<< Пред. стр.

стр. 7
(общее количество: 19)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

изводственные линии, которые более чем покрывают посто­
янные производственные затраты.

Пример 3.1

KwikSave
Успех супермаркетов в 1980-х годах был основан на продаже
значительной части товаров в отвечающих требованиям рынка круп
ных магазинах с большим объемом сервисного обслуживания. Эта
идея зародилась, когда Tesco и другие уже следовали формуле Sains-
bury и продукции Marks & Spencer. Ценовые войны 1970-х годов ушли
в прошлое. Вместе с ними ушла распродажа по сниженным ценам ог­
ромного количества дешевых консервированных бобов и пластиковых

60
нарциссов. Вместо этого мы имеем свежезамороженных упакованных в
полиэтилен разделанных цыплят по высокой цене. Tesco принимает к
оплате кредитные карты и получила награды за свои вина. Asda гор­
дится детскими яслями.
Правила понятны. Сделайте поход в магазин праздником и вы сде­
лаете деньги.
Kwik Save нарушает эти правила с озорным ликованием прови­
нившегося школьника. И делает на этом кучу денег
Kwik Save с гордостью придерживается своих чрезвычайно ста­
ромодных идей продавать ограниченное количество фирменных бака­
лейных товаров по цене ниже, чем торгуют другие, избегая не только
каких-то нелепых идей (как, например, холодные закуски или хлебо­
пекарни прямо в магазине), но и идеи продажи любых свежих продук­
тов. Дешевые консервированные бобы и овсяная каша для завтрака
— вот что является основным товаром для реализации, но только ес­
ли это товары таких фирм, как Heinz, Kellogg или других лидеров рын­
ка. И никаких собственных этикеток Kwik Save. Никакой ерунды об
"эксклюзивных марках", как в магазинах Gateway.
Первоначально это было потому, что ассортимент ограничивался
из-за политики "неоценивания товаров" (на товарах не указывались
цены). Наклеивание ценников на каждую банку и упаковку стоит це­
лое состояние для магазина. Таким образом Kwik Save предпочел си­
стему, при которой каждый штатный сотрудник в магазине должен
помнить цену каждого вида продукции в магазине: именно так, как
это делали настоящие бакалейщики. Но это требует ограничения ко­
личества продаваемых товаров — не более 1000 наименований, что
также помогало снизить затраты.
Необходимость была причиной изобретательности. Затем необ­
ходимость превратилась в добродетель.
В настоящий момент этот принцип стал размытым, так как компью­
теры, подсоединенные к сканерам, могут хранить в своей памяти цены
более чем на 1000 товаров. Но и в этом случае ассортимент будет огра­
ничен 2500 единицами наименований даже в самых больших магазинах.
Никакой роскоши — обещания. Никакой чепухи — лозунг Кажется,
это все еще работает, а так как люди чувствуют себя беднее вследствие
роста инфляции и увеличения ипотечных ставок, то это должно сра­
ботать еще лучше.
Имея низкие накладные расходы, Kwik Save не нуждается в
большом объеме реализации и большой маржинальной прибыли, ко­
торая достигается в супермагазинах. По словам президента компа­
нии Яна Хоуе: "Мы рады за покупателей, которым приходится ходить
по магазинам только три недели из четырех. Они могут покупать
модные продукты по модным ценам в модных магазинах для звезд,
если только они покупают необходимые товары в KWIK Save".

