<< Пред. стр.

стр. 6
(общее количество: 19)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

среднесрочной стратегии в отношении прибыли? Насколько
быстро меняется уровень прибыли фирмы при изменении
ситуации на рынке ценных бумаг?
2. Идут ли фирмы-конкуренты на риск? Готовы ли они риск­
нуть и сделать первыми решающий шаг или они предпочи­
тают идти вслед за остальными по уже протоптанной тропе?
3. Стремятся ли они быть лидерами на рынке? Лидерами в об­
ласти технологий? Готовы ли они взять на себя ответствен­
ность перед обществом?

50
4. Организационная структура фирмы (распределение обязан­
ностей) также определяет ее приоритеты (кто непосредственно
подчиняется высшему должностному лицу?)
5. Важным фактором является также процедура контроля и
принятия решений.
6. Уровень квалификации исполнительного директора может
также являться индикатором решений, принимаемых фирмой.
7. Достижение консенсуса на уровне совета директоров. Раз­
деляют все члены ли совета директоров точку зрения отно­
сительно будущей стратегии фирмы?
Корпоративные цели
1. Каковы общие цели деятельности корпорации в целом?
2. Что в деятельности стратегического центра хозяйствования
(СЦХ) конкурирует с фирмой в целом?
3. Является ли СЦХ центральным или периферийным подраз­
делением корпорации?
4. Существует ли для всех СЦХ единая стратегия?
5. Какие стили управления господствуют на корпоративном
уровне? Какие существуют системы поощрения, контроля и
какова организационная структура управления?
6. Каковы планы корпорации в области диверсификации? Ка­
кова роль СЦХ в хозяйственном портфеле корпорации?
Эти вопросы будут рассмотрены в гл. 7.

Предполагаемое развитие
Попробуем определить так называемую мертвую точку, когда
мнения руководителей начинают расходиться с реальностью.
1. Каково мнение менеджеров относительно положения фир­
мы на рынке, ее сильных и слабых сторон?
2. Существует ли определенная приверженность конкретному
производимому товару или проводимой политике?
3. Существуют ли какие-либо предубеждения, связанные с
культурными и национальными особенностями?
4. Каковы ожидания учредителей и что для них является цен­
ностью?
5. Каково их мнение относительно дальнейшего развития
спроса и будущих тенденций в отрасли?

51
6. Каковы их прогнозы относительно целей и возможностей
конкурентов?
7. Придерживаются ли они традиционных правил игры ("у нас
должен быть полный цикл производства", "необходима де­
централизация", "необходимо большее количество дилеров",
"покупатели не будут платить за качество")?
Важными факторами, помогающими сделать предположе­
ния, являются также:
1. Уровень специальной подготовки исполнительного дирек­
тора.
2. Вариант стратегии, имевший успех в прошлом.
3. Правила игры, используемые исполнительным директором в
прошлом.
4. Советники/консультанты фирмы.


Проводимая стратегия
с помощью следующих вопросов мы определим сильные и
слабые стороны конкурента:
1. В чем он наиболее/наименее профессионален?
2. Насколько последовательна проводимая стратегия?
3. Как будут изменяться его возможности по мере роста?
4. Насколько быстра его реакция?
5. Каково соотношение постоянных и переменных издержек?
Насколько высоки барьеры выхода его из отрасли?


Возможное поведение нониурента
По завершении анализа мы должны быть в состоянии опре­
делить дальнейшие действия конкурента. В частности, если мы
выяснили, что конкурент не удовлетворен своим ньшешним по­
ложением, мы должны уметь предусмотреть шаги, которые он
может предпринять в связи с этим. Мы должны также определить
уязвимые стороны конкурента, его реакцию на возможную атаку.
Итак, широкий анализ конкурентной среды должен помочь
нам предупредить хотя бы некоторые изменения в отрасли.
Однако основным орудием фирмы должны, несомненно, ос­
таться талант и способности ее менеджеров, в то время как

52
анализ конкурентной среды — лишь вспомогательное звено
стратегического анализа. Так, ведущий японский консультант
по стратегическому управлению К. Охмае сказал: "Стратегия
способна принести прибыль не тогда, когда она нацелена на
борьбу с конкурентами, а когда она помогает наилучшим обра­
зом преподнести товар покупателю".


