<< Пред. стр.

стр. 16
(общее количество: 19)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

передачи знаний и опыта в области НИОКР.

144
2. Частичная централизация. В данном случае контроль над
определенными видами деятельности осуществляется цент­
рализованно, что приносит выгоду всем производственным
подразделениям компании (например, централизованное
осуществление закупок, оформление заказов и распределе­
ние продукции).
3. Создание комитетов и оперативных групп. Один из самых
легких способов общаться друг с другом ˜ это делиться
информацией на регулярной основе. Одной из причин воз­
никновения претензий по поводу того что выгода от синер­
гизма никогда не достигается, является недостаток усилий,
направленных на установление взаимосвязей между различ­
ными подразделениями.
4. Горизонтальное стимулирование. В большинстве случаев сти­
мулирование связано с экономической эффективностью кон­
кретного подразделения и зависит от результатов его дея­
тельности, что само по себе исключает возможность сотруд­
ничества и обмена информацией между данным подразделе­
нием и остальными. Следовательно, необходимо внедрить
какую-либо систему поощрений для руководителей подраз­
делений с целью активизировать взаимодействие между ними
(например, ввести систему бонусов, пропорциональных об­
щим успехом).
5. Поочередное руководство менедлсерами различными подразде­
лениями фирмы. В этом случае менеджеры могут непосред­
ственно видеть, каким образом и в каких ситуациях юаимо-
действие или наоборот разделение обязанностей могут при­
нести прибыль подразделению и фирме в целом. Это также
помогает создать эффективные каналы обмена информацией
между подразделениями и усиливает чувство принадлежности
к корпорации в целом, а не к отдельному подразделению.
Некоторые корпорации достигли взаимодействия между
своими производственными единицами путем непосредствен­
ного участия в процессе разработки стратегических планов
каждой из них. Этот стиль стратегического планирования лишь
один из множества различных подходов к руководству компа­
нией, сформулированных Гулдом и Кэмпбеллом. С целью
определения, какая структура и способ руководства компанией
являются наиболее эффективными, было обследовано большое
число крупных компаний, занимающихся одновременно несколь­
кими видами деятельности. В результате исследователи пришли
к выводу, что не существует одного какого-либо совершен-

145
Корпоративная и глобальная стратегия

Q Планирование
fl на уровне
И головного офиса Централизация
Я
U
\] Достаточно
Р сильное влияние СТРАТЕГИЧЕСКОЕ
головного офиса ПЛАНИРОВАНИЕ
П
Л
А
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ
Н
КОНТРОЛЬ
И
Р
О Слабое влияние
В головного офиса ФИНАНСОВЫЙ
А КОНТРОЛЬ
Холдинговая
Н
компания
^ Планирование
на уровне
предприятия

Жесткий
Гибкий Жесткий
финансовый
стратегический стратегический
контроль
контроль контроль

ВЛИЯНИЕ КОНТРОЛЯ

Рис. 7.4. Способы стратегического управления (из кн.: М. Goold,
А. Campbell Strategies and Styles. Oxford: Basil Blackwell, 1987)


НОГО подхода к руководству фирмой: применение того или
ИНОГО метода зависит от конкретной ситуации.
На рис. 7.4 ось ординат представляет собой влияние факто­
ра планирования, а ось абсцисс — влияние контролирующего
фактора. Чем выше мы поднимаемся по вертикали, тем боль­
шую руководящую роль в определении стратегии производ­
ственного подразделения играет головной офис фирмы. Чем
ниже мы опускаемся по вертикали, тем больше каждое подраз­
деление может само разрабатывать стратегию своего развития.
К контролирующему влиянию относится централизованное
установление жестких маргинальньгх пределов прибыльности и
размеров бюджета. В данном случае устанавливаются четкие
конкретные задания на краткосрочный период, осуществляется
тщательный контроль за их исполнением, и руководители про­
изводственных подразделений должны отчитываться в случае

