<< Пред. стр.

стр. 15
(общее количество: 19)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>





Q
8
Q. Низкие
о
ф
(ниже, чем



о
в среднем
в экономике)

о „ Собака 1
Ь- Дойная корова
/
Рис. 7.1. Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ) -"рост/доля"

136
Относительная доля рынка
Границы прибыли относительно
конкурентов
Способность конкурировать
по ценам и качеству
Знание потребителя и рынка

Конкурентные силы и слабости

Технологические возможности

Уровень управления




Размер рь нка и темпы роста
Позиция в конкуренции
5
Границы прибыльности
Сильная Средняя Слабая
отрасли (ретроспектива
е-
и перспектива)
(5
о
g
Интенсивность конкуренции
С?
о
Сезонность

\АЭ (5
X
Цикличность

Ф
—ё
^i
Уровень экономичности


x^
(5
Требования к технологии <1> Ф
а.
и капиталовложениям Q.
О
Воздействие окружающей
S
среды, социальных, правовых X

т
и демографических факторов
8.
О
Существующие возможности
^
2
и угрозы
С
О
а.
Барьеры вхождения
и выхода из отрасли


Рис. 7.2. Девятнклеточная матрица хозяйственного портфел
компании General Electric

и аккумулируют большое количество наличности ("дойная ко­
рова" в левом нижнем углу матрицы на рис. 7.1). У "собак"
маленькая доля на рынке с низкими темпами роста. Таким об­
разом, у корпорации нет необходимости в сохранении данных
подразделений. "Вопросительный знак" отражает позицию по­
следователя в развивающейся отрасли.
Чтобы превратить такие подразделения в преуспевающие,
необходимы крупные финансовые вложения. Зато потом эти
подразделения смогут сами финансировать свое развитие, так
как будут занимать лидирующее положение на своих рынках.

137
Проблема применения данной матрицы состоит в том,
что ее построение основано на не до конца продуманном под­
ходе к рассмотрению вопроса о конкурентном положении на
рынке конкретного подразделения. Доля, занимаемая под­
разделением на рынке, темпы роста отрасли действительно
очень важны, но, как мы видели из предыдущих глав, су­
ществует ряд других факторов, от которых зависит прибыль­
ность предприятия. Данная матрица не учитывает стратегии
дифференциации или фокусировки; в расчет принимается в
основном лишь стратегия, основанная на снижении издер­
жек, когда ценовая конкуренция и кривая опыта приобрета­
ют особое значение.
Первоначальная матрица была расширена и доработана для
более полного отражения картины. Однако в связи с тем, что
оси в новой матрице стали более сложными для восприятия,
количество клеток матрицы возросло, например до 9, главное
качество любого инструмента — простота и ясность — были
утеряны. В новой матрице компаний General Electric/McKinsey
(рис. 7.2) оси представляют собой следующее:
1. Привлекательность отрасли (размер, темпы роста отрасли,
диверсифицированность, прибыльность, уровень конкуренции, а
также политический, экономический, социальный и техно­
логический факторы).
2. Позиция в конкуренции (комплексный показатель, включаю-
ищй размер, темпы роста, долю рынка, прибыльность, имидж,
сильные и слабые стороны).
Хотя новая матрица выглядит более усложненной и деталь­
ной, все же достаточно трудно определить, какое положение
занимает на графике каждое хозяйственное подразделение и
как это положение интерпретировать.


Совместное пспользованпе — ключ к успеку
в каких случаях тот факт, что подразделение является час­
тью корпорации, может принести ему выгоду? Для ответа на
этот вопрос обратимся к схеме на рис. 4.1 и используем ее для
анализа стратегии на уровне хозяйственных подразделений. На
рис. 7.3 представлен один из трех основных способов уста­
новления связей между подразделениями.