The Guardian, 1989



61
Дифференциация
Стратегия дифференциации означает не только то, что нужно
чем-то отличаться от других. Предложение для продажи самых
ненадежных и конструктивно несовершенных для отрасли ав­
томобилей не приведет к хорошему положению и преуспева­
нию на рынке. Ключом к успеху при проведении дифференци­
ации должна являться уникальность, которая ценится покупа­
телями. Если покупатели желают платить за эти уникальные
особенности большую цену и если издержки контролируются
вами, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности
(см. рис. 3.2).
Центральным в этой стратегии является понимание нужд
покупателя. Вам необходимо знать, что ценится покупателем,
предоставлять именно требуемый набор качеств и соответ­
ственно назначать цену. Если вы добились успеха, то определен­
ная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рас­
сматривать товары, предлагаемые другими компаниями, в каче­
стве заменителя вашей продукции. Вы создадите группу посто­
янных покупателей, почти что мини-монополию. Это в свою оче­
редь предполагает, что в данной отрасли может быть несколько
успешно действующих предприятий, использующих дифферен­
циацию. Это можно представить себе как деление покупателей
на различные подгруппы, предъявляющие определенные, но
разные требования.
Успешно проводимая стратегия дифференциации уменьша­
ет острую конкуренцию, которая часто наблюдается в отраслях
по производству товаров широкого потребления. Если постав­
щики поднимут цены, "преданные" покупатели, с малой чув­
ствительностью к цене, скорее всего примут конечное повыше­
ние цен, предложенное производителем эксклюзивного товара.
Более того, приверженность покупателей играет роль своего
рода барьера для выхода на данный рынок новых производите­
лей и замена данного продукта другими подобными товарами.
Однако стратегия дифференциации не является безрисковой
стратегией.
1. В том случае, если основа дифференциации, т.е. то, чем фирма
хочет отличаться от других^ может быть легко скопирована,
другие фирмы будут восприниматься как предлагающие тот
же самый товар или услугу. Тогда конкуренция в данной
отрасли скорее всего превратится в ценовую.

62
2. Фирмы, ориентирующиеся на широкую дифференциацию,
могут бьггь оттеснены компаниями, чьи усилия направлены
только на один определенный сегмент.
3. Если стратегия основывается на процессе постоянного со­
вершенствования продукта (с целью быть всегда на шаг
впереди конкурентов), то фирма рискует просто оказаться в
невыгодном положении, так как будет нести максимальные
расходы на исследования и новые разработки, в то время
как конкуренты будут просто использовать результаты ее
деятельности в своих интересах.
4. Если фирма будет игнорировать затраты на дифференциа­
цию, то повышение цены не приведет к повышению при­
были.
Термин "дифференциация" широко используется как в об­
ласти стратегического управления, так и в области маркетинга.
Однако он может быть использован в более узком смысле при
определении позиции фирмы в отрасли. В большинстве отрас­
лей компании не предлагают совершенно одинаковые товары с
конкурентами. Например, они могут отличаться по стилю, по ис­
пользуемой дистрибьюторской сети, по уровню послепродаж­
ного обслуживания. Если подобные отличия ведут к тому, что
компания может назначать более высокую цену, чем существую­
щая в отрасли средняя цена, то можно считать, что фирма диф­
ференцируется, если использовать терминологию М. Портера.
Однако в большинстве случаев подобные отличия только дают
нам представление о положении в отрасли определенной фирмы.
Так как существует немного отраслей, производящих товар
в "чистом виде", то большинство фирм в большинстве отраслей
неизбежно вьшуждены предлагать что-либо, слегка отличающееся
от других, чтобы оставаться в этой игре. Такие фирмы, следо­
вательно, не будут дифференциаторами, если они не смогуг ус­
танавливать более высокую цену. Этот вопрос вновь поднима­
ется в конце этой главы.

Фокусирование
Стратегия фокусирования (фокусировки) подразумевает вы­
бор сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение
потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем
это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий
сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применяться

