<< Пред. стр.

стр. 2
(общее количество: 19)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

новка стратегической задачи определяется как первый этап в
процессе корпоративного управления. В стратегических уста­
новках закрепляются основные правила, в соответствии с кото­
рыми компания ведет бизнес. Правильные стратегические уста­
новки обычно включают следующие моменты:

13
1. Обище ценности и принципы.
2. Определение деятельности, которая служит удовлетворению
конкретных потребностей, обслуживанию избранных сег­
ментов рынка, и тому, как эти сегменты рынка будут завое­
вываться и какие методы будут использоваться для продви­
жения товаров/ услуг на рынок.
3. Могут быть также включены законные требования и пре­
тензии заинтересованных сторон (т. е. работников, акцио­
неров, потребителей, общественных организаций).
4. Отношение к росту и финансированию, децентрализации, инно­
вации и т. д.
Однако, чтобы ответить на некоторые из этих вопросов, ру­
ководству компании может понадобиться провести значитель­
ные исследования и анализ. Например, какие именно потреб­
ности удовлетворяет наш товар/услуга? На какие рынки мы
должны ориентироваться? Какие еще методы мы могли бы
применять? Какие ценности являются общими для компании и
устраивают ли они нас? Таким образом, формулирование стра­
тегических установок потребует практически столько же време­
ни и усилий, как и корпоративное планирование. Это не будет
проблемой до тех пор, пока руководство компании не станет
определять миссию фирмы, если соответствующие вопросы еще
недостаточно продуманы. Таким образом, мы ожидаем, что
компания будет применять более структурированный подход в
отношении стратегического управления и будет многократно
проходить стадии 1, 2 и 3 (рис. 1.3), пока команда разработчи­
ков не будет удовлетворена получившимся планом действий.
Напротив, давно действующая мощная компания, успешно
применяющая стратегический подход, будет чаще останавли­
ваться на стадиях 3, 4 и 5, и очень редко у нее будет возникать
необходимость пересматривать план действий.
Нет сомнений, что хорошо разработанная миссия фирмы яв­
ляется важным элементом эффективного стратегического менед­
жмента. Вопрос в том, является ли это лучшей отправной точкой
для начала процесса принятия стратегических решений. В этой
книге я придерживался взгляда, что оптимальным началом про­
цесса стратегического менеджмента является структурированный
анализ рыночной среды, в которой находится компания. В под­
тверждение этого приведу следующие доводы:
1. Анализ помогает команде менеджеров применять стратеги­
ческий подход без необходимости немедленно решать гло-'
бальные и противоречивые задачи.

14
ЭтапЗ Этап4 Этап5
Этап2
Этап1

Оцэнка результатов ^
Определение сферы Формулирование стра­
Постановка стратет-
Реализация стратеги­ деятельности и измене­
деятельности и форму­ тегии для достижения
ческих 148пеи и зэдач
ческого плана ние стратешческого
лирование стратетче- намеченных целей и
дня их достижения
плана иУйли методов его|
ских установок результатов деятель­
реализации
ности производства




Определение Пересмотр Возврат к этапам 1,
Переработка
Переформулиро­
при необходимости
повторно 2,3или4
при необходимости
вание при необхо
при необходимости при необходимости
димости




/ V. J ч. - / V.



Рис. 1.3. Процесс стратегического управления из KH.:A.Thompson and A.Strickland. Strategic Management
Concepts and cases. (Business Rublicationsjnc, 1987.)
2. Он помогает структурировать свой подход к проблеме, что
позволяет увидеть новые аспекты проблемы, которая кажет­
ся хорошо известной. Это заставляет менеджеров мыслить
глубже и способствует более широкому применению ими
инструментов и методов стратегического менеджмента.
Мы вернемся к стратегическим установкам в гл. 6, чтобы
рассмотреть, какую роль они могут играть в управлении страте­
гическими преобразованиями.