Обобщение
результатов анализа макросреды
п р и проведении анализа макросреды большой объем полу­
ченной информации может привести лишь к путанице. Однако
неполный анализ способен исказить истинную картину воз­
можных изменений конъюнктуры. Здесь важным является пра­
вильное сопоставление полученных результатов, помогающее
сформировать четкую и понятную картину развития ситуации.
Мы уже объясняли, каким образом использовать модель пя­
ти сил для того, чтобы свести в единое целое:
• анализ макросреды (ПЭСТ/СТЭП).
• сегментирование покупателей.
• анализ конкурентов.
Объединяя несколько этапов анализа, мы получаем в итоге
достаточно сложную картину. Далее даны несколько рекомен­
даций, как синтезировать полученную информацию, избегая в
то же время слишком упрощенного подхода.


Созданпв сценариев
Сценарии — это реалистическое описание того, какие тен­
денции могуг проявиться в той или иной отрасли в будущем.
Обычно создается несколько сценариев, на которых затем оп­
робуется та или иная стратегия фирмы. Например:
1. Оптимистический сценарий (в котором структура, тенденции
в отрасли, действия конкурентов, потребности покупателей
благоприятно сказываются на положении фирмы в буду­
щем).
2. Пессимистический сценарий (в нем отражается наихудший
для фирмы вариант развития событий).

53
3. Наиболее верный сценарий (находится где-то посередине
между двумя первыми).
Эти три сценария дают возможность определить наиболее
важные факторы макросреды, которые необходимо учитывать
фирме для выработки реальных, жизнеспособных стратегий.
Очевидно, что некоторые факторы будут находиться под пря­
мым контролем фирмы (она сможет либо избежать опасности,
либо воспользоваться появившейся возможностью). Однако бу­
дут существовать факторы, неподвластные контролю со сторо­
ны фирмы; в этом случае разрабатываемые стратегии должны
помочь фирме максимально использовать конкурентные пре­
имущества и в то же время минимизировать возможные потери
от ухудшения конъюнктуры. То, с чем отрасль столкнется в бу­
дущем, могут характеризовать следующие факторы:
1. Текущий этап жизненного цикла отрасли (зарождение, рост,
зрелость, упадок).
2. Рост спроса (медленный или резкий).
3. Изменение потребностей покупателей.
4. Инновации в продукте, процессе производства.
5. Приход, уход фирм из отрасли.
6. Степень легкости, с которой перенимаются различные но­
вовведения.
7. Возможные изменения законодательной базы.
В следующей главе мы расскажем о конкурентных стратеги­
ях, с помощью которых фирме удается занять прочное положе­
ние в отрасли. Данные конкурентные стратегии помогают ей
защититься от каждой из пяти сил конкуренции. Мы также
вернемся к исследованию Охмае покупательского спроса: что
же в действительности нужно покупателям.

Задднпе к скпуацпп
Примените модель пяти сил к компании Workgear (ситуация изложена
в гл. 1). Вы должны использовать самое существенное из описания ситу­
ации и свой опыт, чтобы определить структуру отрасли.
Конкурентная стратегия



Как говорилось в гл. 1, эта книга в основном рассматривает
бизнес на уровне фирмы, или, иными словами, на уровне страте­
гических, центров хозяйствования (СЦХ). Данная глава посвящена
стратегии конкуренции на уровне отдельного подразделения: гл. 7
— стратегии компаний с большим числом СЦХ.
Дебаты по вопросу о стратегии конкуренции в значительной
степени вышли на новый уровень в результате публикации в 1980 г.
книги Майкла Портера "Стратегии конкуренции". Этот значитель­
ный вклад в разработку проблемы был продолжен публикацией в
1985 г. книги "Конкурентные преимущества", которая развила ос­
новополагающие идеи, выдвинутые в предыдущей книге. Ради
справедливости стоит сказать, что до публикации этих книг страте
гическое мышление имело тенденцию концентрироваться на ана­
лизе внешних факторов, окружения фирмы и слабых и сильных
сторон фирмы. SWOT-анализ (Strength, Weaknesses, Opportunities,
Threats — сила, слабость, возможности угрозы — ССВУ) сформи­
ровал основу стратегического анализа. Только по завершении все­
объемлющей оценки внешнего и внутреннего состояния фирмы
можно приступить к рассмотрению действительно реальных вари­
антов действия по выбору стратегических альтернатив. Возможност
(альтернативы) проистекают из самого анализа. Они могут быть
классифицированы, например по следующим направлениям: ди­
версификация, развитие, результат (максимизировать в краткос­
рочном периоде поступление денежных средств от деловой актив­
ности). 1Чевозможно обобщить способы, применяемые подразделе­
нием компании при конкуренции на рынке; все зависит от предше­
ствовавшего анализа. Хорошие стратегии должны строиться на
сильных позициях и использовании возможностей.
Логика подобного подхода говорит о том, что поскольку каждая
фирма будет сталкиваться с различным набором возможностей и

