<< Пред. стр.

стр. 17
(общее количество: 19)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

менее товаром широкого потребления.
Угроза вхождения (появления новых конкурентов)
Существующая сильная конкуренция в этой отрасли (позво­
ляющая сделать вывод, что компании не хот5гг "входить" в нее)
говорит о том, что барьеры входа должны существовать независи­
мо от того, хотят ли компании присоединяться к отрасли.
Необходимо помнить, что структура отрасли может изме­
ниться — некоторые прибыльные компании могут уйти из нее,
спрос может расшириться, — делая ее более привлекательной
для вхождения.
1. Кажется не очень вероятным, что можно достичь значитель­
ной экономии на масштабах производства в этой отрасли.
2. Некоторые преимущества по издержкам обеспечиваются за
счет опыта, накопленного в производстве одежды. Это мо­
жет означать, что производитель одежды (например, выпус­
кающий джинсы) может сделать деловое предложение фир­
мам, сдающим одежду во временное пользование (например,
если у него есть свободные производственные мощности).
Данный производитель должен при этом установить конку­
рентоспособную цену (предельные издержки плюс покры­
тие накладных расходов).
3. Нет явной приверженности к товарной марке: компании по
прокату одежды при покупке руководствуются только ценой.

154
4. Каналы распределения и объем капиталовложений не пред­
ставляют собой существенных барьеров-для вхождения в от­
расль.
Угроза со стороны товаров-заменителей (субститутов)
Компании по прокату рабочей одежды покупают в данной
отрасли, чтобы обеспечивать обслуживание своих заказчиков.
Какие еще возможности выбора они имеют, кроме того, чтобы
покупать в Workgear? У них есть возможность выбора из имею­
щейся в продаже рабочей одежды, руководствуясь, главным об­
разом, целесообразностью и выгодой.
В зависимости от того, насколько широко мы определяем
отрасль, к которой принадлежит Workgear, эти компании, воз­
можно, будут приобретать продукцию у фирм, не входящих в
отрасль (например, импортировать из Юго-Восточной Азии
или Восточной Европы).
Сила покупателей
1. Компаний по прокату одежды немного (две или три), и они
приобретают большие партии продукции у каждой фирмы-
поставщика.
2. Так как затраты на приобретение одежды являются суще­
ственным элементом расходов компаний по сдаче одежды
во временное пользование, они, вероятнее всего, будут
стремиться сократить эти затраты.
3. Отрасли Workgear принадлежит значительное количество мел­
ких поставщиков.
4. Затраты на "переключение" для компаний по прокату
одежды невелики.
5. Компании-клиенты достаточно осведомлены об отрасли
Workgear (они могут совершенно точно сказать, каковы за­
траты на изготовление одежды).
Сила поставщиков
1. Workgear покупает ткань у одного поставщика. Мы не зна­
ем, существуют ли альтернативные источники этого типа
ткани, также мы не знаем, использует ли Юортап8 очевид­
ную зависимость Workgear от них. Мы также мало знаем о
том, где другие фирмы-производители получают ткань.
2. Workgear использует относительно неквалифицированную
рабочую силу и обучает ее за достаточно короткий проме­
жуток времени. Очевидно, что обеспечение рабочей силой
не является для компании значительный проблемой в дан­
ный момент.

155
3. в отрасли используется традиционное оборудование, и вряд
ли будет ощущаться его нехватка.
Подведение итогов по анализу сегмента, включающего компа­
нии по прокату рабочей одежды
На данном сегменте действуют три силы: очень сильные
покупатели, интенсивная конкуренция между существующими
фирмами-производителями, возможность появления новых
конкурентов (вхождение в отрасль довольно несложно). В на­
стоящее время не наблюдается серьезной угрозы со стороны
товаров-субститутов; Юортапз может использовать кратко­
срочную зависимость от него Workgear.

