<< Пред. стр.

стр. 13
(общее количество: 19)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

то же время они должны быть достаточно общими для того,
чтобы оставить сотрудникам фирмы возможность для прояв­
ления инициативы.
Если формулировка миссии не дала ожидаемого эффекта,
то это могло быть связано с тем, что она не вдохновляет людей
(например, состоит из серий неуверенных заявлений, относя­
щихся ко всему и, значит, ни к чему); или с тем, что она не
подкреплена действиями менеджмента. Например, в формули­
ровке миссии делается акцент на важность обслуживания по­
требителей и реагирования на изменения окружающей среды,
но действия менеджеров свидетельствуют об акценте на таких
приоритетах, как контроль над издержками и 1\1аксимальное
использование мощностей.
Причина того, что миссия фирмы обсуждается не в начале
книги, заключается в моей уверенности, что ценность идеи
миссии приобретается из процессов, через которые должен
пройти менеджмент при ее формировании. Чтобы удовлетво­
рить хотя бы части критериев, приведенных выше, управлен­
ческая команда должна уделить внимание всем основополага­
ющим стратегическим моментам, освещенным в этой книге.
Иначе миссия будет состоять лишь из пустых лозунгов. Но да­
же если она оказалась никчемной, существуют и положитель­
ные моменты, связанные с процессами обдумывания и анализа
проблем при ее формировании.
Вторым положительным моментом является роль, которую
миссия может сыграть в улучшении общей стратегической по­
зиции фирмы. Умело сформулированная миссия, которая дос­
тупна для понимания и в которую верят, может быть весомым
стимулом для изменений. Заманчивые перспективы могут со­
здать такие условия, при которых менеджмент может проявлять
инициативу. Это может повлиять на отношения внутри иерар-
хичной структуры управления от верхних эшелонов до нижних,
но для большей эффективности миссии, она должна быть
частью более широкого подхода к управлению стратегическими
изменениями на фирме (см. пример 6.1). Сейчас мы сосредото­
чим внимание на достижении изменений по широкому спектру
задач.


118
Пример 6.1

Программные заявления: за и против
На строительной площадке работали трое рабочих. Прохожий
спросил, что они делают. ''Долбим камни", — ответил первый.
"Зарабатываем на жизнь", — сообщил второй. Третий указал цель их
работы: "Строим собор".
По мнению Фреда Р. Дэвида из Обернского университета штата
Алабама в США, рассказ иллюстрирует, почему каждая компания
должна мотивировать своих сотрудников посредством миссии.
Дэвид недавно провел исследование миссии семидесяти пяти круп­
нейших компаний Америки, абстрагируясь от скептизма, с которым мн
гие фирмы, особенно в других странах, рассматривают такие документ
Он уверен, что миссия помогает расширить возможности сотруд­
ников и что она воплощает в себе единство целей внутри компании.
Дэвид проанализировал широкий спектр миссий, начиная с ком­
пании Rockwell International, которая является промышленным конг­
ломератом, и заканчивая компанией Woolworth, занимающейся роз­
ничной торговлей. Он также приводит цитату из состоящей из сем
пунктов миссии компании New Jersey & Public Service Electric and Gas
Company, которая содержит бессмертную фразу о том, что одной из
ее целей является предоставление услуг "по справедливым и разум­
ным ценам".
Исследование Дэвида показывает, почему большинство миссий
— по крайней мере те, которые бессвязно сформулированы рядом
американских компаний, являющихся пионерами в этой области —
представляются напрасной тратой сил.
Положительная сторона формулировки миссии (вспомним слова
рабочего о строительстве собора или жизненный пример: провозгла­
шенный президентом Кеннеди полет человека на Луну) заключается
в том, что она достаточно кратка и доступна для понимания каждого
кто активно участвует в деятельности компании, и помогает развит
коллективное понимание целей и направления движения фирмы. То
же самое можно сказать и о разрабатываемых японскими компания­
ми декларациях о стратегических намерениях, например, призыв
фирмы Komatsu к своим сотрудникам "обойти Caterpillar" и призыв
фирмы Cannon "побить Xerox".
Лишь несколько миссий из всех упомянутых в статье Дэвида, не
считая выдающейся миссии фирмы Rockwell, удовлетворяют какому-
либо из критериев. Некоторые из них даже порождают недоумение
среди сотрудников.
Можно возразить, что это чисто семантические проблемы и чт
Дэвид сам усложнил задачу, предложив считать строительство соб
миссией, а не простой целью. Можно сказать то же самое и о косми­
ческих целях президента Кеннеди.

