<< Пред. стр.

стр. 5
(общее количество: 19)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

производимой продукции и услуг уровень прибыли в данной
отрасли будет относительно низким. И напротив, слабое дей­
ствие данных сил позволяет повысить уровень цен и достичь
уровня прибыли выше среднего по отрасли. Фирмы способны
воздействовать на каждую из пяти сил посредством собствен­
ной стратегии. Однако некоторые нововведения отдельных
фирм могут привести лишь к недолгому преимуществу, и когда
они начнут использоваться всеми остальными фирмами, это

40
приведет лишь к ухудшению положения в отрасли в целом.
Например, фирма, первая начавшая рекламную кампанию, за­
воюет значительную долю рынка. К тому времени, когда все
остальные фирмы данной отрасли в свою очередь начнут рекла­
мировать свою продукцию, единственными, кто останется в выиг­
рыше, будут рекламные агентства и телевизионные компании.
Определяющим фактором в отношении прибыльности от­
расли является следующее — смогут ли фирмы получить и со­
хранить для своих клиентов стоимостные преимущества или же
они будут потеряны в ходе конкурентной борьбы. Структура
отрасли определяет, кому же достанутся эти преимущества.
1. Вновь пришедшие на рынок фирмы лишают своих конку­
рентов преимуществ, либо предлагая продукцию по более
низким ценам, либо увеличивая затраты на конкурентную
борьбу.
2. Наиболее крупные и сильные клиенты способны сами
удержать созданные для них стоимостные преимущества.
3. Фирмы, производящие товары-заменители, устанавливают
верхнюю границу цен на свой товар (так как это даёт воз­
можность при общем повышении цен на данном рынке
привлечь на свою сторону часть покупателей).
4. Наиболее крупные поставщики способны присвоить себе
предназначенные покупателям стоимостные преимущества;
при этом они используют средние фирмы, имеющие на
рынке лишь небольшую долю.
5. В результате конкурентной борьбы, например, при^ проник­
новении на рынок новых фирм, стоимостные преимущества
либо переходят покупателям (в форме снижения уровня
цен), либо происходит увеличение затрат на конкурентную
борьбу (то есть на усовершенствование производственных
мощностей, разработку новой продукции, рекламу, марке­
тинг).
Необходимо отметить, что успех фирмы напрямую зависит
скорее от степени привлекательности отрасли, в которой эта
фирма работает, нежели от превосходно проводимой в жизнь
ее управленческой стратегии. В ситуации, когда спрос значи­
тельно превышает предложение и доступ на рынок ограничен,
даже при весьма среднем уровне менеджмента фирма способна
добиться высокого уровня прибыли. И если рыночная конъюн­
ктура в целом благоприятная (способствует расширению спро­
са), то, вероятно, многие отрасли станут привлекательными.

41
Взгляд в будущее
проведенный анализ дает нам представление о структуре
отрасли, однако более интересным было бы понять, каким
образом может измениться действие пяти сил нашей модели
в будущем. То, что мы имеем, — это своего рода фотография
рынка в определенный момент времени; то, что нам необхо­
димо, — это внести в модель элемент динамики. Схема на
рис. 2.2 отражает так называемый динамический подход.



Цикл жизни отрасли
Стадия развития отрасли (ее жизненного цикла) опреде­
ляет характер конкурентной борьбы. Например, особеннос­
тью относительно новой отрасли является большое количе­
ство фирм, стремящихся в нее проникнуть. Они идут в от­
расль, где спрос значительно превышает предложение и где
нет необходимости бороться с конкурентами за каждого по­
купателя. На этом первоначальном этапе не существует пра­
вил игры. Это означает, что спрос на представленную про­
дукцию стимулируется самыми различными способами: одни
фирмы проводят активную рекламную компанию, другие
при продвижении товара на рынок пользуются своим досту­
пом к каналам распределения. Нередко захват части рынка
на начальном этапе приносит свои плоды на более поздней
фазе, особенно если по мере накопления опыта у фирмы
появляются преимущества, и процесс этот опережает рост
конкуренции. Это, однако, подразумевает, что основа кон­
курентной борьбы не меняется. В противном случае (напри­
мер, если конкурентная борьба перейдет из сферы производ­
ства, где она выражалась в стремлении снизить себестои­
мость продукции, в сферу продвижения товара на рынок, что
подразумевает поиск новых маркетинговых стратегий) пре­
имущества фирмы будут не столь очевидны.
По мере перехода отрасли в стадию зрелости фирмы начи­
нают понимать и принимать определенные правила, учитывать
пожелания клиентов, касающиеся качества, исполнения товара,
в отрасли устанавливаются стандарты. В период перехода к стадии