Разработка стратешческпк планов
По разным причинам некоторые компании глубоко не за­
нимаются процессом стратегического управления. К наиболее
важным из этих причин можно отнести следующие:
1. Высшее руководство не полностью владеет информацией о
реальном положении компании. Это может являться след­
ствием несовершенной информационной системы, которая
не позволяет менеджерам получать необходимую информа­
цию, чтобы правильно оценивать положение компании по
отношению к конкурентам, рыночному спросу, по относи­
тельным издержкам и т.д.
2. Старшие менеджеры сами создают для себя неправильное
понимание реального положения компании. Это происхо­
дит, как ни парадоксально, в тех случаях, когда менеджеры
считают себя отлично сработавшейся командой. Они разде­
ляют стереотипные взгляды друг друга на конкуренцию,
клиентов и рабочую ci^y. Они переинтерпретирзгют или иг­
норируют отрицательную информацию, которая не сходится
с их представлением об окружающем мире.
3. Существуют наделенные властью менеджеры, стоящие на
самом верху фирмы, которые очень заинтересованы в под­
держании "статус кво^'. Их положение и статус зависят от
следования существующей стратегии, и они не будут при­
ветствовать стремление сотрудников к инновации.
4. Распространенной проблемой является чрезмерная направлен­
ность высшего руководства на решение повседневньгк произ­
водственных задач. Это не позволяет менеджерам рассматри­
вать вопросы в долгосрочной перспективе и не позволяет им со­
средоточиться на развитии компании в стратегическом плане.
5. Прошлые успехи компании могут помешать менеджерам
объективно взглянуть на существующее положение. Более

16
того, прошлые успехи заставляют менеджеров придержи­
ваться испробованных стратегий, которые могут не подхо­
дить к существующим или будущим обстоятельствам.
6. Изменение курса может показаться признанием ошибоч­
ности предыдущих действий. В результате менеджеры, кото­
рые ранее принимали стратегические решения, будут ме­
шать развитию компании в ином направлении.
7. Еще одной причиной инертности может являться недоста­
точное понимание руководством источника благополучия
компании. Если они не могут понять, что именно является
конкурентным преимуществом компании, то могут предпо­
честь пустить корабль по течению из страха, что курица
может перестать нести золотые яйца.
В противоположность перечисленным причинам, застав­
ляющим поддерживать "статус кво", можно привести ряд си­
туаций или действий, которые могут побудить высшее руковод­
ство к рассмотрению проблем в стратегической перспективе.
1. Значительное снижение эффективности работы компании
может заставить руководителей пересмотреть правильность
принятой стратегии.
2. Неожиданные действия со стороны основных конкурентов
могут побудить высшее руководство к действию.
3. Скандалы и выражение недовольства со стороны менедже­
ров, работников или клиентов могут заставить срочно пере­
оценить положение организации.
4. Новый член команды высшего управленческого звена мо­
жет стать катализатором стратегических преобразований.
5. Программа развития менеджмента, даже если она не затра­
гивает высшее руководство, может заставить рассмотреть
необходимость сохранения "статус кво".
6. Необходимость в привлечении капитала может потребовать
подготовки бизнес-плана для того, чтобы показать инвесторам
наличие у компании эффективной стратегии на будущее.
7. Поглощение другой компанией требует представления пла­
нов и бюджета.
К сожалению, очевиден тот факт, что многие компании в
своей деятельности стремятся оставить все как есть. Часто необхо­
дима ситуация, близкая к кризисной, чтобы заставить высшее ру­
ководство на практике применять методы стратегического управ­
ления.
Возможно, основным препятствием для начала проработки
и воплощения новых стратегий являются повседневные дела.

17
Текущие проблемы не дают возможности реализовать стратеги­
ческие планы. Единственным способом избежать этого являет­
ся превращение разработки стратегии в формальный процесс.
Это не означает необходимость проведения бесконечных засе­
даний по планированию, горы бумажной работы и сложные
процедуры. В распорядке дня появится новый пункт, и в один
прекрасный момент мы все поднимем головы от текущих дел,
чтобы представить себе будущее нашей компании. Это собра­
ние и то, что за ним последует, могут быть неформальны —
единственное, что необходимо — это отвести конкретное время
для проработки именно стратегических вопросов.


