<< Пред. стр.

стр. 8
(общее количество: 19)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

что фирме требуется отступить в определенной степени от
дифференциации вследствие стандартизации продукции. Но
самые большие трудности возникают из-за несовместимости, а
чаще противоречивости требований к организации производ­
ства, которую подразумевает каждая из стратегий. Мы рассмот­
рим эти разные требования в следующей главе.

69
Существуют и другие проблемы, связанные с общими стра­
тегиями Портера.
1. Почему вам следует иметь самые низкие в отрасли издер­
жки производства? Наверняка же, если вы занимаете по этому
показателю второе или третье место, то будете получать при­
быль более высокую, чем в среднем по отрасли? Аргументация
Портера основана на связи между объемом реализации и дос­
тижением самой низкой себестоимости. Если в отрасли суще­
ствует значительный эффект кривой опыта или же если эконо­
мия на масштабах производства может быть достигнута при ус­
ловии, что одна фирма занимает значительную часть рьшка, тогда
как две или более фирм пытаются достичь положения произво­
дителя с наименьшими издержками то, по всей видимости, де­
ло закончится полномасштабной ценовой войной. В такой си­
туации будет только один победивший — производитель с наи­
меньшими затратами. Однако, если эффекты кривой опыта и
масштаба производства не столь существенны и/или фирмы в
этой отрасли пользуются неценовыми методами конкуренции
(такие, как сервисное обслуживание, реклама, каналы распре­
деления, недостатки второго или третьего места в области из­
держек исчезают. (Мы вновь поднимем этот вопрос в п.
"Позиционирование компании").
2. Существуют и другие исключения из правила, гласящего
что фирмы должны выбирать одну из этих стратегий. Обновле­
ние (особенно обновление технологического процесса) может
помочь фирме резко снижать издержки производства и прово­
дить дифференциацию одновременно. Точно так же, если себе­
стоимость тесно связана с долей на рынке, то тогда производи­
тель с минимальной себестоимостью продукции в состоянии
усилить свой потенциал в дифференциации и при этом остать­
ся производителем, имеющим самые низкие издержки произ­
водства. С другой стороны, преуспевающая дифференцирован­
ная компания может достичь такого объема реализации, кото­
рый поможет ей стать также и лидером по издержкам (примером
может служить фирма, осуществляющая дифференциацию пу­
тем создания сильных товарных марок.


Потребительские предпочтения
Обсуждая стратегию поведения компании на конкурирую­
щем рынке, мы упустили из виду покупателя, а именно его

70
предпочтения и потребности. Ни одна из описанных нами
стратегий не приведет к желаемому результату в том случае, ес­
ли на рынке будет отсутствовать некая группа покупателей, же­
лающая приобрести те товары или услуги, которые производит
эта компания. То есть нет никакого смысла в снижении издер­
жек при производстве механических калькуляторов, если их
уже никто не покупает. Без сомнения, приведенная ситуация
совершенно нереальна, но она делает ударение на необходимо­
сти понимания потребностей и предпочтений отдельных поку­
пателей. Как уже было отмечено в гл. 2, предпочтения покупа­
телей меняются, и преуспевающие компании используют об­
ратную связь для выявления этих изменений и предсказания
дальнейших тенденций развития спроса. Если в нашем анализе
пойти дальше и перенести уже выявленные закономерности на
уровень компании в условиях отдельной отрасли, то в данном
случае отправной точкой будут служить ожидания покупателей.
Восприятие покупателем (или потенциальным покупателем)
различных производителей требуемых ему товаров/услуг может
быть совершенно отличным от восприятия компанией своих
конкурентов.
Я полностью убежден, что наиболее преуспевающие банки и
финансовые учреждения — это те, которые прислушиваются к
мнению потребителя (клиента). Это означает, во-первых, во-вторых и
в-третьих, что необходимо знать, чего же хочет покупатель?
{Питер Эллвуду заведующий отделом по работе с клиентами бан­
ка TSB)
Пример 3.4 позволит вам узнать немного больше о покупа­
телях.
В процессе развития отдельных отраслей промышленности
меняется и характер конкурентной борьбы. Преимущества пер­
вопроходца, полученные компанией при внедрении новых тех­
нологий, быстро исчезают по мере того, как их перенимают дру­
гие компании. К примеру, ассоциации сертифицированных бух­
галтеров-аудиторов расширили сферу деятельности, добавив кон­
салтинговые услуги к стандартному набору предоставляемых ими
услуг. Довольно скоро огромное количество мелких фирм после­
довало за "большой шестеркой"^ . Сейчас правила игры измени­
лись: то, что раньше было ключом к успеху, сегодня стало нормой.