42
Изучение кривой.
процесс инноваций! i стоимость проникновения на рынок
Рост способствует проникновению на рынок

->
Вновь пришедшие на рынок меняют правила



Изменения: потребностей, сегментов, каналов сбыта, числа покупателей

Товары широкого потребления -^ дифференцированный продукт


СПАД
ЗРЕЛОСТЬ
РОСТ
ВНЕДРЕНИЕ
^>
Нововведения: продукция, процесс производства, маркетинг


Рост стоимости предложений t i количество предложений, товаров-субститутов
•{>


Изменения.
цен товаров-субститутов, сравнительных xapaKTepncTHKJ' затраты по переключению на использование товаров-субститутов
•О


Рис. 2.2. Движущие силы
зрелости конкуренция становится более жесткой, так как быст­
рый рост фирмы на данном этапе может быть достигнут лишь
путем отвлечения клиентов от фирм-конкурентов. Накоплен­
ный опыт не приносит более ощутимых преимуществ, так как к
этому моменту практически все фирмы отрасли воспользова­
лись данным источником, получив все возможные преимуще­
ства. Специфической особенностью данной стадии является
переход к ценовой конкуренции, поскольку предлагаемая про­
дукция постепенно становится однородной, а попытки ново­
введений быстро котируются.
В отраслях, испытывающих спад, лишь наиболее опытные в
профессиональном отношении фирмы могут добиться опреде­
ленного уровня прибыли; неудачливые фирмы покидают от­
расль. В УСЛОВИ51Х, когда барьеры выхода из отрасли высоки,
что заставляет убыточные фирмы остаться на рынке, степень
конкурентной борьбы возрастает, что приводит к хроническому
избытку производственных мощностей.


Взаимодействие пяти сил
Изменение одной из пяти сил может повлиять на остальные
силы. Представим себе ситуацию, когда технологический про­
рыв дает возможность более легкого проникновения на рынок.
Если уровень прибыли в данной отрасли выше среднего, фир­
мы будут стремиться туда проникнуть. Это, в свою очередь, со­
здаст условия для более жесткой конкуренции, в то же время
положение покупателей станет более выгодным, у них появится
более широкая возможность выбора, что, несомненно, приве­
дет к столкновению интересов конкурирующих фирм. Таким
образом, силы на рынке взаимосвязаны: изменение одной из
них вызывает изменение остальных.
Здесь существует немаловажный момент. Прибыльность
каждой отрасли определяют всего лишь одна или две силы. На­
пример, в отдельных отраслях — сила покупателей (например,
продажа через сеть супермаркетов, торговля в сфере оборонной
промышленности); в других отраслях прибыль могут определять
поставщики. Таким образом, при выборе стратегии фирмам не­
обходимо принимать во внимание именно определяющие силы
и пытаться занять наиболее выгодную позицию по отношению
к конкурентам.

44
Прогнозмрованпе пзмененпй
Прогнозирование, несомненно, является сложным процес­
сом. Одним из способов изучения данной проблемы является
рассмотрение тенденций изменения окружающей среды. Ус­
ловно макросреду, в которой действует фирма, можно поделить
на четыре сектора.
1. Политическое окружение.
2. Экономическое окружение.
3. Социальное окружение.
4. Технологическое окружение.
Данная техника анализа известна под названием ПЭСТ или
СТЭП^ ; она позволяет более широко взглянуть на то, как вли­
яет окружение на конкретную фирму. Ниже приводятся в каче­
стве примера тенденции и возможные изменения в четырех ос-
HOBHbDC секторах.
Политические факторы
Правительство лейбористов
Ужесточение законодательства в области окружающей среды
Восстановление профсоюзов
Распад СССР
Объединение Германии
Конец холодной войны
Социальные факторы
Недостаток квалификации: появление альтернативных рынков труда
Мифация квалифицированной рабочей силы
на юг Франции/Испании
Рост числа работающих на дому
Бум в индустрии отдыха и развлечений
Экономические факторы
Валютный союз
Ориентация курсов валют на курс немецкой марки
Рост инфляции
Спад в отраслях оборонной промышленности
Перемещение финансового центра во Франкфурт
Технологические факторы
Рост числа аварий нефтяных танкеров
Бурное развитие общественного транспорта
Замена стальных частей в машинах, приборах
Новые средства лечения простудных заболеваний

^ ПЭСТ, или СТЭП, соответствует английской аббревиатуре PEST или STEP
(political, economic, social, technological environment). Термин STEP может быть
также истолкован и как пошаговый анализ (от английского выражения step by
step). — Примеч. научн. ред.