138
Культура, стиль
и ценности
Хозяйственное /
подразделение X /
СТРАТЕГИЯ


/ / \ \
Структура Навыки
и системы л ресурсы
1

ч
СТРАТЕГИЯ
\

/ / \ \
Культура, Структура
стиль и ценности и системы


Хозяйственное подразделение Y

Рис. 7.3. Обмен опытом н ресурсами

1. Обмен ресурсами и навыками. В этом случае каждое подраз­
деление выигрывает от совместного использования ресурсов
и навыков. Например, подразделение X имеет богатый опыт
в области маркетинговой деятельности, а подразделение Y
относится к отрасли, где традиционно не разрабатывают
сложные маркетинговые стратегии. Используя опыт подраз­
деления X, подразделение Y сможет добиться конкурентных
преимуществ в своей отрасли. Другим примером может слу­
жить совместное использование каналов распределения, ис­
следовательских возможностей, центров обучения (см. при­
мер 7.2).
2. Обмен структурами и системами. Некоторые крупные кор­
порации повышают прибыльность своих вновь приобретен­
ных компаний путем совершенствования на них систем ру­
ководства и финансового контроля, а также путем реорга­
низации этих компаний на специализированные по видам
деятельности подразделения. В этом случае положительный
результат дает совместное использование ресурсов и опыта.
3. Обмен культурой и ценностями. В данном случае каждое от­
дельное хозяйственное подразделение выигрывает от осо­
знания принадлежности к единой корпоративной культуре

139
и приобщения к коллективным ценностям. Например, если
приобретающая корпорация отличается сильными тради­
циями в области инноваций, то это окажет положительное
влияние на успех приобретенной компании.

Пример 7.2

Передать маркетинговое мастерство сложнее,
чем сменить владельца (фирмы)
Может ли фирма, продающая масло, также продавать цемент?
Трудность при ответе на этот вопрос заключается в том, что при р
ничной продаже необходимо использовать различные методы и при­
емы торговли. Чтобы ваш магазин приносил прибыль, нужно нечто
большее, чем просто разложить товары на прилавке и продавать их с
улыбкой. Работа с товаром и обучение персонала важны, но являют­
ся лишь частью маркетингового мастерства. А некоторые наиболее
важные навыки чаще всего требуется передавать.
Работа с товарами достаточно специфична. Она, как правило,
индивидуализирована по товарам, а не целиком по рынкам. Так, на­
пример, знаток вин, который может помочь Tesko выиграть годовой
винный конкурс супермаркета, не сможет составить хороший косме­
тический набор. Операционные навыки гораздо легче передать, хотя
управление маленьким магазинчиком, торгующим серийными това­
рами мелких фирм на центральных улицах города (например, Boots),
отличается от управления огромным магазином, торгующим ограни­
ченным набором товаров по высоким ценам (например, Payless).
Даже навыки по управлению собственностью нельзя прямо пере­
нести с центральных улиц на окраины города. Порядок выдачи раз­
решений на планирование территории и стоянки для автомашин в
этих районах не одинаков. Да и поставка товаров в магазинчики, тор­
гующие медленно реализуемыми товарами, требует абсолютно иной
техники, нежели наполнение полок центральных магазинов, про­
дающих быстрореализуемые товары.
Тем не менее в 1990-х годах самыми преуспевающими рознич­
ными торговцами стали те, кто использовал наиболее легко переда­
ваемые навыки. Технология помогла компаниям W.H.Smith, Boots и
Marks & Spencer избежать жестокой конкуренции в торговле. А мето­
дика работы с персоналом, особенно его обучение, также важны и
способствуют удержанию лидирующих позиций М & S и Sainsbury.
Магазинам DIY удалось занять лидирующие позиции благодаря
компьютеризации кассовых аппаратов, так как это позволило обслу­
живать большее число покупателей. Но гораздо большую выгоду ком­
пьютерная система приносит магазину при управлении товарными
запасами, она передает информацию о количестве проданного това­
ра, где и в каком объеме надо пополнить полки магазина, и все это
гораздо быстрее и надежнее, чем визуальный осмотр продавцами.