tioHeHHbie потребители
Интенсивность конкуренции
1. По сравнению с сегментом, включающим фирмы, сдающие
одежду во временное пользование, на данном сегменте дей­
ствует, как может показаться, меньше фирм.
2. Конкуренция в сегменте конечных потребителей, очевидно,
менее интенсивная, чем в рассмотренном ранее, частично
из-за того, что покупатели ориентируются не только на це­
ну (например, они заинтересованы в качественных характе­
ристиках одежды, таких, как фасон, удобство для работы,
разнообразие и т.п.)
3. Спрос в данном сегменте скорее всех будут расти по мере
того, как все большее число фирм будет убеждаться в пре­
имуществах рабочей одежды, сделанной на заказ.
4. У таких фирм, как Workgear, есть возможность завоевать
хорошую репутацию в отрасли. Затраты покупателей на
"переключение", вероятнее всего, будут значительны. В дан­
ном случае речь может идти об осязаемых (материальных)
затратах и о неосязаемых (нематериальных). Первые связа­
ны, например, с объяснением новому поставщику своих
требований; вторые — с лояльностью по отношению к су­
ществующим поставщикам, с дружескими чувствами к ним
и ощущением комфорта.
Угроза "вхождения" (появления новых конкурентов)
По сравнению с сегментом фирм, сдающих одежду во вре­
менное пользование, появление новых конкурентов, оспари­
вающих сегмент конечных потребителей, связано с большими
трудностями.

156
1. Существующие конечные потребители отличаются лояль­
ностью. Репутация фирмы играет большую роль.
2. Требуются дополнительные навыки (в моделировании одежды,
продажах и обслуживании).
Угроза со стороны товаров-заменителей (субститутов)
Здесь мы должны задать себе вопрос: "Какие потребности
удовлетворяются, когда данный клиент приобретает рабочую
одежду?". Помимо стремления обеспечить опрятный внешний
вид персонала и выполнить требования законодательства о здо­
ровье и безопасности (потребности, которые могут быть отне­
сены и к фирмам, сдающим одежду во временное пользование)
конечные потребители покупают рабочую одежду и по другим
причинам.
1. С целью продвижения корпоративного имиджа или индиви­
дуальности.
2. С целью мотивирования персонала и формирования ко­
мандного духа.
Если говорить о корпоративной индивидуальности, то удо­
влетворению этой потребности могут служить:
• корпорационная реклама;
• изменение логотипа;
• инвестиции в турнир по гольфу.
Мотивационные или оказывающие давление потребности
могут удовлетворяться с помощью:
• обучения руководящего звена и высшего руководящего со­
става;
• деятельности по организации работы в команде;
• выплат и других льгот;
• исполнения песен компании.
Таким образом, конечных потребителей могут привлечь
различные поставщики товаров-субститутов, если отрасль
Workgear остановится на достигнутом и будет предлагать слиш­
ком дорогую продукцию.
Сила покупателей
1. Конечных покупателей много, и они не организованы.
2. Конечные покупатели не осведомлены в достаточной сте­
пени об отрасли Workgear.
3. Покупка предметов одежды вряд ли является значительной
статьей расходов.

157
4. Конечные потребители несут значительные расходы по
"переключению" и вероятнее всего сохраняют лояльность
по отношению к единственному поставщику.
Сила поставищков
По сравнению с поставками, которые необходимы для об­
служивания компаний, сдающих одежду во временное пользо­
вание, здесь есть свои плюсы и минусы. Из-за разнообразных
требований конечных потребителей фирма Workgear и ее кон­
куренты должны иметь возможность пользоваться услугами
разных поставщиков при покупке тканей. Им необходим ди­
зайнерский талант, который может являться дефицитом (т.е.
для разработки моделей рабочей одежды в соответствии с тре­
бованиями конечных потребителей необходимы талантливые
дизайнеры — модельеры, а таких специалистов мало).
Подведение итогов по анализу сегмента, включающего конеч­
ных потребителей
Интенсивность конкуренции и сила покупателей в этом
сегменте значительно ниже. Покупатель скорее всего менее
чувствителен к ценам. Выход на данный сегмент представляет­
ся более сложным. Здесь также существует более серьезная
угроза со стороны товаров-субститутов и могут возникнуть
проблемы с предложением квалифицированной рабочей силы
(по некоторым специальностям).
В целом сегмент конечных потребителей структуры более
привлекателен, чем сегмент, включающий компании по прока­
ту рабочей одежды.

