помнящие то время, когда они могли самостоятельно прини­
мать и увольнять сотрудников, рекомендовать повьппение в должно­
сти и увеличение заработной платы, определять план выпуска
продукции, оценивать качество продукции (т.е., управлять всем),
все более и более разочаровываются, так как право принимать
решения перешло от них к сотрудникам центральных служб.

89
с помощью пяти элементов организации, упомянутых в
рассматриваемом примере (стратегический уровень, непосред­
ственно производители, средний уровень, техноструктура и вспо­
могательный персонал), можно описать любой тип структуры.
Конечно, в разных организациях удельный вес этих элементов
может меняться. Мы будем ирпользовать эти категории, чтобы
рассмотреть структуру компании, ориентирующуюся на страте­
гию дифференциации.

Культура, стппь работы п ценности
к сожалению, во многих фирмах, занимающихся массовым
выпуском продукции, господствует атмосфера конфликта, за-
жатости и страха, а не соревнования, открытости и доверия.
Частично причина кроется в слишком большой психологичес­
кой дистанции между руководством (стратегическим уровнем)
и более низкими уровнями, что приводит к взаимному непо­
ниманию. Приводит к антагонизму внутри коллектива, недове­
рию также горизонтальная специализация, способствующая дроб­
лению на многочисленные департаменты, подразделения, ко­
торые вырабатывают различные цели, задачи и создают свою
собственную субкультуру.
Возможно, наиболее значимой отличительной чертой по­
добной структуры является изобилие рутинной, повторяющейся
работы в производственном процессе. Такая работа редко бы­
вает интересной и поручается специалистам среднего уровня. А
для достижения лидерства по издержкам необходимо постоян­
но повышать производительность труда. Здесь начинают рабо­
тать многие из систем, описанных выше: контроль за рабочи­
ми, нормирование, система персональной ответственности, дис­
циплинарная ответственность и показания и т.д.
Стиль управления может иметь тенденцию изменения в
сторону авторитарного, оставаясь, несомненно, автократичным.
Ценностями для фирмы становятся контроль, проверка и про­
изводительность. Секретность, наблюдение за сотрудниками,
фиксирование ошибок — общепризнанные нормы поведения.
Чтобы не сгущать окончательно краски, мы должны за­
метить, что некоторые фирмы смогли избежать самых нега­
тивных проявлений массового производства. Удачное руко­
водство привело к созданию ценностных ориентиров, позво­
ливших повысить эффективность и качество, не прибегая к
карательным мерам.

90
Пример 4.1

Командный дух
Компания International Business Machines (более известная как
IBM) похожа скорее на религиозное общество, чем на коммерческую
фирму. Ко всему прочему, компания является жестоким конкурентом
в мире производства компьютеров. Сотрудники наслаждаются по­
жизненным наймом с системой продвижения по службе и более вы­
сокими, чем средние, зарплатами. В ответ они с гордостью, почти
фанатично, делают все в своеобразном стиле компании.
Странно, однако, что создание и развитие персональных компью­
теров лежит вне культуры компании.
Предыдущие попытки производить настольные компьютеры окан­
чивались неудачей, в то время как конкуренты достигали определен­
ных успехов. Руководство компании решилось на пересмотр традици­
онного подхода к разработке продукции. В августе 1980 г. группе эн­
тузиастов из Флориды разрешили выполнить заказ для IBM. Они его
выполнили через год, и фирма стала лидером в данной области.
Джеймс Чпаски и Тэд Леонис делают свои выводы из интервью с
сотрудниками фирмы, большинство из которых покинуло компанию
разочарованными, хотя компания пыталась вернуть их в свою бю­
рократическую структуру.
И понятно почему. Бегство сотрудников (команды) от традиций IBM
было драматично. Впервые новая продукция была разработана не в са­
мой компании. Поставщики комплектующих стали отбираться по наилуч­
шим предложениям, а готовая продукция распространяться не через ди­
лерскую сеть IBM, а через магазины Sears, Roebuck, Computerland.
В результате фирма потеряла лояльных служащих, но получила
значительную прибыль. В этом состоит жестокий урок.

