<< Пред. стр.

стр. 3
(общее количество: 19)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Компания была основана в 1927 г. под названием S. Ramsey
& Со. Самюэль Рэмсей, работая в Лондоне, купил участок
земли с целью организовать вместе с сыном текстильное
производство. Первоначально компания процветала, особен­
но за счет снабжения армии в период военных действий, oji-
нако затем бизнес пошел на спад и к 1967 г., когда отец был
уже в преклонном возрасте, а сын потерял интерес к делам,
контроль над компанией перешел в другие руки. Компания
была выкуплена фуппой, куда входили генеральный менеджер
Ле Барнс, исполнительный директор Алан Чедвик (сертифици­
рованный бухгалтер) и два клиента Чедвика — местный бака­
лейщик и владелец компании, производившей вентиляцион­
ное оборудование. Вчетвером они стали директорами, имея
равные доли участия в капитале компании. Однако интересы по­
следних двух носили чисто финансовый характер. Алан Чедвик
стал финансовым директором и председателем, а Ле Барнс —
исполнительным директором. На должность генерального ди­
ректора был нанят человек со стороны, но через короткое
время он уволился, как уволился и его последователь.
Компания работала в помещении, владельцем которого
продолжал являться младший Рэмсей. Он сдавал помещение
компании в аренду, возобновляя ее каждые 7 месяцев. Ле Барнс
и Чедвик поставили цель обеспечить прибыль на вложенные
инвестиции, в то же время погашая кредиты, полученные от
банков.
В 1967 г. в компании было занято 70 человек и недельный
объем производства составлял 1200 единиц одежды. В тече­
ние следующих двадцати лет число работников в компании
увеличилось до сегодняшнего уровня, 127 человек, с объемом
производства 6000 единиц одежды в неделю.
В 1982 г. компания была переименована в Workgear Ltd,
реорганизована и приобрела вид, который она имеет сегодня
(приложение 1). Были назначены дизайнер Колин Келли и

23
новый менеджер фабрики Артур Фаллер, а Стан Льюис, ранее
занимавший должность менеджера, был переведен с повыше­
нием на должность генерального менеджера. Были также
назначены менеджер отдела кройки, аналитик и специалист
по маркетингу. В настоящее время в компании Workgear ра­
ботают три представителя по продажам: один — в Сомерсете
(обслуживает юго-запад и часть Уэльса), один ˜ в Лондоне
(обслуживает Лондон, юго-восток, а также особо важных клиен­
тов компании) и последний, ответственный за реализацию,
работает на фабрике. Работа на посту руководителя марке­
тинговой службы, занимаемом Кейтом Виллиамсом, не яв­
ляется повседневным контролем за работой торгового персо­
нала, а связана с исследованием потенциальных рынков сбы­
та продукции Workgear, а также с поддержанием контактов с
крупными клиентами. (По совету Виллиамса, компания
впервые вышла на рынок белья, предназначенного для сдачи
во временное пользование.) В настоящий момент он изучает
возможности экспорта продукции компании в Европу.

Товары и рыннп
Со дня своего основания в 1927 г. компания производила
и реализовывала только рабочую одежду (комбинезоны, курт­
ки, брюки и рубашки). Все чаще такую одежду носят работ­
ники розничной торговли (персонал магазинов), транспорта,
а также водители грузовых автомобилей и менеджеры, а не
только рабочие в промышленности.
Кейт Виллиамс считает, что использование соответствую­
щей одежды для соблюдения санитарных норм и норм без­
опасности, а также желание создать особый имидж компании
приведут к росту спроса на товары Workgear.
Реализация продукции осуществляется по двум направле­
ниям: во-первых, продажа компаниям, занимающимся сдачей
одежды во временное пользование (некоторые прачечные), а
во-вторых, продажа конечному пользователю (рис. 1.5). По
данным направлениям продажи компании в настоящий мо­
мент делятся 50 на 50. Конечным пользователем продукции
является персонал таких фирм, как Boots, Kodak, Ross Foods,
Metal Box, Sunblest, Danish Bacon Company, a также ряд уни­
версальных магазинов. Второй тип потребителей — компа­
нии, сдающие одежду во временное пользование (цена про­
ката для одного рабочего зачастую не превышает ?1,50 в не­
делю), а также стирающие эту одежду для своих клиентов
(это такие компании, как Advanced Linen и Initial Semces,
многие из которых входят в более крупные группы, не
имеющие отношения к прачечным).