45
•^— Покупатели
Соперничество между




Технологические




Политические Q

Рис. 2.3. Тенденции изменения макросреды и структура рынка


Однако даже если в соответствии с нашим прогнозом дан­
ная тенденция (например, повышение внимания к проблеме
охраны окружающей среды) сохраняется, не всегда ясно, как
это отразится на фирме (рис 2.3). Мы может использовать мо­
дель пяти сил в качестве связующего звена между макросредой
и непосредственно фирмой. Однако мы можем обдумать, как
данные тенденции могут повлиять на каждую из пяти сил.
Возьмем в качестве примера уже упоминавшийся фактор
повышения внимания к проблеме охраны окружающей среды и
посмотрим, как он может повлиять на модель пяти сил в от­
расли машиностроения.
1. Конкурентная борьба. Объем продаж фирмы напрямую зави­
сит от того, придерживается ли фирма экологических норм
и как она доказывает это на деле. Традиционные правила
игры меняются по мере того, как остальные фирмы прини­
мают стратегию "зеленых". Очевидно, что если фирма не
приняла данную стратегию, это становится ее значительным
недостатком.

46
2. Сила покупателей. Лоббирование и давление со стороны
различных групп может в значительной степени повлиять
на выбор покупателя.
3. Новые конкуренты. Принятие различных норм и ограни­
чений в сфере защиты окружающей среды способствует
появлению новых барьеров для фирм, пытающихся вне­
дриться в данную отрасль. Однако фирмы, выполняющие
все эти требования, могут ориентироваться на клиентов,
которых экологичность товара волнует гораздо больше, не­
жели его цена.
4. Сила поставщиков. Одни фирмы теряют влияние в отрасли,
другие завоевывают его (как, например, производители ка­
талитических конвертеров).
5. Товары-заменители. Может сложиться негативное отноше­
ние к автомобилям, как к загрязнителям окружающей сре­
ды. В этой ситуации более популярными могут стать вело­
сипеды и общественный транспорт.
Каков смысл данного анализа и зачем вообще задумываться
о неясном будущем? Если понять конкурентную динамику от­
расли, можно думать о том, какие шаги предпринимать, что
необходимо поменять, как использовать те или иные возмож­
ности. Фирма может либо приспособиться к изменяющимся
условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить кон­
курентную среду. В следующей главе мы рассмотрим, как это
происходит.
"Кто предостережен, тот вооружен". Если ваша компания
чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее, то
велика вероятность того, что вы скорее будете держать под
контролем будущую ситуацию, а ваши конкуренты смогут лишь
реагировать на нее.


Покупатели на рынке
прежде чем завершить анализ модели пяти сил, хотелось бы
более подробно остановиться на ее части, касающейся силы
покупателей на рынке. В упрощенном варианте модели покупа­
тели предъявляют спрос на какую-то конкретную продукцию.
Однако покупателей можно разделить на несколько сегментов
(групп), предъявляющих разные требования к товарам. По мере
развития отрасли появляются новые объекты спроса, одни сег-

47
менты делятся на более мелкие подсегменты, другие исчезают.
Если ограничить рассмотрение отрасли лишь внутренним рьшком,
то новой возможностью ее развития может стать прилив иност­
ранных покупателей, заинтересованных в данной продукции.
Вернемся к примеру отрасли по производству часов и раз­
делим покупателей на сегменты в зависимости от нужд, кото­
рые приобретаемый товар удовлетворяет.
1. Функциональная потребность (данная группа покупателей
заинтересована лишь в том, чтобы знать время).
2. Предмет украшения (этих покупателей прежде всего волну­
ет оформление товара).
3. Показатель положения в обществе (здесь наиболее важным
является марка производителя, которая должна быть извес­
тна, особенно в высших кругах).
4. Особые требование к точности часов (это важно, например,
для водолазов, пилотов, медсестер).