Джеймс Чпаски и Тэд Леонис "Голубое чудо", The Economist, 22 июля 1989.




Таким образом, мы признаем, что массовое производство
ведет к лидерству по издержкам. Некоторые отрасли преуспели
в замене человеческого труда машинным в процессе производ­
ства (например, нефтепереработка). Это в свою очередь делает
ненужным контроль за производительностью труда, так как она
задается при наладке и программировании машин. Результатом
этого процесса является то, что многие аналитики, связанные с
системами стандартизации и контроля, сейчас вообще не нуж­
ны, так же как стиль и культура организации, ориентирован­
ные на контроль и власть. Автоматизация производства делает

91
возможным изменение структуры компании, ее систем и орга­
низационной культуры в сторону большей свободы, нефор­
мальности и т.д. (см. пример 4.1).


Лидерство по издержкам, стабильность
и стратегическое соответствие
Нет смысла в совершенствовании систем или автоматиза­
ции производственного процесса, если производимая продук­
ция постоянно меняется. Таким образом стратегия лидерства
по издержкам ориентируется на стабильное окружение. Также
предполагается, что товары и услуги в этом случае обладают
постоянными характеристиками: они скорее стандартны, чем в
значительной степени дифференцированы. Таким образом страте­
гия лидерства по издержкам и соответствующие ей организаци­
онные структуры ориентированы на стабильность, комплекс­
ные системы и большую численность персонала.
Концепция стратегического соответствия относится к по­
пытке совмепцения организации и ее окружающей среды. Та­
ким образом, наша фирма — лидер по издержкам — может до­
стичь соответствия при условии, когда ее стратегия снижения
себестоимости посредством введения систем, оборудования и
специализации совпадает со стабильным окружением, где при­
сутствуют эластичный спрос и предсказуемые конкуренты. Бо­
лее того, необходимо также и внутреннее соответствие, потому
что различные параметры организации, описанные выше, дос­
таточно сложны и неоднозначны (например, стремление к эф­
фективности требует достаточно рутинной работы, навыков в
планировании производства, эффективных систем контроля, ав-
тократичного стиля управления для поддержания дисциплины,
четко определенной иерархии и описания работ и т.д.).
Когда лидер по издержкам полностью автоматизировал сам
процесс производства, внутреннее соответствие достигается раз­
нообразным набором организационных параметров. Высоко ква­
лифицированные инженеры, специалисты по системам контро­
ля и другие специалисты работают в постоянной группе по уп­
равлению заводом и формируют команды для решения проблем
и введения новаций. Структура обеспечивает связь между эти­
ми подразделениями, стиль работы при этом более открытый и
организационная культура поддерживает и увеличивает техни­
ческое совершенство.

92
Досшженпе дифференциации
Теперь обратим внимание на фирму, стремящуюся к дости­
жению высокой нормы прибыли посредством стратегии диф­
ференциации. Рассматривая пример управленческого консуль­
тирования, мы анализируем воздействие другой стратегии, ис­
пользующей те же организационные элементы, что и стратегия
лидера по издержкам: навыки и ресурсы, структура и системы;
культура, стиль и ценности.