ЛЗСТ-анализ и анализ конк\/рвнтов
в кейсе содержится недостаточно информации для подоб­
ного исследования.


Глава 5
Потребптепьснпе првдпочтвнпя на сегменте,
представленном номпанпямп по прокату одеищы
1. Большой объем заказов.
2. Стандартная продукция, отвечающая требованиям специ­
фикации, прочная одежда.

158
3. Низкие цены.
4. Ограниченные возможности выбора.
5. Гарантированные поставки (хотя и не срочные).

Потрвбптвльскпв предпочтения на сегменте
нонечнын потребителей
1. Изготовление на заказ.
2. Удобство одежды.
3. Небольшие партии.
4. Помощь в дизайне, способность удовлетворять потребности
заказчиков.
5. Высокое качество изготовления, хорошие ткани, модная,
хорошо сидящая одежда.
6. Послепродажное обслуживание, замена бракованной про­
дукции.
7. Немедленная поставка.

Рекомендуемые общие стратегии
Для эффективного обслуживания сегмента, представленного
компаниями, сдающими одежду во временное пользование,
наиболее подходящей является стратегия лидерства по издерж­
кам, ориентирующаяся на производство стандартной простой
(без лишних украшений) одежды и на сокращение затрат на­
столько, насколько это возможно. Если при этом фирма ре­
шает работать только на данном сегменте (и если она направ­
ляет свою деятельность на удовлетворение нужд потребителей),
тогда можно говорить о сфокусированной стратегии лидерства
по издержкам.
Если исходить из того, что конечные потребители готовы
платить более высокую цену (в случае удовлетворения их тре­
бований), тогда наиболее подходящей является стратегия диф­
ференциации. Широта охвата в этом случае будет зависеть от
того, стремится ли Workgear охватить все группы конечных по­
требителей или концентрирует свое внимание на подсегменте
(например, на компаниях высоких технологий или на авиаком­
паниях).


159
Глава 4
Какой должна быть фирма Workgear, если бы она обслужи­
вала:
1. Только сегмент, включающий компании по прокату рабочей
одежды?
2. Только сегмент конечных потребителей?
3. Оба сегмента?


Номпанпп по прокату: идеальная организации
Навыки и ресурсы
1. Запасы.
2. Дешевая рабочая сила.
3. Большие группы производственных систем: производствен­
ные помещения, эффективное оборудование.
4. Опыт управления производством.
5. Навыки высшего звена руководства.
6. Рабочие навыки.
Структура и системы
1. Высокая специализация в производственном подразделе­
нии: рутинная работа.
2. Четкая иерархия и система отчетности.
3. Хорошо сформулированные должностные обязанности:
точное определение содержания работы.
4. Персонал техноструктуры: обучение, график производственно­
го процесса и контроль, гарантии качества.
5. Сквозная управленческая информационная система мони­
торинга и контроля за издержками.
6. Системы, обеспечивающие контроль запасов, производствен­
ного процесса, обучение, обслуживание.
7. Системы стимулирования.
Культура, стиль и ценности
1. Осознание важности высокой производительности и кон­
троля за издержками пронизывает всю организацию.
2. Строгий централизованный стиль руководства.
3. Бюрократическая (в лучшем смысле слова) культура.