55
угроз (Os и Ts) и каждая будет иметь различные сильные и слабые
стороны (Ss и Ws), то в результате и стратегия каждой фирмы будет
уникальна. К сожалению, SWOT-анализ в неумелых руках приводил
к составлению длинного списка рекомендаций, и чем длиннее был
список, тем туманнее была возникающая стратегическая картина.
Главный вклад Портера — это то, что он указал на существо­
вание только двух путей достижения оптимального функциониро­
вания: либо вы становитесь в своей отрасли производителем с са­
мым низким уровнем себестоимости, либо дифференцируете свою
продукцию/услуги в тех направлениях, которые ценятся покупате­
лем до такой степени, что он заплатит наивысшую цену, чтобы по­
лучить их. Фирмы могут выбирать, применять ли им эти стратегии
на широком рынке или же на узком сегменте рынка, где сфокуси­
рована их деятельность. Эти возможности (альтернативы) сумми­
рованы в обобщенной форме на рис. 3.1. Давайте детально рассмот­
рим каждую из этих "общих стратегий", как называет их Портер.


Лидерство по издержкам
Если вы предлагаете продукт или услугу стандартного каче­
ства, но ваша себестоимость значительно ниже средней по от­
расли, то получите большую прибыль (рис. 3.2). Этот способ
улучшения результатов деятельности требует того, чтобы ваша
продукция не считалась дешевой или худшего качества среди
покупателей, потому что в такой ситуации вам пришлось бы сни-


Конкурентные преимущества

Дифференциация
Более низкая
себестоимость

Главная Лидерство
Дифференциация
цель по издержкам
Масштаб
конкуренции
Сфокусированные
Узкая Сфокусированная
издержки
цель дифференциация




Рис. 3.1. Общие стратегии (из кн. М. Портера Competitive Advantage:
Creating and sustaining superior performance. New York, Free Press, 1985).


56
Прибыль
Средняя
цена
Прибыль
Прибыль

Себесто­
имость
Себесто­
имость Себесто­
имость



Средний игрок Лидер по издержкам Дифференциатор


Рис. 3.2. Общие стратегии и прибыльность



средняя
цена
Прибыль
Прибыль

Прибыль

Себесто­
имость Себесто­ Себесто­
имость имость



Средний игрок Снижение издер­
Лидер по издержкаJM
жек/снижение цены

Рис. 3.3. Снижение себестоимости и снижение цены


зить цену, чтобы реализовать продукцию, и по мере снижения
цены преимущество в области себестоимости перестает прино­
сить дополнительную прибыль (рис. 3.3).
Существует много способов снижения себестоимости с од­
новременным поддержанием среднего по отрасли качества, од­
нако некоторые способы снижения себестоимости связаны с
движением по кривой опыта, опережая рост конкуренции,
увеличением масштабов производства для достижения макси­
мальной экономии, которую можно получить от такого увели­
чения. На рис. 3.4 приводится пример кривой опыта.

57
Затраты на
единицу продукции




Совокупный объем

Рис. 3.4. Кривая опыта

Затраты на
единицу продукции




Масштаб производства

Рис. 3.5. Экономит на масштабах производства


Заметьте, что более низкий уровень себестоимости достига­
ется по мере увеличения накопленного объема производства,
т.е. многократное изготовление одного и того же вида продук­
ции приводит к нахождению более эффективного метода про­
изводства. Это не то же самое, что экономия на масштабах
производства. На рис. 3.5 показана кривая экономии на масш­
табах производства в промышленности. Если объем производ­
ства на этой кривой соответствует точке х, то по себестоимости
выпускаемой продукции вы уступаете фирме, чье положение
соответствует на графике точке у.