119
Дэвид в подтверждение своих выводов цити^ет короткую мис­
сию, сформулированную General Mills, являющейся крупной компани­
ей в пищевой промышленности и изъявившей желание посвятить себя
служению четырем основным категориям клиентов: потребителям,
работодателям, акционерам и обществу в целом. Президент компа­
нии признает, что "слова остаются бессмысленными до тех пор, пока
заявления не подкреплены конкретными целями и стратегиями". Но
он уверен, что последние "работают тогда, когда провозглашены ожи­
дания и надежды, из которых вытекают конкретные планы и дей­
ствия".
Тем не менее, проблема остается и состоит в том, что большин­
ство таких миссий порождают цинизм и смятение в большей степени,
нежели ясность и стремление к переменам. Если руководство компа­
нии чувствует, что нужно формально объявить о ценностях, безус­
ловно, лучше это сделать отдельно от формулировки миссией. Тогда
миссия может стать тем, чем и должна быть: четким, сжатым опреде­
лением направления работы компании, которое мотивирует сотруд­
ников.
Financial times, 3 апреля 1989.




Аналпз воздействующпх спл
Рис. 6.1 отражает основные моменты управления стратеги­
ческими изменениями. Анализ структуры отрасли, конкурент­
ной позиции, внутренних ресурсов, организации и культуры
привели нас к видению того, что нужно фирме, чтобы достичь
лучших результатов деятельности. Мы также провели тщательное
исследование ситуации на данный момент времени. Вопрос
заключается в том, как фирме передвинуться оттуда, где она
находится сейчас, туда, где мы хотим ее видеть в будущем.
Рис. 6.2 отражает старую, но испробованную технику, на­
званную анализом воздействующих сил. Существующее поло­
жение обозначено в форме линии, которая подвергается воз­
действию продвигающих и противодействующих сил. Идея зак­
лючается в том, что существуют силы, помогающие нам дос­
тигнуть в перспективе ожидаемой позиции (продвигающие си­
лы) и силы, мешающие нам двигаться в нужном направлении
(противодействующие силы). Сейчас, если продвигающие силы
сильнее, чем противодействующие, то мы уже двигаемся в
нужном направлении. Если же нет, то степень изменений, не-

120
Культура, стиль
и ценности

Культура, стиль
и ценности

Стратегия




Навыки
и ресурсы




Структура Навыки
и системы и ресурсы


НАСТОЯЩАЯ БУДУЩАЯ
СИТУАЦИЯ СИТУАЦИЯ

Рис. 6.1. Управление стратегическими изменениями




Противодействующие
силы




НАСТОЯЩАЯ СИТУАЦИЯ ПЕРСПЕКТИВЫ

Рис. 6.2. Анализ воздействующих сил


121
обходимых для достижения перспектив — значительна. Это может
привести к пересмотру перспективной позиции (например, мы
пытаемся обмануть себя и придвигаем линию, отражающую бу­
дущую перспективу, ближе к линии существующей позиции).
Предполагая, что фирме не требуются коренные, револю­
ционные изменения, мы можем ожидать, что она уже двигается
в направлении перспективной позиции. Существуют три спосо­
ба ускорения ее движения.
1. Усилить существующие продвигающие силы.
2. Ослабить существующие противодействующие силы.
3. Добавить новые продвигающие силы.
Все это может показаться просто научными изысканиями,
но пример может помочь проиллюстрировать полезность кон­
цепции. Давайте предположим, что руководители нашей фир­
мы провели все виды исследований и пришли к выводу, что
для усиления позиции в отрасли и, таким образом, для активи­
зации продвигающейся силы, обозначенной нижней линией,
требуется значительно улучшить качество выпускаемой продук­
ции. Рис. 6.3 показывает продвигающие и противодействую­
щие силы.


Плохие условия
Давление со
хранения
стороны покупателей

Хорошие обучающие Несуществующая
профаммы документация

Новый директор
Отношения внутри
производства
производственных подразделений
Современное
оборудование контроля Плохая связь между производством
и проверкой качества


Репутация производителя
Мотивированный контроль
продукции низкого качества

НАСТОЯЩАЯ СИТУАЦИЯ УЛУЧШЕННОЕ
КАЧЕСТВО


Рис 6.3. Анализ воздействующих сил: улучшение качества


122
Чтобы улучшить ситуацию, осуществить движение фирмы
от существующей позиции к желаемой, руководством было
принято решение действовать таким образом, чтобы активизи­
ровать некоторые продвигающие силы, добавить новые и рабо­
тать над устранением двух противодействующих сил. В следу­
ющем разделе рассматривается, как руководители претворили
эти решения в жизнь для достижения реальных изменений в
компании.