160
Конечные потребители:
идеальная организация
Навыки и ресурсы
1. Разработка (особенно способность выявлять потребности
заказчиков и переводить их в производимый и приносящий
прибыль продукт).
2. Продажи и маркетинговый опыт (для обеспечения деятель­
ности).
3. Послепродажное обслуживание.
4. Квалифицированные рабочие, способные быстро перестраи­
ваться.
5. Опыт закупок.
6. Надежное распределение продукции.
7. Моделирование одежды и ее производство с помощью ком­
пьютера (чтобы обеспечить потребителю возможность уви­
деть разнообразные модели, цвета; прямая связь между
компьютерной моделью одежды и оборудованием по рас­
крою ткани).
Структура и системы
1. Гибкая малоизвестная структура управления, облегчающая
вертикальные и горизонтальные связи.
2. Продажи, разработка, закупка, производство, распределение
должны быгь хорошо скоординированы.
3. Индивидуальная ответственность за установления связей с
заказчиками и исполнение их заказов.
4. Хорошие системы оценки и учета издержек.
5. Системы гарантии качества.
Культура, стиль и ценности
1. Предпринимательская, но вместе с тем профессиональная
культура, которая ценит индивидуальные вкяады и инициа­
тивы.
2. Хорошие отношения между отделами и между руководством
и производственными подразделениями.
3. Консультативный стиль руководства.
На рис. 1 и 2 приведены цепочки ценностей, отражающие
основные требования двух сегментов.


161
Инфраструктура
Управление цепочкой ценностей с целью минимизации издержек \ \
компании

Управление Стимулирование
Обучение
\ ^
людскими ресурсами производства

Технологическое
\
развитие

Оценка продавцов Заказ
Закупки
\
Оптовые закупки материала

Низкий уровень Бьютрое
незавершенного предложение
производства товара

Точно в срок? Высокая степень Оптовые
утилизации поставки
Минимизация
расходов
/
Низкий уровень на маркетинг
брака и продажи


Материально- Производство Товародви­ Маркетинг Обслужи-
техническое жение и продажи вание
обеспечение

Рис. 1. Сегмент, включающий компании по прокату одежды
Инфраструктура
Координирование продаж/разработки товара/производства
компании

Управление Стимулирование
Дизайнерский
людскими ресурсами продаж
талант

Технологическое
развитие

Основа высокого
Закупки качества
Немедлен­ Понимание потреб­ Быстрый ответ
Гибкость
ные на обращение
ностей, ориентация
поставки
Качество на них
Создание образа
производителя
качественной
продукции




Обслужи­
Производство
Материально- Маркетинг
Товародви­
техническое вание
и продажи
жение
обеспечение

Ркс. 2. Сегмент, включающий конечных потребителей
Обспутпванпе двун сегментов:
идеальная организация
Если мы сравним различные организационные требования,
предъявляемые этими двумя сегментами, то сможем судить о
том, насколько осуществимо для фирмы обслуживание двух сег­
ментов одновременно. Некоторые требования являются одинако­
выми например:
1. Опыт закупок.
2. Системы гарантии качества.
3. Системы мониторинга издержек и их контроля.
Есть и другие требования, которые представляются похо­
жими, но для разных сегментов акцентируют внимание на раз­
личных аспектах. Например, если требуется график производ­
ственного процесса или системы контроля, то компаниям по
прокату одежды необходима система, способная справиться с
большими объемами стандартной продукции. Тогда как для
удовлетворения нужд конечных потребителей необходимы раз­
личные виды систем, способных справляться с небольшими пар­
тиями разнообразной продукции.
Некоторые организационные требования рассматриваемых
сегментов существенно отличаются друг от друга.
1. Организационная структура ( четко определенная, иерархи­
ческая при обслуживании компаний по прокату одежды;
для сегмента конечных потребителей — гибкая, свободная,
малозвенная структура).
2. Ценности (производительность, контроль издержек против
обслуживания потребителей).
3. Стили (централизованный, автократичный против консуль­
тативного).

<< Пред. стр.

стр. 17
(общее количество: 19)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>