63
как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая
обслуживает данный сегмент, так и дифференщ1атором, удовлет­
воряющим специальные требования сегмента рынка тем спосо­
бом, который позволяет назначить высокую цену. Так что фирмы
могут конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько
сегментов) или сосредоточиваться на узком направлении (целе­
направленное действие). Оба варианта стратегии фокусирова­
ния основываются на различиях между целевыми сегментами и
остальными сегментами отрасли. Именно эти различия можно
назвать причиной образования сегмента, который плохо обслу­
живается конкурентами, осуществляющими широкомасштаб­
ную деятельность и не имеющими возможности приспособить­
ся к специфическим потребностям данного сегмента. Фирма,
сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмы,
ориентирующиеся на широкий круг потребителей за счет своей
возможности устранить "излишества", которые не ценятся на
данном сегменте.
Широкую дифференциацию и сфокусированную дифферен­
циацию часто путают. Разница между ними состоит в том, что
компания, делающая ставку на широкую дифференциацию, ос­
новывает свою стратегию на широко ценимых отличительных
свойствах (например, IBM в области производства компьюте­
ров), в то время как сфокусированный производитель разыски­
вает сегмент со специфическими потребностями и удовлетво­
ряет их значительно лучше (см. пример 3.2).
Очевидной опасностью стратегии фокусирования является
то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчез­
нуть. Или же кто-то еще вступит в этот сегмент, превзойдет вас
в фокусировке и переманит ваших покупателей, или по различ­
ным причинам (например, изменятся вкусы, произодцут демог­
рафические изменения) сегмент сократится. Однако существует
определенная привлекательность в идее сосредоточения сил на
узком целевом сегменте и возможности приспосабливать свой
товар к нуждам потребителей. Если вы правильно это поймете,
то сможете создать хорошее предприятие. Но если вы когда-то
были производителем большого количестве разных товаров для
широкого круга потребителей и решили непременно сосредо­
точить свои усилия на сегменте с высоким уровнем дохода,
используя стратегию сфокусированной дифференциации, то уч­
тите, что в будущем, возможно, таится ряд неприятных неожи­
данностей.

64
Пример 32
Компьютеры Apollo
Компании, схожие с Apollo, не работают на рынках, отличающихся и
массовыми стандартизированными товарами и сильной ценовой кон­
куренцией.
Apollo производит 80 систем еженедельно, которые входят в 5
модификаций компьютеров, каждая из которых имеет 200 различий.
Их стоимость составляет ?26 000. Фирма предлагает свои высоко­
специализированные товары на целевых, сегментированных рынках с
помощью команды искушенных продавцов. Вместо ежедневных целе­
направленных действий по руководству и жесткого контроля за вы­
полнением отдельных операций Apollo культивирует у работников
чувство ответственности за выполняемую работу.
Компания также объединяет рабочих, создавая возможность го­
ризонтального и вертикального перемещения, спонсируя получение
высшего образования, предлагая всем одинаковые отпуска (25 дней),
обеспечивая медицинское обслуживание и возможность заниматься
спортом, а также оплачивая личные медицинские страховки.
Фирма сократила структуру управления, и персонал по сборке пере­
мещается вдоль линии с компьютером, который они собирают. Бракован­
ные товары возвращаются обратно к тому, кто их произвел. Все это ук­
репляет дисциплину. "Мы все квалифицированные менеджеры"'.

The Guardian, 16 августа 1989.




Если вы обнаружили возможность получать прибыль от реа­
лизации какого-то товара по более высокой цене определенным
потребителям, то можете быть уверены в том, что другие тоже
смогли разглядеть этот манящий свет. Прежде чем вы осознае­
те это, не чувствительные к ценам денежные потребители будут
иметь для выбора огромное количество фирм, положив тем са­
мым конец вашей возможности устанавливать более высокую
цену. Помимо ценового давления налогов существует и другая
проблема, связанная с уровнем издержек. Перенос интереса с
широкого рынка на ограниченный сегмент обычно означает
резкое сокращение объемов производства. Это может привести
к чрезвьшайно высокой себестоимости единицы продукции, ес­
ли вы не сократили накладные расходы, которые должны соот­
ветствовать более низкому объему выпуска продукции, что оп­
ределяется более узкой потребительской базой. Таким образом,
вы можете закончить свою деятельность, испытывая давление и
со стороны цен, и со стороны издержек.