Навыки п ресурсы
Определенно для нашей фирмы требуется высокая степень
компетентности в разнообразных областях управления и орга­
низации. Фирма может предлагать широкий выбор консалтин­
говых услуг или сконцентрироваться на одной или двух специ­
альных областях (например, управление процессом производства
или информационными системами). Широта выбора предлага-
емьгс услуг влияет на требования к уровню квалификации сотруд­
ников фирмы. Большой набор услуг может быть реализован как
за счет компетентных грамотных консультантов, работающих
индивидуально, которые могут адаптировать свои знания к раз­
личным областям консалтинга (подход "мастер"), так и за счет
специалистов, собранных вместе в команду для решения постав­
ленной задачи (командный подход). Последний подход требует
выполнения фирмой значительного объема работ для того, чтобы
оправдать привлечение большого количества специалистов (если
только не использован более гибкий подход, например, переда­
ча по субконтракту части работы независимым консультантам).
Как для подхода "мастер", так и для командного подхода тре­
буется высококвалифицированный, опьггный и, следовательно,
высокооплачиваемый персонал. Люди — ключевой ресурс в
данной организации. Они должны быть мотивированы и уметь
хорошо работать в команде, которая способна действовать не­
зависимо от влияния со стороны.
Фирма должна уметь убедить клиентов, что она может вы­
полнить заказ лучше, чем конкуренты не только для того, что­
бы получить его, но и для оправдания более высоких цен. Та­
ким образом, глубокое понимание бизнеса клиента и его про­
блем очень существенно, а способность донести до клиента то,
как фирма может решить эти проблемы, является фактором ус­
пеха консалтинга.

93
Структура п системы
Если фирма собирается удовлетворять изменяющимся по­
требностям клиента, то гибкость превращается в жизненно не­
обходимый фактор. Децентрализация принятия решений явля­
ется важным моментом, позволяющим экспертам, близким к
проблемам клиента, свободно принимать решения.
Эти две черты приводят к структуре, отличной от устойчивой бю­
рократии, обнаруженной в производственных фирмах, придержи-
ваюпщхся стратегии лидерства по издержкам. Возможности для
стандартизации работы вряд ли могуг быть использованы, так как
проблемы каждого юшента во многом уникальны. Четкое распре­
деление обязанностей (иерархия) с описанием работ также вряд ли
является актуальным, когда необходима гибкость. Кроме того, в
организации, где подчас автономно работают высококвалифици­
рованные, независимо мыслящие индивидуальности, мы вряд ли
найдем строгую управленческую иерархию с принятием решения
"сверху донизу". Достаточно сложно нарисовать организационную
структуру фирмы данного типа из-за того, что каждый сотрудник
может работать в составе нескольких команд, а также из-за отсут­
ствия четкого разграничения функций персонала и ограниченной
управлергческой структуры.
Если необходима командная работа для выполнения заказа
клиента, это предполагает лимит на размер команд. Проектные
команды координируют свои действия с помощью непосред­
ственного общения, а это достаточно сложно, если команды
большие. Таким образом, если фирма нанимает в целом сотню
людей, то для получения результатов они должны быть разбиты
на множество более мелких команд.
Рис. 4.4 использует пять элементов организации, представ­
ленной вьппе, чтобы изобразить консалтинговую фирму. Часть а)
отображает широкое разделение по отделам (департаментам) на
фирме. Заметьте, что здесь нет техноструктуры, т.е. отсутствуют
специалисты, занятые стандартизацией работы, навыков или ко­
нечной продукции фирмы. Есть достаточно большой штат вспо­
могательного персонала (например, секретари и т.д.). Средний
управленческий слой достаточно узок и менеджеры стратеги­
ческого уровня непосредственно вовлекаются в консалтинговые
проекты. Часть б) отображает пересекающиеся по отделам
команды, которые формируются (и переформировываются) для
участия в реализации различных заказов, поступающих на
фирму. Что касается руководителей, то часть из них специали­
зируется на маркетинге, а часть — и на управлении персоналом.

94
\р \ ^\ ^Вспомогательный
\ \\ \ . персонал

Право
и
налоги
, \ \исследования^\/\^^
^
i \ рынка \



1 Стратегический \ \
/ ^ с" /
? Финансы
1 анализ \ i


а)




Вспомогательный
персонал

Право
и
налоги




б)

Рис. 4.4. Дифференциация на консалтинговой фирме:
а) широкое разделение по отделам (департаментам);
б) проекты, пересекающиеся по отделам (департаментам)


95
Культура, стиль, ценности
Как описать этот тип организационной культуры? Меритокра-
тичная и партисипативная, с одной стороны, обладающая спо­
собностью квалифицированно решать проблемы и владеющая
искусством продаж, характеризующаяся современным интерье­
ром служебных помещений, непротокольной формой одежды,
гибким графиком работы (свобода в выборе рабочего времени),
которая высоко ценит достижения и материальную отдачу. С
другой стороны, строго придерживающаяся собственной поли­
тики и достаточно безжалостная при избавлении от исполните­
лей, уровень квалификации которых ниже среднего, когда
"если ты не двигаешься вверх, ты двигаешься вон".