Организации ппп фпрмы?
Большинство книг по стратегическому менеджменту напи­
саны с расчетом на читателя, работающего в компании, при­
надлежащей частному сектору, и можно встретить лишь редкое
упоминание о некоммерческих организациях (о стратегическом
менеджменте в некоммерческих организациях см.: С. Bowman
and D. Asch. Strategic Management. Basingstoke, MacmUlan, 1987).
Этой ссылки достаточно, только если принять, что методы и
инструменты стратегического менеджмента одинаковым обра­
зом применяются для обоих типов компаний.
Я все больше убеждаюсь в том, что многие из методов стра­
тегического менеджмента, описанные в данной книге, могут
успешно применяться как для фирм, так и для некоммерческих
организаций. Однако между фирмами и некоммерческими ор­
ганизациями существуют различия, которые непосредственно
влияют на стратегический менеджмент. Эти различия обуслов­
лены целями, для достижения которых данные организации и
фирмы были созданы.
При рассмотрении целей, которые реально преследуют фир­
мы, мы будем исходить из того, что фирмам необходимо получать
прибыль, так что все прочие цели (т.е. рост обьема продаж, доля
рынка, социальная ответственность, забота о служащих) отходят
по приоритетности на второй план. Это не означает, что эти (или
другие) цели не важны или не стоят вовсе перед некоторыми
фирмами. Дело лишь в том, что фирмы, которые не делают при­
были, в конечном итоге, не выживают. Некоторые из этих целей
можно рассматривать скорее как способ получить большую при­
быль — конечными целями они не являются (в частности, по-

18
пытки увеличить долю рынка, в результате влияют на прибыль­
ность). Мы также реально оценим различные социальные цели,
которые провозглашаются некоторыми менеджерами для того,
чтобы оказать влияние на общественное мнение, например, по­
казать, что данная фирма заботится об окружающей среде (до
тех пор, пока это ей ничего не стоит).
В некоторых фирмах цели, не связанные непосредственно с
получением прибыли, могут на некоторое время выходить на
первый план. Например, выживание может быть основопола­
гающей целью для фирмы, попавшей в сложную ситуацию, од­
нако эта цель должна рассматриваться как временная. В других
обстоятельствах, особенно тогда, когда акционеры не в состоя­
нии прямо повлиять на процесс руководства фирмой, цели
"управления" могуг доминировать (расширение структуры фир­
мы, создание парка служебных машин для повышения статуса
и пр.). Эти управленческие цели могут преобладать, однако
может наступить момент, когда прибыль сократится настолько,
что акционеры восстановят свое влияние над управлением
фирмой. До этого момента, естественно, фирма должна прино­
сить определенную прибыль.
Если вы разделяете мнение, что фирмы существуют для
того, чтобы делать деньги, тогда разработка стратегии фирмы
становится гораздо более ясной задачей. Другие проекты мож­
но рассматривать с точки зрения их влияния на прибыльность,
при этом результаты деятельности оцениваются и сравниваются
с показателями других фирм. И главное, основополагающая цель
получения прибыли может стимулировать весь управленческий
процесс, повышая чувство ответственности и инициативность
среди менеджеров. Ясная цель может являться стимулом к приня­
тию решений на всех уровнях управления, а не только для
высшего руководства.
Теперь рассмотрим ситуацию с некоммерческой организа­
цией: например, средней школой. Ее целью должно быть обра­
зование, однако как при этом оценить эффективность? Про­
смотреть результаты предыдущих экзаменов? Такая интерпре­
тация целей, стоящих перед школой, может удовлетворить тех,
кто непосредственно связан с этой школой, однако, другие мо­
гут расценивать иные цели как не менее важные. Например, раз­
витие талантов у детей во всех возможных областях, включая
музыку, танцы, искусство, спорт, театр, хобби и т. д. Многие
активно пропагандируют религиозное образование, тогда как
другие сетуют на политический аспект в образовании, которому
либо слишком много уделяется внимание, либо вовсе не уде-

19
ляется. Многие считают, что школа играет важную роль, так
как помогает детям найти достойное место в обществе. И в этом
плане могла бы помочь факультативная система выбора пред­
метов и организации занятий. Другие полагают, что подготовка
к самостоятельной жизни в обществе должна проходить через
развитие личности у детей и их способности к взаимодействию
с другими людьми.
Теперь усложним ситуацию и выясним, кто контролирует
школу. Мы знаем, что в конечном итоге фирмой руководят ак­
ционеры, но какие группы взаимодействуют в школе, какая из
них берет верх, когда школа начинает преследовать противоре­
чивые цели? Будут ли это учителя, родители, местная админи­
страция, департамент образования или ученики? Сомнения по
поводу того, кто реально контролирует школу, помноженные
на недостаток понимания целей, которые стоят перед школой
(и невозможность их количественной оценки), делает стратеги­
ческий менеджмент чрезвычайно сложной задачей. Отсутствие
точки отсчета (такой,как прибыль) означает, что школа не мо­
жет принимать решения со всей ясностью и определенностью.
Опытные стратегические менеджеры в таких обстоятельствах
умеют объединять политические и межличностные подходы
(для управления группами с противоречивыми интересами) с
определенным набором ценностей, или "видением". Воору­
женные ясностью целей, они затем могут задать направление и
оценить конфликтующие интересы. В этом смысле менеджерам
по стратегии некоммерческих организаций еще более, чем ме­
неджерам фирм, необходимы проработанные стратегии или
планы (если они намереваются стимулировать других, задавать
им ориентиры и вызывать у них доверие).