58
Основная суть двух этих эффектов (кривой накопленного
опыта и экономии на масштабах) состоит в том, что они подра­
зумевают, что объем реализации является важной предпосыл­
кой к достижению низкой себестоимости. Далее мы можем сделать
вывод, что этот путь к достижению лучших результатов подра­
зумевает захват и удержание большой доли рынка. Вследствие
этого, когда в борьбе участвует более одной фирмы, то конку­
ренция за обладание рьшком может в значительной степени по­
дорвать любое преимущество, основанное на низкой себестои­
мости, если цены снижаются фирмами, стремящимися к дос­
тижению определенных объемов реализации (см. рис. 3.3).
Каким образом низкая себестоимость дает вам конкурент­
ные преимущества, если продукция вашей фирмы в основном
такая же, как и у других поставщиков в этой отрасли? Низкая
себестоимость может позволить фирме проводить при необходи­
мости ценовую конкуренцию. Она также может являться ис­
точником прибыли, которая может быть реинвестирована в
производство для улучшения качества продукции, в то время как
цена на эту продукцию будет соответствовать средней цене по
отрасли. Таким образом, не низкая себестоимость сама по себе
предоставляет конкурентные преимущества, а возможности
этой низкой себестоимости улучшают конкурентоспособность
(см. пример 3.1).
То, что фирма является производителем продукции с низ­
кой себестоимостью, должно оградить ее от влияния каждой из
пяти сил, описанных в гл. 2. Производитель с низкой себесто­
имостью занимает более выгодную позицию, позволяющую ему
выжить во время ценовой войны, а осведомленность об этом
может удержать от ценовой конкуренции конкурентов, у кото­
рых издержки вьппе. Давление со стороны покупателей, НсШрав-
ленное на снижение цен, скорее всего будет слабым, так как
потребители вряд ли смогут получить более выгодные предло­
жения от фирм, конкурирующих с лидерами в области себесто­
имости.
В случае, если поставщики поднимут цены, производитель с
более низкой себестоимостью продукции не будет затронут на­
столько сильно, насколько конкуренты с более высокими затра­
тами на производство. Позиция фирмы производителя с низкими
издержками может предотвратить вступление в отрасль конку­
рента, в особенности если этот соперник надеется конкурировать
в области цен. Цена также может быть использована в качестве
оружия для отражения угрозы со стороны товаров-заменителей.

59
Существует несколько рисков, связанных со стратегией ли­
дерства по издержкам:
1. Чрезмерный акцент на эффективность может привести к
потере фирмой реакции на изменяющиеся требования по­
купателей. В частности, во многих отраслях требования по­
требителей стали более современными и индивидуализиро­
ванными. Производитель с низкими издержками, который
занимается производством стандартного, нефирменного про­
дукта может в один прекрасный день обнаружить, что круг по­
требителей его продукта сокращен конкурентами, которые
подстраивают и совершенствуют свою продукцию в соответ­
ствии с требованиями времени.
2. Если отрасль действительно является отраслью по произ­
водству товаров широкого потребления, то риск от стратегии
низких издержек значительно выше. Это происходит по той
причине, что здесь может быть только один лидер по из­
держкам, и если фирмы ведут исключительно ценовую кон­
куренцию, то второе или третье место по издержкам подра­
зумевает лишь незначительные преимущества.
3. Многие пути достижения низкой себестоимости могут быть
легко скопированы. Конкуренты могут приобрести завод с
наиболее эффективным масштабом производства, и по мере
перехода отрасли в стадию зрелости эффект кривой опыта
будет сведен на нет, так как большинство фирм уже полу­
чило в свое распоряжение все преимущества накопленного
опыта. Но, вероятно, наибольшая угроза исходит от конку­
рентов, которые способны устанавливать цену на уровне
предельной себестоимости, существующей в данной отрас­
ли, потому что у них есть другие, более рентабельные про­

<< Пред. стр.

стр. 6
(общее количество: 19)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>