146
расхождения с бюджетом. Таким образом, следуя рис. 7.4, мы
можем определить четыре способа руководства корпорацией.
1. Стратегическое планирование. Головной офис корпорации
полностью участвует в определении стратегии развития каждого
подразделения. Преимущества данного способа управления
следующие:
а) позволяет ввести систему контроля и взаимоувязки со сторо­
ны головного офиса в процесс разработки стратегии кон­
кретным подразделением;
б) способствует интегрированию стратегий разных подразделе­
ний;
с) создает стимул для разработки честолюбивой долгосрочной
стратегии развития, способной принести конкурентные пре­
имущества фирме.
Данный способ управления корпорацией наиболее приме­
ним в тех случаях, когда ее руководство заинтересовано в соз­
дании долгосрочной интегрированной стратегии развития своих
производственных подразделений и фокусируется на достиже­
нии конкурентных преимуществ в долгосрочном плане.
Но вместе с этим существуют и слабые стороны данного
подхода:
а) консультации с руководителями подразделений в ходе разра­
ботки стратегии могут занять слишком много времени, и, та­
ким образом, сама стратегия устаревает;
б) в психологическим плане это может привести к тому, что
руководители подразделений будут чувствовать себя менее
ответственными за выполнение намеченного плана, так как
они не принимали должного участия в его разработке;
в) головной офис корпорации может не располагать полной
информацией о том, что происходит на конкретном рын­
ке, обслуживаемом данным производственным подразде­
лением;
г) чем больше времени занимает процесс принятия стратегиче­
ских решений, тем больше вероятность снижения эффектив­
ности работы подразделений.
2. Финансовый контроль представляет собой полную проти­
воположность стратегическому планированию. В данном случае
руководители подразделений сами разрабатывают стратегию
развития с тем лишь условием, что они должны укладываться в
рамки отведенного им бюджета. Преимущества данного спосо­
ба следующие:

147
а) большая заинтересованность руководителей подразделений в
усовершенствовании разработанной на краткосрочный период
стратегии;
б) так как руководитель сам разрабатывает стратегию, то в слу­
чае возникновения проблемы их решение он ищет непосред­
ственно в разработанной им стратегии;
в) поощряющий фактор для профессионального роста самих
руководителей, которые в данном случае несут непосредствен­
ную ответственность за прибыльность своего подразделения;
г) данный способ руководства компанией наиболее эффективен
на очень крупных диверсифицированных фирмах, где голов­
ной офис не располагает исчерпывающими знаниями о том,
какая ситуация существует в конкретной отрасли и на кон­
кретном рынке.
Данный способ руководства компанией не предполагает со­
вместной деятельности и обмена опытом, и его сильная ориен­
тация на краткосрочную перспективу может негативно сказать­
ся там, где требуется долгосрочное планирование в области
принятия инвестиционных решений. В дополнение к вышеска­
занному следует отметить, что необходимость строго придер­
живаться установленного бюджета (это является неотъемлемой
чертой данного метода) может привести к ограничению воз­
можностей руководителей подразделений и их деморализации.
3. Стратегический контроль. Компании, которые придержи­
ваются данного способа, имеют в виду получение преимуществ,
заложенных в первых двух, но без их недостатков, поэтому не­
удивительно, что этот способ наиболее труден в применении.
Планирование происходит на уровне подразделений, но уже
разработанные стратегии тщательно рассматриваются на уровне
головного офиса. Финансовые показатели задаются централи­
зованно, что может привести к тому, что план и бюджет не будут
сходиться (например, средне- и долгосрочные инвестиционные
программы будут вступать в противоречие с финансовыми по­
казателями, запланированными на краткосрочный период). Фир­
мы, применяющие данный способ, могут использовать матрицу
Бостонской консалтинговой группы для управления хозяйствен­
ным портфелем. Если они ее используют, то руководители компа­
ний — "дойных коров'' — будут чувствовать себя ущербными, так
как их не считают перспективными. (А как вы будете чувство­
вать себя, если ваша компания попала в сектор "собаки"?)
Слабой стороной данного способа является то, что страте­
гические и финансовые цели, задачи долго- и краткосрочного

148
развития могут создать неопределенность. Руководителям под­
разделений часто будет трудно определить, какой из планов яв­
ляется наиболее приоритетным: агрессивный долгосрочный план
роста или краткосрочный план по достижению конкретных ре­
зультатов.
4. Руководящая роль принадлеэюит холдинговой компании. В
компаниях, которые придерживаются данного способа руковод­
ства, головной офис играет незначительную роль в руководстве
подразделениями. Чаще всего компании, которые начинали свое
существование с этого подхода, затем начинали применять
один из трех предыдущих способов.
По тому, какой из четырех вышеупомянутых способов при­
меняет головной офис диверсифицированной компании, мож­
но определить, насколько он помогает своим подразделениям
достичь максимальных результатов. Гулд и Кэмпбелл высказы­
вают предположение, что сбалансированный контроль в корпо­
рации может помочь подразделениям. Наличие контроля дает
уверенность в том, что разрабатываемые планы будут наиболее
точными и реалистичными, а также в том что руководители
подразделений точно выполняют намеченные цели.
Головной офис корпорации, определяющий для каждого
подразделения основные цели, может поощрять те из них, ко­
торые добились хороших результатов. И наоборот, там, где свя­
зи между подразделениями слабые — отсутствует и конкурен­
ция между ними. Тем не менее в корпорации, где головной
офис плохо информирован о ситуации в подразделениях, очень
трудно определить, каким образом поставленные перед руково­
дителями цели влияют на их заинтересованность в работе. Если
перед ними поставлены нереалистичные цели, то это скорее
всего оттолкнет руководителей подразделений от решения су­
ществующих задач. Если руководство внимательно наблюдает
за тем, что происходит в подразделениях корпорации, оно
своевременно сможет помочь ликвидировать проблемы, если
таковые возникнут в каком-либо из них. Чем точнее была
определена цель для подразделения, тем легче и быстрее можно
будет идентифицировать возникновение проблемы. Если перед
подразделением были поставлены слишком жесткие цели, в ко­
торых упор делался скорее на достижение количественных по­
казателей, а не на их соответствие существующей ситуации, ес­
ли головной офис не всегда уместно вмешивается в дела под­
разделения, то это может привести к принятию неправильной
стратегии и деморализовать его менеджеров.