Начиная движение
Возможно, единственным способом осуществления любого
из необходимых изменений являются следующие действия:
1. Четко определите менеджера, ответственного за проведение
одной или нескольких акций по усилению продвигающих и
ослаблению противодействующих сил.
2. Предоставьте в распоряжение менеджера ресурсы и обес­
печьте поддержку для осуществления необходимых мероп­
риятий.
3. Установите конкретные сроки, следите за развитием ситуа­
ции и корректируйте ее, где это необходимо.
Необходимо предпринять какие-либо из предлагаемых шагов,
иначе каждодневная рутинная работа сорвет реализацию любых
нечетко определенных благих намерений. Нет никакого смысла в
форсировании работ по двадцати направлениям одновременно:
если у вас десять целей — значит, у вас нет ни одной. Определите
самые важные мероприятия, вьшолнение которых реально и по­
лезно, так как это наверняка приведет к появлению у сотрудников
энтузиазма, приверженности переменам и веры в то, что всего
можно достичь. Правильно оценивайте эффект предпринимаемых
шагов. Например, если вы всерьез собираетесь сократить издерж­
ки, дайте об этом знать вашим сотрудникам, сократив количество
автомобилей, используемых для нужд руководителей всех уровней
(это означает — и для ваших нужд тоже). Успех и видимые улуч­
шения важны для инициирования процесса, скорость и глубину
которого затем можно увеличить иногда с поразительной быстро­
той. Сопротивление переменам не является обязательным призна­
ком организации. Вовлеченность в процесс принятия решений
может быть существенным стимулом, порождающим привер­
женность идее перемен.

123
в нашем примере улучшения качества команда менеджеров
приняла следующее решение:
1. Критически оценить всю систему документации по качеству.
2. Организовать для сотрудников производственного отдела и
отдела контроля воскресные семинары для проработки про­
блем, связанных с качеством.
Позволят ли эти меры преобразовать всю организацию?
Возможно что нет, но, по меньшей мере, они помогут на­
чать движение в верном направлении. Команда менеджеров
пришла к выводу, что загвоздка крылась в системе документа­
ции, и, пока она не была устранена, невозможно было найти ос­
новные причины возникновения проблемы с качеством. Группа
так же осознавала, что, в отличие от "изменения отношения
внутри производственных подразделений", эти меры были един­
ственной возможностью запустить в действие хотя бы какой-
нибудь реальный механизм.
Решение объединить сотрудников отделов производства и
контроля для работы над проблемами качества должно было,
по мнению членов команды, не только улучшить отношения
между двумя группами, но и положить начало процессу вьщви-
жения предложений по проблеме повышения качества. В до­
полнение к этому вьщвижение предложений сотрудниками от­
дела контроля способствовало бы их реальному воплощению в
жизнь. Для того чтобы сдвинуть дело с мертвой точки, началь­
ник отдел контроля взялся за организацию воскресных семина­
ров, а менеджер по инжинирингу сформировал небольшую
группу из представителей всех соответствующих отделов для
работы над системой документации по качеству.
Приведем некоторые важные аспекты, связанные с прове­
дением изменений:
1. Изменения долж^ны подкрепляться ясным видением стоящей
перед фирмой цели, иначе существует риск непоследователь­
ных, случайных, нескорректированных действий, когда никто
реально не понимает, зачем нужны изменения.
2. Нельзя вести наступление на нескольких фронтах: из-за этого
ресурсы управления непомерно истощаются. Лучше пред­
принимать отдельные действия, которые позволят начать
движение в нужном направлении. Следует помнить, что для
начала даже самого долгого путешествия необходимо сперва
сделать первый шаг.
3. Обязанность предпринять то или иное действие долж:на ле-
ж:ать на определенном человеке. Единственное, что есть в