140
Можно подумать, что эти супергиганты розничной торговли до
этого не подозревали, что они продавали, но так оно и было, а сегод­
ня компьютерная сеть приносит им такую прибыль, о которой они да­
же не задумывались.
Компьютерная система компании Boots, наиболее совершенная во
всей отрасли, похоже распространяется на магазины Payless и Halfords,
но есть большие сомнения относительного того, можно ли будет рас­
пространить профессиональные навыки персонала Boots на всю си­
стему магазинов DIY также легко, как и компьютерную систему.
The Guardian, 18 августа 1989.



Конечно, в отдельных случаях подразделения могут усилить
свои позиции путем установления связей более чем по одному
направлению, однако на практике успешно развивающиеся
корпорации стремятся сделать акцент на одном из них, чтобы
увеличить прибыльность своих подразделений. Чтобы обмен
быя эффективным, подразделения^ между которыми он проис­
ходит, должны находиться в родственных отраслях, иначе либо
отдача от такого обмена ощущаться не будесг, либо конкурентные
позиции приобретающей корпорации или приобретенной фир­
мы не улучшатся. Существует достаточно много свидетельств
того, что диверсификация в связанных отраслях дает лучшие
результаты, чем в несвязанных (см., например, М. Портер:
Harvard Business Review, май-июнь, 1987).


Как проходпт дпверспфпкацпя?
На наш взгляд, диверсификацию нужно начинать с приоб­
ретения уже существующей фирмы, а не с создания нового
бизнеса с нуля. Это необходимо потому, что появление нового
участника на рынке (нового предприятия) приведет к усилению
конкуренции в данном секторе. Вместе с этим существуют
примеры, когда предпочтение отдавалось не новым приобрете­
ниям, а процессу усовершенствования внутри самой корпора­
ции, особенно в тех случаях, когда могли возникнуть проблемы
при покупке фирмы и внедрении ее в уже существующую
структуру.
Трудности, которые связаны с приобретением фирмы, за­
ключаются в возможных различиях в культуре и ценностях. И
чем существеннее эти различия, тем труднее проходит процесс

141
интеграции. Период разногласий, переговоров и внутренних спо­
ров в ходе интеграции может продолжаться очень долго, отвле­
кая внимание руководства компании от самого главного —
улучшения конкурентных позиций предприятия в данной от­
расли.
В Японии, где исторически и юридически сложилось так,
что приобретение компаний в стране очень затруднено, фирмы
традиционно осуществляют диверсификацию за счет внутрен­
него развития. Суш1ествуюш;ая корпорация создает новое пред­
приятие; для новых специальностей либо готовят сотрудников
корпорации, либо нанимают специалистов со стороны и при­
вивают им корпоративное мышление.
Таким образом, успешные начинания позволяют накопить
ценный опыт в области организации компании, что в свою
очередь способствует развитию здоровой конкуренции между
подразделениями корпорации и дает толчок созданию новых
предприятий в отрасли.
До сих пор мы не упоминали вертикальную интеграцию как
одну из стратегий диверсификации. Такая стратегия заставляет
фирму либо двигаться вперед, осуществляя виды деятельности,
находящиеся "внизу по течению" (транспортировка, распреде­
ление, розничная продажа), либо двигаться назад ("вверх по
течению"), приобретая контроль над источниками сырья.
Корпорация может достигнуть этого либо путем приобрете­
ния фирм, либо за счет внутреннего развития. Если выбран
второй вариант, то первое, на что должно обратить внимание
руководство корпорации, это вопрос о том, сможет ли корпо­
рация эффективно работать в данной отрасли. И хотя движение
"по течению и против течения" непосредственно связано с
основной деятельностью корпорации, тем не менее во многих
отношениях это является движением в новые сферы деятель­
ности, в новые отрасли.
Что заставляет производителя одежды думать, будто он пре­
успеет в розничной торговле? Почему производитель стали смо­
жет успешно добывать руду (управлять шахтой)? Вертикальная
интеграция применяется тогда, когда корпорации необходимо
контролировать те сферы деятельности, которые она считает
жизненно необходимыми для своего успеха на рынке. Исследуя
в гл. 4 организационную структуру, мы отмечали, что вспомо­
гательный персонал вовлечен в те виды деятельности, которые
могут выполняться сторонниками исполнителями по субкон­
трактам. Крупные бюрократические структуры, связанные с