24
Сдача во временное
Конечный пользователь
пользование
Компании-
(промышленные фирмы,
прачечные
универсальные
магазины)

Продажа

Продажа

Производитель
Workgear Ltd

Рис. 1.5. Направления реализации Продукции

Продукция Workgear различается в зависимости от того,
для какой из фупп потребителей она предназначена. Одежда,
которая продается компаниям-прачечным, обычно постав­
ляется оптом (сотни предметов одежды) одного цвета, разме­
ра и дизайна. Продажу такой продукции гораздо легче про­
гнозировать (приложение 2), чем продажу одежды конечному
пользователю (десятки предметов одежды). Продажи компа­
ниям-прачечным поддерживают обороты компании, но, по
мнению Стана Льюиса, основные прибыли получаются от
продаж конечному потребителю.
Тогда как оба направления для сбьгга предусматривают не­
обходимость ведения переговоров с конкретным лицом, про­
мышленным покупателем, между ними существует разница в
том, какие факторы оказывают влияние на дизайн одежды.
Конечные пользователи более склонны прислушиваться к со­
ветам дизайнера из Workgear. Дизайн одежды для работников
компаний-прачечных начинается с типовой заготовки Workgear,
которая затем представляется для одобрения компании, бе­
рущей одежду во временное пользование. В этой компании со­
бираются мнения всех заинтересованных сторон (бухгалтеров,
работников службы безопасности, профсоюзов, служащих) и
учрггываются в спецификации, которая затем передается про­
изводителю для доработки одежды. Хотя этот процесс можно
считать демократичным, готовая одежда редко получается
дешевой или эстетичной.
Одежда для обоих видов покупателей изготавливается из
высококачественной ткани, содержащей волокна ручного изго­
товления, покупаемые у компании Klopman's, рггальянского
филиала компании Du Font's. Качество ткани хорошо заре­
комендовало себя среди компаний-прачечных. Имея срок ис­
пользования 3 года, готовая одежда получается прочной и хо­
рошо выглядит.

25
Высокому качеству ткани соответствует не менее высокое
качество шитья. Требуемое качество шитья в данном случае
гораздо выше, чем для одежды, поступающей в розничную
продажу. Недавно одна компания-прачечная — покупатель
продукции Workgear, отказалась принять партию одежды из-
за того, что карманы находились на 1/2 сантиметра от места,
указанного в спецификации.
Роль дизайнера, в обязанности которого входит обсужде­
ние с клиентом его пожеланий в отношении одежды, —
строго следить, чтобы одежда производилась с учетом инди­
видуальных потребностей каждого клиента.
Несмотря на то, что качество и сервис, предоставляемые
компанией Workgear, удовлетворяют покупателей, в настоя­
щий момент на рынке ведется жесткая конкурентная борьба
за получение контрактов на оптовые поставки. Всего несколько
лет назад компания Workgear могла проводить свою стан­
дартную ценовую политику: полная себестоимость плюс 10%.
Сегодня основным фактором, влияющим на получение зака­
за, является конкурентная цена. Опытные клиенты компании
(хорошо информированные о стоимости материалов, рабочей
силы и продолжительности работы) могут оценить себестои­
мость продукции Workgear. Жесткая борьба за заказы снизили
прибыль до минимума, так как теперь цены устанавливаются
в зависимости от предельных (маржинальных) издержек.
Последний контракт с компанией-прачечной оспаривался
пятнадцатью разными компаниями-поставщиками. Покупа­
тель отобрал шесть фирм, сделавших лучшие предложения, и
распределил заказ между этими шестью фирмами по самой низ­
кой цене. Из-за острой конкуренции за заказы от компаний-
прачечных и вытекающего отсюда снижения прибылей ком­
пания Workgear недавно предприняла попытку увеличить
объем продаж конечным пользователям.

Производство
Стану Льюису (генеральному менеджеру) и Джорджу Веб-
бу (главному инженеру) повышение эффективности пред­
ставлялось ключом к выживанию компании; оно могло бы
позволить компании предлагать конкурентные цены. Свою по­
зицию они подкрепили ?500 000 инвестиций в повышение
эффективности (контроль качества, модернизация оборудо­
вания, новое оборудование, схемы стимулирования персона­
ла) в течение последних двенадцати месяцев. Хотя никто
специально не занимается контролем за издержками, менед­
жеры принимают за основу стандарты (установленные аналити­
ками, осуществляющими контроль за качеством) и рассчиты­
вают применения в себестоимости по разным видам продукции.