Пример Z.1

Автомобиль как явление моды
Миллионы японских покупателей сейчас смотрят на автомобили
больше как на составляющие моды или как на игрушки для взрослых,
а не как на средство передвижения. Ярким подтверждением этому
являются планы компании Wacol — производителя дамского белья —
продавать в 1991 г. свою собственную машину.
Много машин выезжает на улицу только по выходным. Потреби­
тельский налог, введенный недавно, снимает налог на модели с объемом
двигателя больше 2000 куб. см. Японские покупатели хотят сейчас
иметь большие автомобили. Они также хотят иметь машины более
щеголеватые, а не просто ящики на колесах. В результате рынок стал
сегментированным, с самым быстрым ростом спроса на "специальные"
машины (т.е. спортивные модели) и RVs (с приводом на четыре колеса).
''Покупатель, о котором идет речь, — говорит менеджер по про­
изводству модели ''Silvia" (хорошо продающейся новой спортивной
машины компании "Nissan"), — 27-летний мужчина, пригласивший
свою подругу на обед. Когда он отвез ее домой, отец, встречавший их
у дверей, сказал своей дочери, что ее новый знакомый слишком мо­
лод. Но когда он увидел его машину, мнение его переменилось". Эта
картина далека от традиционного образа высокооплачиваемого тру­
доголика с его неизменно белой тойотой.


The Economist, 21 октября 1989.


48
Сегментация может также осуществляться по демографи­
ческим и социологическим критериям, таким, как возраст, об­
щественное положение, доход, пол и т. д. Это предполагает
большую детализацию потребностей покупателей.
При первоначальном анализе отрасли может оказаться, что
более эффективным бьию бы провести сегментацию, а затем
анализировать каждый из сегментов, используя модель пяти
сил. Необязательно устанавливать точные границы той или иной
отрасли. Разумнее было бы скорее разделить отрасль на не­
сколько подотраслей, направляя свои действия не на целый
рынок, а на каждого конкретного потребителя. Таким образом,
чем более широко мы определяем группу потребителей (и
обобщаем их потребности), тем меньше вероятность того, что
мы точно и правильно определим нужды конкретных групп по­
требителей. Однако если более глобальный подход дает вам
возможность лучше понять структуру отрасли и определяющие
ее тенденции, придерживайтесь данного метода анализа. Здесь
даны не твердые правила, а варианты.
Может возникнуть проблема определения границ отрасли,
особенно если берется широкая отрасль, ориентированная на
производство конечного продукта. Существует точка зрения, что
только потребитель способен определить, какие именно фирмы
на рынке конкурируют между собой. Во всяком случае можно
согласиться с тем, что только если фирма удовлетворяет потреб­
ности покупателя, она может считаться частью отрасли. Это не
научная точка зрения; можно открыть какие-то новые стороны
данной отрасли, если попытаться посмотреть на все глазами
потребителя и понять, кого они считают вашими конкурентами.


Анализ коикурентной среды
Многие менеджеры полагают, что они знают своих конку­
рентов и знаний этих достаточно. Однако немногие фирмы
действительно глубоко занимаются изучением своих конкурен­
тов. Знание своего врага может помочь в том случае, если, на­
пример, фирма намеревается предупредить стратегические хо­
ды, которые собирается предпринять конкурент. Системати­
ческое изучение конкурентов и их стратегий поможет лучше
понять природу конкуренции в отрасли. Таким образом анализ
конкурентов может помочь наиболее эффективно использовать
модель пяти сил.

49
в данной главе мы приводим схему, в соответствии с кото­
рой строится данный анализ и ряд вопросов, на которые следу­
ет получить ответ.
1. Рассмотрите существующих и потенциальных конкурентов.
Здесь необходимо тщательно подойти к определению тех по­
требностей, которым отвечают ваши товары или услуги,
иначе есть вероятность неполного анализа конкурентов.
2. Основными вопросами, которые следует задать, являются:
а) Чем в настоящее время занимается фирма-конкурент?
б) Чем она может заняться (в ближайшей перспективе)?
в) Что движет конкурентом?
г) Какие стратегические шаги он может предпринять?
д) В чем уязвимость конкурента?
3. Для того чтобы получить более или менее целостное пред­
ставление о конкуренте, достаточно выяснить четыре ос­
новных момента.
• Его цели.
• Предполагаемое развитие.
• Проводимая стратегия.
• Возможности.

Цели
Анализ целей показывает нам, насколько удовлетиорен сво­
ей деяггельностью конкурент, насколько вероятны какие-либо
шаги и меры с его стороны и как он может отреагировать на
предпринятые нашей фирмой действия. Анализ целей должен
проводиться на уровне хозяйственного подразделения, а также
на корпоративном уровне.
Анализ целей на уровне хозяйственного подразделения
1. Прибыль. Придерживаются конкуренты долгосрочной или

<< Пред. стр.

стр. 5
(общее количество: 19)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>