124
комитетах, это люди, поэтому необходимо убедиться, что
они знают, что несут ответственность за осуществление оп­
ределенной части стратегии.
Намерения дол:нсны подкрепляться ощутимыми, видимыми дей­
ствиями менеджмента. Не следует недооценивать значение
символических событий и изменений.
Надо привлекать людей к выработке конкретных шагов для
осуществления изменений. Чем больше людей чувствуют, что
принимают участие в выработке стратегии достижения по­
ставленной цели, тем в большей степени эти люди будут го­
товы пройти через связанные с этим изменения.
Следует убедиться, что системы оценки и контроля поддер­
живают новую стратегию. Не стоит подчеркивать, что "мы
все занимаемся обслуживанием покупателей", если вы все
еще составляете финансовые сметы и оцениваете сверху­
рочную работу. Если вы серьезно настроены в отношении
обслуживания покупателей, надо определить не только то,
что покупатель действительно ценит, но также и то, как
можно измерять (и вознаграждать) деятельность, направ­
ленную на удовлетворение его требований.


О поступательном двпженпп
Фирмы и некоммерческие организации в значительной сте­
пени склонны продолжать действовать так, как они действова­
ли в прошлом. Это явление скорее можно назвать поступатель­
ным движением, чем инерцией. Конечно же, инерция присут­
ствует в некоторых компаниях, но поступательное движение
скорее отражает динамический аспект явления. Например, если
история недавно созданной предпринимательской фирмы —
это история быстрого роста и изменений, ее работники ожида­
ют, что это будет происходить и в будущем. Таким образом,
поступательное движение может существовать в самых дина­
мичных структурах.
Руководство имеет много причин желать того, чтобы суще­
ствующее положение вещей сохранялось неизменным. В слу­
чае, если будет предпринято некое действие, в результате кото­
рого произойдет ухудшение ситуации, вина будет возложена на
инициатора действия. В отношении некоторьпс фирм нет ясно­
сти того, какие именно действия позволяют им добиваться ус-

125
пеха, поэтому легче оставить все, как есть. К тому же, проведе­
ние изменений является признанием того, что то, что делалось
раньше, было неправильным, и в случае, если изменения зат­
ронут существующий баланс сил, очень вероятно, что от изме­
нений проиграет столько же людей, сколько и выиграет.
Поступательное движение является причиной того, что в
компаниях откладывается, насколько это возможно, реоргани­
зация структуры. И даже если дело сдвигается с мертвой точки,
существует сильная тенденция возвращения к той структуре
организации, которая уже испытана и заслужила доверие. В
этом заложен глубокий смысл. Фирмы должны стремиться
сгладить острые углы в общении с внешним миром. Кроме то­
го, должна быть некая гармония и между элементами самой
организации: между ее стратегией, структурой, системой, на­
выками и культурой. Таким образом, все вышеперечисленные
аспекты должны быть увязаны друг с другом.
Существуют примеры, доказывающие, что лишь ограничен­
ное число разновидностей (или конфигураций) структур явля­
ются жизнеспособными. Каждая конфигурация не только нахо­
дится в гармонии с внешним миром, но и гармонична внут­
ренне. На рис. 6.4 представлены наиболее распространенные
разновидности структур. Те, что расположены слева, больше при­
способлены для выполнения простых задач, в то время как
расположенные справа подходят для решения задач сложных.
Вновь созданные организации чаще всего начинают как adhoc-
кратические, когда они выполняют сложные функции, как в
случае с нашим агентством по управленческому консультиро­
ванию или как простые структуры (если они выполняют про­
стые функции, как, например, в случае с курсами вождения).
Бюрократические системы особо приспособлены к осуществле­
нию действий в областях, отличающихся стабильностью. В ка­
честве таковых они не способны существовать в динамично
развивающейся среде. Случай, приведенный в гл. 4, является
примером маишнной бюрократии; университет или клиника мо­
гут служить примером профессиональной бюрократии. Дивизи-
ональная структура уместна в случае, если речь идет о суще­
ствовании в диверсифицированной среде (например, конгломе­
рат Trafalgar House).
Концепция поступательного движения предполагает, что фир­
мы и учреждения стремятся к сохранению своей организационной
структуры, в случае если они справляются с задачами данного
уровня сложности и находятся в гармонии с внешней средой.

126
Простая структура


Новая организация
^^^<f'^ Маленькая организация
Организация в кризисном положении
Предпринимательская форма

Рационализация
Контроль извне

Организация индивидуальных услуг
Предприятие, организованное
по цеховому принципу
Рассеянная профессиональная бюрократия

<< Пред. стр.

стр. 13
(общее количество: 19)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>