26
в ретроспективе Стан Льюис рассматривает инвестиции в
повышение эффективности как часть общей стратегии
Workgear. Джордж Вебб, который недавно уволился после
размолвки с исполнительным директором, работал на компа­
нию Рэмсеев в течение тридцати лет. Зная до тонкостей про-
изводствещ^ые мошдости и помещение компании, он в тече-
рше последних пятнадцати лет вел успешную кампанию по
модернизации и внедрению нового оборудования, аварийно­
му ремонту, по реконструкции и даже по изобретению изме­
рительных приборов для ускорения процесса проверки ка­
чества одежды (подробно см. в приложении 2).
Стан Льюис полагает, что даже при введении в эксплуа­
тацию нового оборудования существует абсолютный предел
производственных мопщостей (определяемый размерами по­
мещений), составляющий 9000 предметов одежды в неделю.
Недавно компания вышла на уровень 7000 в неделю.
Напряжение, связанное с вводом нового оборудования и
введением контроля качества, стало сказываться на руководи­
телях компании. Из-за чрезмерной нафузки на руководство
Стан Льюис отложил решение насущного вопроса о переводе
производства в большее помещение (таких помещений нема­
ло в городе). Это позволило бы решить проблемы, связанные
с эксплуатацией ограниченных площадей в имеющемся арен­
дованном помещении.

Гуноводство м nef>cohan
Стан Льюис видит свою основную роль в качестве коор­
динатора и мирового судьи для членов команды. Он полагает,
что команда менеджеров из десяти человек слишком мала,
чтобы позволить себе иметь постоянные раздоры.
Квалификация ни одним из менеджеров не восприни­
мается как серьезная проблема. Все менеджеры имеют
лишь техническое образование. Повышение квалификации
ограничивалось нерегулярным посещением курсов не­
большой продолжительности, обычно тех, за которые пла­
тились большие деньги. Обучение персонала проводилось
в неформальном режиме на рабочем месте и занимало не
более шести недель.
Ротация персонала очень мала (увольнения обычно связаны
с замужеством, беременностью или переездом). Хоропше зарпла­
ты и дружественная атмосфера в коллективе, где к каждому на­
ходится индивидуальный подход, способствовали тому, что
многие жеьшхины работают на фирме уже долгое время.
Стан Льюис считает, что он как генеральный менеджер
несет ответственность за набор сотрудников и контроль за дей-

27
ствиями менеджеров, однако сам он недоволен и хочет поки­
нуть фирму, так как считает, что после пяти лет работы на своем
посту он не сможет больше совершенствоваться, находясь на
этой фирме, и единствешплм реальным продвижеьшем по
службе могло бы стать место в совете директоров. Недавно
друг Стана организовал свой собственный бизнес. Взяв кре­
дит в ?2000 и используя наемных рабочих, его фирма рознич­
ной торговли принесла в первый же год высокую прибыль.

Поспеднпе реэупьтаты деятельности
Несмотря на проблемы Стан может быть в определенной
степени удовлетворен последними ре:^шътатами продаж. Если всего
несколько лет назад обеспечение заказами на 5—6 недель работы
уже считалось достижением, то сегодня производственные мощ­
ности Workgear полностью загружены на 32 недели вперед.
Во многом рост производства произошел за счет получе­
ния заказов в результате проводившихся тендеров. Некоторые
клиенты рекомендовали фирму своим контрагентам. И в са­
мом деле, имя фирмы стало играть не меньшую роль, чем
собственно реклама. В бизнесе, где не используется рассылка
рекламных проспектов по почте, реклама продукции
Workgear ограничивалась редкими рекламными публикация­
ми в деловой печати. Была, однако, подготовлена брошюра (для
выставки в Европе) совместно с компанией Klopman's
(поставщиком материи), взявшей на себя часть расходов, свя­
занных с печатью. Несмотря на эту акцию поставки на экс­
порт были крайне малы.
Прогнозированием продаж занимается руководство компа­
нии при определенном содействии со стороны банка. Процесс в
основном заключается в коррекции показателей предыдущего
года в сторону увеличения или уменьшения в зависимости от тех
или иных причин (к счастью, крупные покупатели обычно ин­
формируют компанию о возможных заказах в будущем году, од­
нако потребности со стороны мелких покупателей и конечных
пользователей обычно непредсказуемы). Так как при прогнози­
ровании всегда используется консервативный подход, то обьгшо
реальные результаты улучшают показатели по прогнозам, что
оборачивается неожиданным приростом прибыли. В последнее
время рост рентабельности обеспечивается также и за счет роста
эффективности производства.

Будущее
На собраниях, проходивших в последнее время, выража­
лись различные мнения в отношении будущей деятельности
компании.

