<< Пред. стр.

стр. 11
(общее количество: 19)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

мости своей продукции и низких цен на химические товары,
она не получает прибыль, обеспечивающую необходимый капи-

97
тал. Так, наша фирма не является лидером по издержкам, но
она пыталась выработать стратегию, нацеленную на эффектив­
ность. Все усилия были сконцентрированы на управлении из­
держками, а не на дифференциации товаров/услуг для потреби­
теля, дабы оправдать повышение цен. Компанию вряд ли ожи­
дает блестящее будущее, если она не поменяет стратегию.
Смена высшего руководства привела к новому подходу. Те­
перь остающаяся прибыль используется не дЛя повышения
производственной эффективности, а идет на покупку мелких
специализированных химических компаний. Через некоторое
время была создана группа связанных химических компаний и
в результате основное химическое производство было потесне­
но. Теперь продукция фирмы является совокупностью хими­
ческих товаров высокой потребительской ценности, и органи­
зация постепенно адаптируется к переменам и отражает их в
стратегии. Центральный офис уменьшен до небольшого коли­
чества специалистов, занимающихся больше управлением про­
цессов приобретения компаний, чем химическим производством.
Каждой приобретаемой компании оставляют довольно большую
свободу действий, ориентируясь на децентрализацию. Если специ­
ально не выяснять, то и не поймете, что они теперь часть другой
компании. Средства, зарабатываемые дочерними компаниями,
направляются на исследования и развитие (на уровне самих же
дочерних компаний) и на будущие приобретения.
Фирма была трансформирована из большой централизован­
ной структуры в децентрализованную, свободно связанную струк­
туру, практически в виде холдинга.


Лидерство по издержкам
и дифференциация одновременно
До сих пор мы рассматривали фирмы, преследующие либо
стратегию лидерства по издержкам, либо стратегию дифферен­
циации, или фирмы, меняющие одну стратегию на другую. Ре­
ально ли следовать двум стратегиям одновременно?
Возьмем, например, историю с компанией Toyota. В тече­
ние многих лет, с начала 60-х годов, она придерживалась стра­
тегии, в основном сводящейся к снижению себестоимости,
благодаря чему фирма смогла захватить значительную долю ми­
рового рынка. Отметим, однако, что на этом пути она должна
была постоянно улучшать технические характеристики и ди-

98
зайн своих автомобилей, чтобы соответствовать постоянно ус­
ложняющимся запросам потребителей; в противном случае ей
пришлось бы предлагать свои машины по более низкой цене.
Тогда как в прошлом Toyota и другие японские автомобилест­
роители в основном следовали европейским инновациям в об­
ласти технологий и стиля, теперь они сами диктуют моду во
многих сферах.
Наш анализ, тем не менее, показал, что ориентация на эф­
фективность требует особого типа организационной структуры
и культуры, очень отличного от того, который подходил бы для
инноваций. Могут ли эти две контрастирующие организацион­
ные формы сосуществовать? Некоторые фирмы пытались ис­
пользовать стратегию эффективности производства и стратегию
дифференциации внутри одной организационной структуры.
Однако это может привести к проблемам, конфликтам и комп­
ромиссам, когда две стратегии вьщвигают противоположные
императивы: порядок против гибкости; чутье и созидательность
против рутины; автократичное управление против управления,
основанного на участии; контроль против доверия и т. д. По­
иск компромисса между этими двумя стратегиями в попытке
удовлетворить столь отличные друг от друга требования может
привести к потере преимущества обеих (и лидерства по издер­
жкам и дифференциации). По Портеру, это позиция фирм,
"застревающих на полпути".
Другие фирмы удовлетворяют эти различающиеся требова­
ния физическим разделением организации на подразделения,
ответственные за привнесение компонента дифференциации и
компонента эффективности. Например, фирма потребительс­
ких товаров может расположить службы маркетинга и продви­
жения новых продуктов отдельно от производственных цехов.
Хотя это может привести к взаимосвязи между, скажем, отде­
лом внедрения новых продуктов и конструкторским отделом,
но, по крайней мере, это позволит управлять данными функ­
циями надлежащим образом (см. пример 4.2).