65
Застрявший на полпути
Портер считает, что компания, которая не сделала выбор
между стратегиями — быть ли ей лидером в области издержек или
же заниматься дифференциацией, рискует застрять на полпути.
Такие компании пытаются добиться преимуществ на основе как
низкой себестоимости, так и дифференциации, но фактически не
получают ничего. Плохие результаты деятельности являются
следствием того, что фирма — лидер по издержкам, дифферен­
циатор или фирма со сфокусированной стратегией будут иметь
лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сег­
менте. Фирма, застрявшая в середине, будет получать значи­
тельную часть прибыли только в том случае, если положение в
отрасли чрезвычайно благоприятно, либо если и все остальные
фирмы находятся в подобном положении. Быстрый рост на
ранних стадиях развития жизненного цикла отрасли может по­
зволить таким фирмам получать хорошую отдачу от своих вло­
жений, но по мере вхождения отрасли в стадию зрелости и по
мере того как конкуренция становится более интенсивной, те
фирмы, которые не сделали свой выбор между существующими
альтернативными стратегиями, рискуют быть вытесненными.
Следование той или иной общей стратегии требует того,
чтобы у компании были определенные ограничения (барьеры), ко­
торые затрудняли бы имитацию (копирование) их стратегии. Так
как эти барьеры не являются непреодолимыми, го фирме обычно
необходимо предлагать своим конкурентам меняющуюся цель
путем постоянного инвестирования и обновления (пример 3.3).

Пример 3.3

Предновогодняя торговая лихорадка
Зазывалы уговаривают прохожих зайти в новый магазин Abraham
& Strauss в центре Манхэттэна, достать кредитную карточку и тратить,
тратить, тратить. Картина — знакомая, и не только потому, что А & S
— первый большой универсальный магазин, открытый в Нью-Йорке
уже более 20 лет. Многие из наиболее известных американских мага­
зинов — А & S, Bloomingdale, Marshall — столкнулись с крупнейшим в
своей истории переворотом. Каждый из них был поставлен перед не­
обходимостью найти для себя такой способ розничной торговли, ко­
торый данный магазин может осуществлять лучше, чем кто-либо еще.
Те, у кого не было четкой цели и кто не обеспечил себе индивидуаль­
ность, как это сделал Gimbels, должны были покинуть рынок.


66
Все американские универсальные магазины оказались зажатыми
в тиски: с одной стороны, они испытывают давление специализиро­
ванных магазинов, предлагающих потребителям больший выбор и бо­
лее низкие цены (например, сеть специализированных магазинов элект­
ронных товаров —Toys "R" Us and Radio Shack)^ и, с другой — давление
магазинов сниженных цен и гипермаркетов европейского стиля с огра­
ниченным набором услуг, но очень привлекательными для потребителей
ценами. Давление на универсальные магазины также возрастает из-за гро­
мадных долгов, вызванных существующей системой закупок.
Как Macys, так и Marshall Field сознательно покинули рынок де­
шевых товаров, уступив его магазинам сниженных цен.
Образ магазинов Sears и Roebuck (осовремененная версия магазина
девятнадцатого века) — продажа добротной, но немодной одежды и
других товаров — выглядит а1ишком архаичным. Специализированные
магазины переманили покупателей даже у их известных отделов, тор­
гующих металлическими изделиями. Доля Sears на рынке красок со­
кратилось с 42 до 18%, на рынке электроприборов — с 46 до 32%.
Некоторые магазины отошли от такой неприбыльной линии пове­
дения. А & S в своем новом суперсовременном магазине в Манхэт-
тэне сохранил только отделы мебели и электронных товаров; Macys
имеет все отделы, но передал реализацию фотоаппаратов специали­
зированным магазинам. Sears по-прежнему пытается заниматься
всем и не очень успешно; его доходы застыли на определенном уров­
не, и он рискует стать вслед за Woolworth магазином вчерашнего дня.
J. С. Penney, когда-то почти копия Sears, имеет гораздо более ясную
цель — стать похожим на американский аналог Marks & Spencer — и
движется в выбранном направлении. Он ориентируется на модную женс­
кую одежду, предлагаемую по средним ценам, и отказался от таких не­
прибыльных направлений, как электронные товары или металлические
изделия.
The Economist, 7 октября 1989.