28
Один из наиболее крупнмх контрактов, по которому на­
верняка поступит предложение, — это контракт Британского
Управления аэропортов (БУА). БУА разместит заказ на одеж­
ду широкой номенклатуры, в том числе для регистраторов,
горничных и др. Это, как считается, дорогая одежда, требую­
щая высокого качества, декоративной отделки и индивиду­
ального дизайна. Использоваться одежда будет изначально
служащими аэропорта Хитроу (пилотные испытания). БУА
рассматривается как конечный пользователь. Покупатели в
этом случае будут гораздо менее опытными, чем в случае
компаний-прачечных, однако они будут обращать особое
внимание на качество, дизайн и своевременность поставок.
Необходимо предусмотреть наличие одежды нескольких раз­
меров с учетом потребностей служащих. Стан Льюис считает,
что компания Workgear, накопившая большой опыт в разра­
ботке дизайна одежды и обеспечивающая высокое качество
готовой продукции, смогла бы выполнить эти требования как
нельзя лучше.
Продажи универсальным магазинам требуют в первую
очередь своевременности поставок и обычно приносят боль­
шую прибыль.
В отличие от ситуации, когда товар продается компа­
ниям-прачечным, прямые поставки конечному пользователю
влекут за собой новые заказы, если сохраняются умеренные
цены. Хотя это и привлекательно, но может возникнуть много
проблем. Выбор материи, оценка необходимых запасов для
быстрой замены испорченной одежды, затраты времени на
составление дополнительных спецификаций — все это ляжет
на плечи работников компании Workgear. Клиент считает
компанию специалистом, и неудача будет означать потерю не
только прибыли от продаж, но и репутации, а также потен­
циальных заказов.
Реализация через розничную торговую сеть не слишком
привлекательна для менеджеров компании. Основными при­
чинами нежелания компании работать на данном рынке яв­
ляются характерный для него приоритет цены над качеством,
стремления к дешевизне, наблюдаемая тенденция сокраще­
ния партий продукции, необходимость широкой рекламы и
увеличения числа торговых представителей.
Еще одной темой для дискуссии являются новые тенден­
ции на рынке компаний-прачечных, в частности, все чаще
встречающаяся среди конечных пользователей практика соз­
дания своих собственных внутрифирменных прачечных и оп­
товой закупки одежды с целью сократить свои издержки за
счет экономии на оплате услуг компаний-прачечных. В на­
стоящий момент производители оборудования для компаний-
прачечных прилагают значительные усилия для стимулирова-

29
ния компаний, являющихся конечными пользователями, к
приобретению их оборудования для создания своих собствен­
ных внутрифирменных прачечных. Три года назад компания
Kodac купила оборудование для прачечной за ?250 000. Инве­
стиции окупились через восемнадцать месяцев.
Противники данной тенденции указывают на проблемы,
связанные с водоснабжением, стоком, наймом обслуживающего
персонала и законодательным регулированием. Несмотря на
это компания-конкурент (приблизительно такого же размера)
организовала совместное предприятие с компанией-произво­
дителем прачечного оборудования и в настоящее время пред­
лагает к продаже одежду и внутрифирменные прачечные од­
ним ''пакетом".
Динамично развивающаяся группа компаний Lantex, за­
нимающаяся производством рабочей одежды, одежды для де­
тей, а также зонтов, недавно предложила выкупить Workgear.
Предложение было отклонено советом директоров после
консультации с аудиторами.
Хотя руководителей Workgear очень волнует то, какие по­
следствия будут иметь такие изменения для фирмы, они по­
нимают, что их влияние на принятие решений крайне ма­
ло. Эти решения принимаются единолично исполнитель­
ным директором. В лучигем случае он иногда прислушивается
к советам других руководителей. Хотя они и недовольны су­
ществующей ситуацией, трех других акционеров и банк
такая ситуация вполне устраивает. Решение относительно
выплаты дивидендов принимают сообща Аллан Чедвик и
Ле Варне.
Ряд инцидентов в последнее время еще усилил неприязнь
между старшими менеджерами и Ле Варнсом. Шесть месяцев
назад, когда вводился новый режим работы. Стан Льюис за­
тормозил выполнение заказов, чтобы в этот период не допус­
тить спада производства. Ле Варне узнал о накоплении из­
бытков сырья и настоял на их сокращении, чтобы обеспе­
чить нормальные показатели оборачиваемости запасов. Затем
последовали несколько недель, когда рабочие, обслужи­
вающие машины, оставались незанятыми и получали пособие
за простой. Еще одним непопулярным решением стало наз­
начение представителя по продажам без предварительной
консультации с Ларри Амесом — главным менеджером по
продажам.

Эта ситуация взята из работы "S. Ramsey & Со Ltd" доктора Д.
Дженнингса из Трент Политекник и М.Д. Скотта из Крэнфилдской
школы менеджмента, предназначенной для обсуждения в аудитории.



30
Прппотеипе I Организационная структура компании
Workgear

Директора




Менеджер
Генеральный Главный менеджер
Главный инженер
по маркетингу
менеджер по продажам
(Джордж Вебб)
(Кейт Виллиамс)
(Стан Льюис) (Ларри Амес)



Представители
Помощник
по продажам




Менеджер по продукции
Сотрудники Менеджер Дизайнер
офиса (Артур Фаллер) отдела кройки (Колин Келли)



Главный контролер Ведущий специалист



<< Пред. стр.

стр. 3
(общее количество: 19)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>