Пример 42

BMWZ1
Ни один показ автомобилей не обходится без того, чтобы на мониторе не
привлекли внимание зрителей эти модели.
Сверкающие стеклом "Средства передвижения будущего" сконструиро­
ваны, чтобы продемонстрировать творческие возможности и техническое
мастерство сотрудников фирмы, занимающихся разработкой новых моделей.


99
Тем не менее эти aBTOMCf6HnH могут не появиться на улицах.
Неизбежная проблема: для тот чтобы автомобиль сошел с чертежной
доски, требуется столько же воображения, сколько необходимо для того, что­
бы идея автомобиля сначала попала на эту доску. BMW создала специальное
подразделение для решения подобных задач — техническую студию.
Команда, состоящая из сотни свободно мыслящих инженеров и дизайне­
ров, работает вне существующей организационной структуры. Тесно связан­
ная группа, которой потребовалось только три года, чтобы спортивные маши­
ны Z1 вышли из студии на дороги.

Из рекламы BMW




Два типа дифференциации
Прежде чем завершить исследование организационных воп­
росов использования общих стратегий, было бы полезно озна­
комиться с развитием концепции общих стратегий, предлагае­
мой Денни Миллером.
Он вьщеляет два типа стратегии дифференциации.
1. Инновационная дифференциация.
2. Маркетинговая дифференциация.
Наш пример с управленческим консультированием удовлет­
воряет категории инновационной дифференциации. Для того
чтобы опережать своих соперников, фирма постоянно должна
разрабатывать новые подходы, системы и т. д. Как результат,
организация должна быть гибкой и может нуждаться в некото­
ром обновлении персонала для привлечения в компанию но­
вейших идей.
Напротив, при маркетинговой дифференциации достигается
более высокий уровень цен в основном за счет маркетинговых
усилий, таких, как широкая рекламная кампания, продвижение
товаров и большие усилия по сбыту. При этом нет значитель­
ных требований по разработке новых продуктов: все новое свя­
зано с маркетингом продукта. Многие успешно действующие
производители потребительских товаров высшего качества попа­
дают под эту категорию (например, Unilever, Reckitt and Colman,
Nestle). Существуют интересные организационные моменты,
связанные с этой стратегией. Фирма может адаптировать двой­
ную структуру, упомянутую выше. С одной стороны, товар
(особенно стандартизированный) может производиться высоко­
эффективным способом потому, что данная фирма имеет большую

100
часть рьшка, что позволит ей осуществлять экономию на мас­
штабах производства и за счет накопленного опыта. Эта часть
организации будет похожа на успешного лидера по издержкам.
С другой стороны, маркетинговая часть структуры должна
быть творческой и новаторской, подбадривая, вознаграждая и
удерживая людей с чутьем и воображением. Имеет смысл рас­
положить маркетинговую часть где-нибудь в другом месте, так
как культура той части фирмы, которая ориентирована на эф­
фективность производства, может внедриться в это маленькое
созидающее подразделение, что приведет к плохим последстви­
ям. Некоторые фирмы, ориентирующиеся на маркетинговую
дифференциацию, избегают этих проблем путем передачи по
субконтракту большей части созидательной маркетинговой дея­
тельности агентствам.