149
Глобальная стратегия
Существуют два основных типа международной отрасли:
1. Многонациональная отрасль. Представляет собой совокуп­
ность национальных отраслей. Конкурентные преимущества
в одной из стран в большей или меньшей степени не зави­
сят от конкуренции.
2. Глобальная отрасль. Здесь на конкурентные преимущества в
одной стране сильно влияет положение в других странах.
Фирмы, принадлежащие глобальной отрасли, конкурируют
друг с другом по всему миру.
В некоторых отраслях многие виды деятельности, связан­
ные с производством, маркетингом и услугами, должны соот­
ветствовать определенным требованиям, предъявляемым к ним
в данной стране. В таких случаях эти требования играют суще­
ственную роль в создании конкурентного преимущества, и от­
расль будет тяготеть к многонациональному типу по своей
структуре. В других отраслях нет необходимости придерживать­
ся каких-либо специфических страновых требований. Преиму­
щества в данном случае будут достигаться за счет организации
деятельности на глобальной основе.
1. Экономия на масштабе. Корпорация, предлагающая стандарт­
ную продукцию на многих рьшках, может получить дополни­
тельную прибыль за счет широкомасштабного производства,
2. Преимущество кривой опыта. Фирмы могут получить допол­
нительную прибыль в результате обмена опытом и совместно­
го использования ресурсов в разных странах.
3. Преимущество географического полоэк:ения. Возможна ситуа­
ция, когда производство компонентов дешевле в одной
стране, их сборка — в другой, а проведение научно-исследо­
вательских работ — в третьей. Глобальная компания нахо­
дится в более выгодном положении при выборе мест распо­
ложения своих подразделений.
4. Сотрудничество с потребителями продукции, которые сами яв­
ляются многонациональными корпорациями. Если вашим клиен­
том является многонациональная корпорация, то деятельность
по ее обслуживанию на глобальном уровне окупится.
Эти и другие преимущества фирма может получить, если она
организована на глобальном уровне. Тем не менее компании

150
испытывали большие трудности по мере того, как их масштабы
росли. Наибольшие проблемы возникали у них с многочислен­
ными подразделениями, которым становилось все труднее коо­
перироваться друг с другом. Руководители подразделений стре­
мились, чтобы в их руках было сосредоточено как можно больше
контроля над бизнесом (и это вполне понятно, ведь это они в
конце концов отчитывались за работу своего подразделении). В
свою очередь это приводило к тому, что они неохотно исполь­
зовали компоненты, готовые продукты и результаты НИОКР,
разработанные в других подразделениях корпорации.
Самый трудный вопрос, стоящий перед глобальной компа­
нией, заключается в том, сможет ли она удовлетворить запросы
конкретной страны, не подвергая опасности свое положение
международной компании. Существует всего несколько продук­
тов, которые рекламируются одинаково независимо от страны
(например, Coca-Cola, Marlboro), но это лишь исключения.
Большинство глобальных корпораций применяют различные
подходы в маркетинговом продвижении своих товаров на рын­
ке в зависимости от страны, в которой они собираются их про­
давать. Например, тоник Schweppes рекламируется как ингре­
диент для алкогольных напитков в Великобритании и как без­
алкогольный напиток во Франции.
Timotei — глобальная торговая марка шампуней Unilever,
предлагает свою продукцию во всем мире как здоровое сред­
ство гигиены, но в зависимости от национальных особенностей
мытья волос, сам продукт меняется.
Должны существовать стимулирующие факторы, которые
бы подталкивали руководителей подразделений глобальной
корпорации к сотрудничеству. Постепенный процесс может
помочь руководителям подразделений быть заинтересованными
не только в успехе своего подразделения, но и в успехе всей
компании в целом. Этот процесс можно начать с обмена
информацией, с семинаров, конференций, обмена кадрами
(стажировками работников из одного офиса в другом офисе
данной корпорации). Затем можно организовать систему заку­
пок на региональном или даже на международном уровне. В
конечном итоге корпорация должна быть организована в соот­
ветствии со своим международным положением. В своей
основной работе о международной конкуренции Майкл Портер
определяет несколько факторов, которые необходимы отрасли
какой-либо страны для завоевания лидирующего положения на
мировом рынке.