142
одной отраслью, часто выбирают вертикальную интеграцию,
чтобы контролировать как можно больше этапов процесса в
целом. Поэтому такие фирмы будут стремиться иметь хорошо
организованный вспомогательный персонал. Там, где сферы
деятельности корпорации слишком обширны, чтобы их можно
было эффективно контролировать с помощью одной руково­
дящей структуры, и там, где вертикальная интеграция была до­
стигнута путем приобретений компаний, необходима структура
с множеством подразделений (мультидивизиональная). Разница
между этой структурой и обычной дивизиональной, характер­
ной для большинства диверсифицированных корпораций, со­
стоит в том, что вертикально интегрированная корпорация
должна более тщательно координировать действия своих под­
разделений (например, интегрированной нефтяной компании
необходимо координировать деятельность подразделений по
добыче, очистке, транспортировке, переработке, распределе­
нию и розничной торговле).


Когда осуществлять дпверспфпкацню?
в своих книгах и публикациях Майкл Портер высказывает
мнение, что перед началом проведения диверсификг^ции необ­
ходимо осуществить три теста.
1. Тест на привлекательность. Отрасли, выбранные для дивер­
сификации, должны иметь либо привлекательную структуру,
либо потенциал для того, чтобы стать привлекательными.
Проблема заключается в том, что в таких отраслях будут
существовать высокие барьеры вхождения для новых участ­
ников. Кроме того, оперирующие в привлекательных отрас­
лях фирмы стоят очень дорого. Структурно непривлека­
тельные отрасли можно рассматривать лишь в том случае,
когда существует вероятность того, что корпорация может
своими действиями изменить ситуацию в самой отрасли,
либо если ожидается улучшение в структуре отрасли.
2. Тест на стоимость вхож^дения в новую отрасль. Золотым
правилом в данном случае является то, что издержки вхож­
дения в новую отрасль должны быть оправданы будущими
доходами. Проблемы возникают, если приобретающая кор­
порация сталкивается с конкурентами. Борьба между кон­
курентами может закончиться тем, что победитель заплатит

143
за свое приобретение сумму большую, чем рыночная стои­
мость приобретенной компании. А это означает, что в при­
обретаемом бизнесе должны скрываться такие нераскрытые
возможности, которые бы оправдали покупку.
3. Тест на дополнительные выгоды. Корпорация должна дать
своему новому подразделению какие-то значительные кон­
курентные преимущества, либо само подразделение должно
предложить возможности для повышения конкурентоспо­
собности всей корпорации в целом. Однако если это пре­
имущество заключается в реструктуризации "засыпающего"
вида деятельности, то корпорация должна продать это под­
разделение, чтобы обеспечить ресурсы для проведения по­
добной операции где-либо еще. Некоторые менеджеры иногда
путают понятия стоимости корпорации с ее размерами и не
решаются продать предприятия, которые уже не могут уве­
личивать стоимость корпорации.
При осуществлении диверсификации необходимо иметь по­
ложительные результаты по всем трем тестам, а не только по
одному или двум.



Какоп должна быть
структура корпорации?
Для того чтобы ощутить преимущества от разделения видов
деятельности между производственными подразделениями внутри
корпорации, сама корпорация должна быть структурирована
таким образом, чтобы способствовать передаче знаний, навы­
ков и ресурсов между структурными единицами. Ниже приве­
дены примеры структур и систем, которые способствуют опти­
мальному разделению ресурсов.
1. Объединение взаимосвязанных хозяйственных подразделений.
Такое объединение возможно на основе взаимосвязи между
производственными подразделениями, наиболее важными
для достижения фирмой конкурентного преимущества на
рынке. Потенциальные выгоды могут быть от взаимодей­
ствия, основанного на схожести производственных систем,
на доступе к общим рынкам сбыта, потребителям или от

<< Пред. стр.

стр. 15
(общее количество: 19)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>