ЗдДднпе к сптуацпп
Проанализируйте нужды фирм по прокату рабочей одежды и нужды
конечных потребителей. Какие стратегии наиболее целесообразно ис­
пользовать фирме, чтобы удовлетворить эти нужды? Какой должна быть
фирма для успешной конкуренции на всех рыночных сегментах?
Используйте понятие элементов организационной структуры (навыки
и ресурсы, структура и системы; культура, стиль и ценности) и определи­
те, что относится к каждому элементу (не полный набор, а только основ­
ные черты). В данный момент абстрагируйтесь от данных по фирме
Workgear: эта информация будет тщательно анализироваться в следую­
щей главе.
Анализ органпзацпп



В предшествующих главах мы намеренно не рассматривали
вопрос об анализе существующего состояния организации.
В гл. 3 мы говорили о SWOT-анализе (выявление сильных и
слабых сторон в деятельности фирмы, ее возможностей и угроз ее
деятельности извне) и о том, что этот метод не может оценить все
внутренние резервы фирмы, что крайне необходимо для выработ­
ки правильной стратегии развития. Это частично объясняется тем,
что в процессе SWOT-анализа все стороны деятельности фирмы
характеризуются либо как сильные, либо как слабые. Хотя и не
всегда явно, но при использовании SWOT-анализа возникает воп­
рос: сильные или слабые по сравнению с чем? Другими словами,
на основании чего мы решаем, что какое-то направление деятель­
ности фирмы является ее сильной стороной. Все ли руководители
используют в своих оценках одни и те же критерии? Мы отложили
анализ существующего положения фирмы до того времени, пока у
нас не сформируется четкое представление о том, какой должна
быть фирма, успешно функционирующая в отрасли. В гл. 2 иссле­
довались факторы внешней среды и тенденции их изменения, ко­
торые могут повлиять на фирму в будущем. В гл. 3 рассматрива­
лись стратегии, ориентированные на достижение превосходства. В
гл. 4 анализировалось, чего достигнет фирма, если будет следо­
вать определенной конкурентной стратегии. Итак, мы изучили ок­
ружение компании, построили прогнозы на перспективу. Теперь
следовало бы определить, как успешная стратегия будет выглядеть
в будущем и как должна быть организована фирма, чтобы реали­
зовать эту стратегию.
Сейчас мы готовы ответить на вопрос, касающийся слабых и
сильных сторон деятельности фирмы, хотя и не будем пользовать­
ся данной терминологией.

102
Мы можем сравнить то, что требуется для будущего успеха с
тем, что сейчас имеет фирма. Это даст нам возможность ощутит
масштабы изменений, необходимых фирме для достижения поло­
жения преуспевающей компании. Впоследствии нам будет легче
определить пути сокращения разрыва между требованиями стра­
тегии и существующим положением фирмы. Кроме того, мы смо­
жем определить приоритетность действий, необходимых для дос­
тижения поставленной цели, и распределить управленческие уси­
лия на их реализацию. В процессе анализа мы будем использовать
те же основные факторы, влияющие на развитие организации, что
и в четвертой главе: навыки и ресурсы; структуры и системы;
культура, стиль и ценности.
На схеме 5.1 показано, что на стратегию фирмы оказывает
влияние и накладывает определенные ограничения существующие
структура, культура, ценности и ресурсы. Действительность для
многих организаций такова, что они не достигают идеального или
оптимального сочетания навыков, структур и ценностей, необхо­
димого для обеспечения лидерства в отрасли. В этой главе мы от­
влечемся от идеального мира и приподнимем несколько камней,
лежащих на пути фирмы, чтобы посмотреть, что под ними скрыва­
ется. В некотором смысле эта глава рассматривает скрытые сто­
роны организации, но очень важно провести углубленное исследо­
вание существующего состояния фирмы. Вооруженные этим зна­
нием и видением того, какой фирма должна стать в будущем, мы
можем разработать разумные и достижимые стратегии для прове­
дения необходимых изменений.