Японские фирмы застряли на полпути
Стратегическое позиционирование, так помогавшее Японии в
прошлом, больше не работает. С одной стороны, немецкие компании,
такие 'как Mercedes и BMW, которые диктуют настолько высокие це­
ны, что даже рост издержек не снижает прибыли, с другой — произ­
водители больших объемов дешевой продукции — корейские Hyundai,
Samsung и Lucky Goldstar — затраты на производство которых почти
в два раза ниже, чем в Японии.
Японские фирмы оказались посередине: они не могут получить ни
такие высокие прибыли, как немецкие фирмы, ни снизить заработную
плату сотрудников до уровня корейских фирм. Результат этого — бо­
лезненное давление с обеих сторон.

Kenlchi Ohmae, McKinsey, Tokyo, 1987.


67
Оценка концепцпп общих стратешп
Вклад Портера неоценим. Он значительно поднял уровень
дебатов о стратегии. Однако концепция общих стратегий имеет
свои недостатки.
Выше мы уже упоминали, что стратегия лидерства по из­
держкам требует от фирмы соответствия средним стандартам
качества отрасли. Это не "дешевый и легкий" выбор. Если про­
дукция окажется не отвечающей существующим стандартам, то,
вероятно, потребуется установить низкую цену, чтобы продать
этот товар, что в свою очередь приведет к снижению прибыли.
Аналогично мы отмечали, что преуспевающей компании, дела­
ющей ставку на дифференциацию, нужно помнить о себестои­
мости. В особенности компания должна быть жесткой в вопро­
се сокращения затрат.
Хотя на первый взгляд эти две стратегии могут показаться
разными и совершенно обособленными, при ближайшем рас­
смотрении оказывается, что у них много общих элементов: обе
стратегии требуют от предпринимателей большого внимания к
качеству продукции (особенно, когда один вариант снижения
себестоимости заключается в безотходности производства и ис­
ключении необходимости доработки продукции), и оба требуют
более пристального внимания и контроля за издержками. В таком
случае было бы полезно рассматривать эти две стратегии не как
взаимоисключающие альтернативы, а как ориентации (рис. 3.6).

Дифференциация

i
А D




В


Эффективность


Рис 3.6. Дифференциация и эффективность

68
Фирма, находящаяся в точке А на графике, несомненно,
стремилась бы проводить стратегию, направленную на диффе­
ренциацию, обслуживая определенный сегмент, предлагая то­
вар/услугу с уникальным сочетанием свойств, и получила бы
возможность устанавливать более высокую цену. В данной си­
туации не уделяется большое внимание достижению эффектив­
ности: большая часть времени и усилий управленческих работ­
ников направлена на сохранение и развитие тех сильных сто­
рон, которые привели к успеху, на то, чтобы постоянно совер­
шенствовать продукт, на сохранение качества на высоком уровне
(вне конкуренции) и на быстрое реагирование на потребности
потребителя.
Фирма, находящаяся в позиции 5, придерживается страте­
гии "чисто эффективной". Усилия направлены на снижение себе­
стоимости на всех стадиях работы; в данной ситуации вопросу
обновления продукции и услуг уделяется мало внимания. Ос­
новная прибыль получается за счет низкой себестоимости при
средних для отрасли ценах.
Фирма в позиции С не придерживается ни той, ни другой
стратегии. Эта фирма, согласно Портеру, "застряла на полпути".
Недостаток дифференциации означает невозможность поднять
цену выше средней по отрасли, а более низкая, чем в среднем
по отрасли, эффективность приводит к повышению себестои­
мости. Таким образом фирмы, находящиеся в позиции С, ис­
пытывают давление с обеих сторон.
Фирма в позиции D находится в завидном положении, так
как имеет преимущества и той и другой стратегии. Способ­
ность фирмы к дифференциации ведет к возможности назна­
чить более высокую цену, и в то же время эффективность пре­
доставляет преимущества, связанные с себестоимостью. Фирмы
в позиции D будут, таким образом, превосходить другие компа­
нии этой отрасли. Получить возможность использовать пре­
имущества одновременно двух стратегий очень сложно. Обычно
дифференциация приводит к необходимости усовершенствовать
продукцию, что ведет к увеличению затрат, и наоборот, дости­
жение самой низкой себестоимости в отрасли обычно означает,

<< Пред. стр.

стр. 7
(общее количество: 19)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>