От дифференциации к лидерству
по издержкам
Возможно, не очень честно использовать две настолько
разные фирмы для иллюстрации воздействий стратегий на
организацию (хотя ситуация "Workgear" иллюстрирует гораздо
более тонкие различия между этими разными стратегическими
возможностями). В любом случае организация фирм, занима­
ющихся массовым производством компонентов, будет сильно
отличаться от организации небольшой фирмы, предоставляю­
щей услуги по решению комплексных проблем. Но все-таки,
может ли фирма по управленческому консультированию ориен­
тироваться на стратегию лидерства по издержкам?
Рассмотрим ряд вероятных случаев. Наша рядовая консал­
тинговая фирма обнаружила, что приобрела репутацию фирмы,
консультирующей по проблемам организации кружков качества
(КК). Через некоторое время успешная реализация ряда проек­
тов привела к новым контактам благодаря рекомендациям
бывших клиентов.
Приходится нанимать больше персонала, чтобы справиться с
растущим спросом, в то же время сотрудники, уже имеющие
опыт, оттачивают свое мастерство. Неизменно оказывается, что
бизнес фирмы сосредотачивается вокруг КК и относящейся к
ним работы. На фирме выработаны процедуры для аналитичес­
кой работы и деятельности по подготовке персонала. Теперь уже
разработана необходимая документация — материалы, опрос-

96
ные листы, слайды для презентации и есть персонал для под­
держки консультантов по проблемам кружков качества.
Сейчас наша фирма уже не одинока в своей сфере деятельнос­
ти, однако благодаря опыту и большому объему работы она смогла
стандартизировать процесс до такой степени, что получила воз­
можность нанимать неподготовленный персонал, обучать его сво­
им методам работы и направлять к новым клиентам.
Стандартизация услуг при возможности нанимать менее до­
рогой персонал позволила фирме иметь значительное преиму­
щество по затратам над своими конкурентами. При том что ка­
чество услуг одинаково и цены сравнимы, более низкая себес­
тоимость работ приводит к большей прибыли.
Но есть и другие последствия этой стратегии. Фирма теперь
стала менее гибкой по сравнению с тем, какой она была; вновь
набранный персонал не может быть использован для консуль­
тирования по проблемам, отличным от проблем, рассматривае­
мых в кружках качества.
Структура изменилась; в ней уже не доминируют высоко­
квалифицированные специалисты. Теперь это смесь обычных
консультантов, специалистов по кружкам качества, админист­
рации и большого количества обслуживающего персонала (для
обслуживания систем, организации семинаров по подготовке
персонала, для подготовки документов и т.д.). Организация пе­
реживает переход от гибкой структуры adhoc-кратии к более
бюрократичной структуре. Это обусловлено стабильностью,
обеспеченной ростом заказов на услуги кружков качества.


От лидерства по издержкам
к дифференциации
Какие перемены ждут фирму, которая меняет стратегию ли­
дерства по издержкам на стратегию дифференциации? Рас­
смотрим случай с фирмой — производителем химических това­
ров. Несмотря на предпринятые попытки снизить себестои­
мость она никак не может достичь показателей лидирующего
производителя в данной области. Фирма понимает, что для до­
стижения уровня себестоимости лидера необходимо осуще­
ствить ряд мероприятий, требующих затрат, и вряд ли сможет
их финансировать, так как из-за достаточно высокой себестои­

<< Пред. стр.

стр. 10
(общее количество: 19)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>