Структура п спстемы
Структура большинства компаний сложилась скорее под
воздействием времени, чем в результате целенаправленных усилий
по ее совершенствованию. Однако все эти вновь сформирован­
ные организационные структуры должны были быть достаточно
эффективными, иначе банкротство было бы неизбежным. Иде­
альной структуры, как известно, не существует, поэтому фир­
мы продолжают испытывать трудности, природа которых зак­
лючается именно в форме организации хозяйственной деятель­
ности. Например, по мере роста большинство фирм переходят
к функциональной структуре организации. Преимущество этого
вида структуры состоит в том, что она учитывает специализа­
цию каждого хозяйственного звена (сбытового, производствен-

103
Культура, стиль
и ценности




СТРАТЕГИЯ




/ \
Навыки и ресурсы
Структура и системы



Рис. 5.1. Структура, навыки и культура, ограничивающие
стратегию в решении вопросов, связанных
с конкретным продуктом или конкретным покупателем



ного, научно-технического и по работе с персоналом). Вместе с
тем ориентация исключительно на такую специализацию может
обернуться проблемами.
1. Во-первых, специалисты разных областей имеют различное
мировоззрение, что может вызвать сложности в общении и
сбои в функционировании организации как единого целого.
2. Во-вторых, каждый функциональный отдел имеет свои соб­
ственные приоритеты, которые могут вступить в конфликт с
приоритетами другого функционального отдела (например,
производственный отдел предпочитает вьшускать один и тот
же продукт в течение длительного промежутка времени, а
сбыговой отдел стремится предложить покупателям гибкий
график поставок и разнообразную продукцию.
3. Кроме того, все вышеперечисленные проблемы привод5ГГ к
возникновению между функциональными отделами стен
непонимания, что затрудняет внутрипроизводственную коор­
динацию и негативно сказывается на связях (отношениях)
между отделами.
Структура фирмы может оказывать влияние на ее страте­
гию, особенно в случае, когда интересы одного из функциональ­
ных отделений являются для руководства доминирующими.

104
Например, преобладание инженерно-технических работников в
высшем управленческом звене фирмы может привести к выбо­
ру в качестве приоритетного направления развития увеличение
производственных мощностей и развитие инноваций, хотя это
и не всегда совпадает с интересами покупателей.
Структура фирмы также во многом определяет ее способность
гибко реагировать на изменения внешней среды. Некоторые фир­
мы имеют слишком жесткую организационную структуру, которая
становится преградой на пути гибкого приспособления к новым
реальным условиям, тормозит процесс инноваций и препятствует
творческому подходу к решению новых проблем и задач.
Предположим, что фирма решила изменить свою стратегию,
но не внесла соответствующих изменений в организационную
структуру. Для примера возьмем фирму, специализирующуюся
на одном товаре. На определенном этапе своего развития для
поддержания прежних темпов роста она решает выпустить на
рынок еще и другие товары, намереваясь в дальнейшем стать
производителем широкой номенклатуры изделий. Что же дол­
жно было бы произойти с ее структурой в период роста и осво­
ения новых видов продукции?
1. На ранней стадии быстрого роста фирмы обычно имеют
простую организационную структуру с низким уровнем спе­
циализации (каждый делает то, что требуется от него в дан­
ный момент времени для выполнения заказа клиента).
2. По мере развития фирмы растет ее профессионализм и воз­
никает потребность в специалистах и системах для обеспе­
чения растущего бизнеса. Это находит отражение в созда­
нии новой организационной структуры, характеризующейся
функциональной специализацией. Обычно первыми появ­
ляются финансовый, учетный, производственный, админис­
тративный и сбытовой отделы.
3. Функциональная структура начинает давать сбои, когда
фирма разрастается и увеличивает номенклатуру произво­
димой продукции. С ростом численности персонала увели­
чивается количество уровней аппарата управления, что мо­
жет обернуться проблемами в координации деятельности
всей управленческой вертикали. Каждый функциональный
отдел занимается достижением своих собственных целей и
ни у кого не остается времени.
Люди делают только то, что входит в круг их непосред­
ственных обязанностей, передавая оставшиеся нерешенными
вопросы на рассмотрение в другие отделы. Это негативно ска-