Разработка стратегпи
на корпоративном уровне п уровне
козяйственнык подразделенпп
Есть важные различия между разработкой стратегии на кор­
поративном уровне и на уровне структурных подразделений. В
данной книге под структурным подразделением понимается
целостная организация, которая обслуживает определенный
сегмент рынка и производит ограниченный набор товаров и
услуг. Эффективность деятельности подразделения обычно

20
Стимулирующий фактор
для формализации процесса Глава 1
разработки стратегии




Анализ ситуации в отрасли Глава 2




Формулировка реальной
Глава 3
стратегии




Оценка существующей
Разработка необходимой
организационной
организационной
структуры
структуры

Глава 5
Глава 4


Сравнение требуемой
организационной структуры
с существующей на предмет
оценки масштаба необходимых
преобразований

Глава 6


Начало управления процессом
преобразований




Рис. 1.4. Структура книги

21
оценивается с точки зрения прибыльности. Поэтому независи­
мая фирма (т.е. та, которая не контролируется материнской
компанией) будет являться отдельной структурной единицей,
так же как и отдельно взятое подразделение большой корпора­
ции, если оно удовлетворяет перечисленным выше критериям.
Таким образом, разветвленный конгломерат (такой, как Хан-
сон) будет состоять из большого числа структурных единиц.
В гл. 2—6 описывается стратегическое управление на уровне
отдельных хозяйственных подразделений. Все приведенные ме­
тодики и примеры относятся в основном к ним. В гл. 2 рас­
сматриваются вопросы, связанные с некоторыми аспектами ме­
тодики для анализа отрасли и конкуренции. В гл. 3 описаны
современные взгляды на конкурентные стратегии, а в гл. 4 рас­
сматривается применение компанией различных конкурентных
стратегий. В гл. 5 изучается внутренняя организация бизнеса.
Это предварительная стадия перед началом анализа проблем,
связанных с управлением стратегическими преобразованиями,
о чем говорится далее в гл. 6. Общая структура книги представ­
лена на рис. 1.4.
В гл. 7 описывается процесс принятия стратегических ре­
шений на корпоративном уровне. Мы провели такое разграни­
чение потому, что стратегические вопросы значительно разли­
чаются на разных уровнях и их одновременнс^е рассмотрение
может привести к путанице.


Развптпе навыков
стратешческого менеджмента
Нельзя научиться водить автомобиль, лишь прочтя об этом
книгу. Таким же образом, если вы хотите развить навььо! стра­
тегического менеджмента, необходимо применять их на прак­
тике. Однако вместо того, чтобы проводить эксперименты в
своей компании, можно попробовать применить изложенные в
книге принципы и методики для анализа конкретной ситуации,
описанной ниже. Прочтите сценарий пару раз, чтобы вникнуть
в положение дел на фирме. Задания в конце следующих глав
будут основываться на данной ситуации.
В конце книги приводится приложение, содержащее мне­
ния нескольких сотен менеджеров относительно ситуации. Про­
анализировав данную ситуацию, вы сможете сравнить ваши ре­
зультаты с мнением этих менеджеров.

22
Ситуация: WorkgearLtd.
Исполнительный директор Ле Барнс был обеспокоен, В
возрасте 62 лет, проработав длительное время в текстильной
промышленности и репшв, что наконец жизнь станет проще,
он столкнулся с еще большим число проблем. Раньше, в мо­
мент кризисных ситуаций на рынке, он принимал как долж­
ное целостность компании, теперь он сомневался в самой
фирме ˜ в людях, которые ее создали, и в их способности
работать вместе.

История

<< Пред. стр.

стр. 2
(общее количество: 19)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>