151
Наличие благоприятных условий. В это понятие входит нали­
чие основных ресурсов, а именно навыков, опыта в данной
области, развитой инфраструктуры, научно-исследовательс­
ких институтов. В своей книге М.Портер отмечает также,
что те страны, где существовали какие-либо неблагоприят­
ные факторы, мешающие достижению конкурентного пре­
имущества, вынуждены были работать над решением пробле­
мы и в конечном итоге добивались еще больших преиму­
ществ по сравнению с другими странами (например, боль­
шие затраты на энергоносители вынуждают страны разраба­
тывать ресурсосберегающие технологии производства това­
ров, которые впоследствии пользуются спросом во всем мире).
Наличие спроса. На национальном рынке страны должен
существовать высокий спрос на высокотехнологичные про­
дукты. Если такой спрос отсутствует, то отсутствует и сти­
мул для корпорации заниматься совершенствованием и ин­
новациями.
Фактор родственных и поддерживающих отраслей. Факт на-
ли^шя в стране развитой сети родственных и поддерживающих
отраслей позволяет данной отрасли занять лидирующее по­
ложение на мировом рынке. Например, целлюлозно-бумаж­
ная отрасль в Швеции смогла достичь лидирующего поло­
жения на мировом рынке благодаря наличию родственных
и поддерживающих отраслей, которые в свою очередь тоже
лидировали на мировом рынке (химическая, машинострое­
ние, деревообработка и т.д.).
Стратегия фирмы, структура, конкуренция. Одним из самых
важных факторов является сильная конкуренция на нацио­
нальном рынке. Опыт показывает, что конкуренция на на­
циональном рынке жизненно необходима для фирмы. С од­
ной стороны, если правительство данной страны поддержи­
вает слияние фирм с целью создания монополий для выхода
на мировой рынок, это приводит к тому, что вновь создан­
ная монополия не может занять лидирующего положения на
мировом рьшке. С другой стороны, жесткая конкуренция между
фирмами данной страны является сильным стимулом разви­
тия и совершенствования. В конкурентной борьбе между на­
циональными фирмами не признают оправданий: они все иг­
рают на одном поле. Очевцдно, что принесенная в жертву эко­
номия на масштабе, которая может быть получена при слия­
нии фирм, с лихвой окупится выгодами жесткой конкуренции.
приложение
Анализ состояния компании
Worhgear Ltd

В приложении представлены обобщенные результаты анализа
состояния компании, полученные после многократного обсуждения
с менеджерами различных компаний. Приведенные данные не
подразумевают однозначных ответов на поставленные вопросы:
никогда не существует только одного решения проблем, с которы­
ми сталкивается фирма. Однако они показывают, как структуриро­
ванный подход к анализу может помочь в решении конечных стра­
тегических проблем.
Результаты анализа представлены в пяти частях. Каждая часть
относится к вопросам, сформулированным в гл. 2-6.


Глава 2
Мы можем использовать информацию этого учебного кейса,
чтобы сделать несколько полезных заключений о природе от­
расли, в которой функционирует компания Workgear. Но лри
рассмотрении отрасли возникают некоторые проблемы.
Если бы вы попытались применить в этом кейсе модель пя­
ти сил, вы бы обнаружили противоречивые факторы, влияю­
щие на степень воздействия некоторых из этих пяти сил. На­
пример, очевидно, что Workgear имеет дело с сильными поку­
пателями (один из покупателей — компания, сдающая одежду
во временное пользование, занимает шесть лидирующих пози­
ций и распределяет заказы среди своих клиентов по самым низ­
ким ценам). Некоторые конечные фирмы-потребители (такие,
как ВАА) не имеют достаточно опыта в покупке продукции в
этой отрасли промышленности, и более вероятно, что они бу-

153
дут стремиться к установлению более длительных отношений с
поставщиками. Один путь решения этой проблемы — проведе­
ние анализа пяти сил для двух главных групп покупателей, об­
служиваемых Workgear: компаний, сдающих одежду во времен­
ное пользование, и конечных потребителей.

Компанпп, сдающие оде^пду во временное
пользование
Сила конкуренции
1. Основой напряженной конкуренции является цена.
2. Большое число компаний в данной отрасли; имеющих оди­
наковые размер и производственные мощности.
3. Не прослеживается ярко выраженного роста спроса.
4. Затраты покупателей на "переключение" практически рав­
ны нулю.
5. Продукт (стандартная рабочая одежда) является более или

<< Пред. стр.

стр. 16
(общее количество: 19)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>