105
зывается на работе всей фирмы, подталкивая ее высшее управ­
ленческое звено к принятию решения о структурной реоргани­
зации.
Главное в работе компании скорректировать работу своих
отделов так, чтобы они все вместе работали на единый резуль­
тат. Добиться этого можно следующими способами:
1. Разделить фирму на более мелкие хозяйственные единицы
(подразделения), которые смогут сконцентрировать свое вни­
мание на конкретных товарах или рынках.
2. Назначить ответственных за координацию деятельности раз­
личных функциональных подразделений (руководителей
проектов и менеджеров по продукту).
3. Четко обозначить роль (обязанности) руководителей проек­
тов и менеджеров по продукту в матричной структуре.
В основном менеджеры стремятся избежать структурных
изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой,
недовольством со стороны персонала, особенно если эти изме­
нения плохо подготовлены. В результате реорганизация откла­
дывается на максимально длительный период, а когда она на­
чинается, то проводится по схемам, уже опробованным на
других фирмах (подробнее см. гл. 6)
Системы могут способствовать или, наоборот, мешать реа­
лизации стратегии. С одной стороны, на фирмах, где процветает
бюрократия, нередко даже самые тривиальные решения и рас­
ходы персонала нижних уровней должны быть одобрены ме­
неджером более высокого звена. Если человек в течение дли­
тельного времени работает в структуре такого типа, то едва ли
он захочет взять на себя дополнительную ответственность и
проявит инициативу. В этих условиях основным аргументом
защиты от новых проблем и ответственности будет разговор о
том, что это не входит в круг должностных обязанностей. С
другой стороны, отсутствие систем и документации может при­
вести к дублированию уже проделанной работы (изобретению
колеса) или утере информации, если работник увольняется или
переходит на другое место работы внутри фирмы.
Способны ли системы контроля определить, что важно? Или
они могут оценить только то, что можно сосчитать? Это чрезвы­
чайно важно, так как именно системы контроля предназначены
для определения степени приоритетности той или иной проблемы.
Происходит оценка ситуации, и если предпринятые действия не
отвечают требуемому уровню исполнения, то, следовательно, они
могут быть угрозой для реализации стратегии.

106
Культура, стиль и ценносш
То, как менеджер воспринимает окружающий его мир, за­
висит от многих факторов (например, от полученного им обра­
зования и воспитания, от его жизненного опыта и т.д.). Поэто­
му, разрабатывая стратегию фирмы, в том числе и ее структур­
ные изменения, необходимо принимать во внимание и личнос­
тные качества менеджеров и управленческой команды.
Для примера рассмотрим мнение менеджера о сложившейся
конкурентной ситуации. Оно сформировалось под влиянием
огромного количества факторов, включая отзывы покупателей,
бывших сотрудников фирм-конкурентов, других менеджеров, а
также под воздействием рекламных кампаний и публикуемой
отчетности конкурентов и слухов, циркулирующих в отрасли.
Информация, полученная из этих источников, интерпретирует­
ся управленческой командой и подгоняется под уже созданный
и всеми принятый образ конкретного конкурента. Это воспри­
ятие конкурентной среды может основываться на предшеству­
ющем опыте фирмы, на ее победах и поражениях в конкурент­
ной борьбе. В результате некоторые менеджеры не склонны
рассматривать конкуренцию как серьезный фактор, способный
повлиять на принимаемые ими решения, даже если сотрудники
отдела сбыта придерживаются противоположной точки зрения;
у других же она вызывает коллективный комплекс неполно­
ценности по принципу "хорошо там, где нас нет".
Таким образом, основной вывод из нашего экскурса в чело­
веческое мировосприятие заключается в том, что то, как ме­
неджер воспринимает окружающий его мир непосредственно
влияет на принимаемые им решения. Если поступающая к не­
му информация не вписывается в установленные им же рамки,
то она просто игнорируется или подвергается модификации.
Внутрифирменные общепринятые ценности могуг быть очень
сильной движущей силой. Петере и Ватерман в своих книгах уде­
ляют внутрифирменным ценностям особое внимание (см.

<< Пред. стр.

стр. 11
(общее количество: 19)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>