^ к "большой шестерке" относятся компании: "Ernst & Yomig International",
"Coopers & Lybiund", "Deloitte Haskins & Touche International", "Price Wateriioiise",
KPMG, "Artur Andersen Worldwide".— Примеч. научн. ред.

71
Пример 3.4

Что же действительно хочет покупатель?
Знаете ли вы:
1. Кто принимает окончательное решение о покупке?
2. Кто или что влияет на покупателя, принимающего решение?
3. Что ищут покупатели?
Ответы на эти вопросы должны пронизывать все составные части
бизнеса компании.
Некоторые методы.
1. Круглосуточная бесплатная обратная связь для выяснения об­
щественного мнения.
2. Запись мнения фокус-групп покупателей на аудио кассеты и
широкое распространение кассет.
3. Широкое использование маркетинговых исследований (см.
пример ниже).
4. Встречи представителей управленческого звена всех уровней с
потенциальными покупателями/клиентами для выяснения их пред­
почтений.
5. Наибольшее внимание обслуживанию наиболее важных клиентов.
6. Создание команд с пересекающимися функциями и проведение
совещаний для свободного обсуждения мнений о потребителях и для
улучшения координации работы отделов внутри компании.

Магазины пренебрегают услугами
Агентство Mintel в результате опроса 1430 покупателей пришло к
выводу, что сети крупных супермаркетов настолько поглощены цено­
вой конкуренцией, что даже не заметили, что терпят поражение в пе­
реподготовке персонала и послепродажном обслуживании.
И только сейчас, когда покупатели начали жаловаться, что они не
могут отличить один супермаркет от другого, розничная торговля ста­
ла задумываться о способах привлечения покупателей.
В процессе проведения компании за разрешение магазинам ра­
ботать в выходные дни, которую поддержали несколько крупных су­
пермаркетов, выяснилось, что число заинтересованных в открытии
игровых площадок для детей, комнат матери и ребенку, обществен­
ных туалетов и отделов по упаковке товара при выходе из магазина
намного превышает 18% опрошенных, придерживающихся консерва­
тивных взглядов в отношении правил работы магазинов. Около 47%
высказались за более быстрое кассовое обслуживание. 59% опро­
шенных думают, что компетентный обслуживающий персонал был бы
очень полезен при выборе товаров в отделах по продаже электро­
приборов. Это же предложение наряду с пожеланием более быстрой
доставки товара на дом было одним из первых в списке улучшений,
предложенных покупателями мебельных салонов.

72
Большинство посетителей обувных магазинов были недовольны
тем, что в нагрузку им приходится покупать мелкие товары вроде крема
для обуви или губки для полировки. Каждый четвертый утверждал,
что конкурирующие магазины продают одинаковые модели обуви.
По словам главного эксперта Карелии Данн, отличительной чер­
той каждого магазина должно быть его отношение к покупателю: "Все
наши исследования указывают на отсутствие информации о различ­
ных магазинах (т.е. потребители о них не знают). Особенно актуально
это для магазинов, торгующих обувью, электроприборами, а также
для отделов самообслуживания, что связано с их идентичностью. Мы
думаем, что предоставление различного рода услуг позволит им раз­
нообразить свое обслуживание".
Sunday Correspondent, 24 сентября 1989.



Современный покупатель уже привык к качественной, на­
дежной, постоянно совершенствуемой продукции, стал более
обеспеченным, что в свою очередь повлекло повышение стан­
дартов качества во многих странах. Так, в 1980 г. всего два
производителя машин — Volkswagen и Audi — предоставляли
покупателям гарантию против коррозии машин. В начале 90-х
шестилетняя антикоррозийная гарантия уже стала стандартным
требованием. Таким образом, постоянное внедрение новых техно­
логий и повышение качества стали необходимыми для поддер­
жания конкурентоспособности компании.
В следующем разделе мы представим концепцию цепочек
ценностей Портера. Разработанная им техника позволяет про­
анализировать методы, которыми пользуется компания йри со­
здании ценностей для своих клиентов. Практики по-разному
оценивают возможность использования его теории: некоторые
представители управленческого звена с успехом применяют ее
для решения реальных проблемных ситуаций, другие являются
ярыми сторонниками реструктуризации фирмы в соответ­
ствии с понятиями цепочек ценностей (к примеру, для целей
управленческого учета). Эту теорию нелегко применить на
практике, и поэтому данная концепция Портера не нашла та­
кого широкого применения на практике, как его теория обищх
стратегий поведения компании на конкурентном рынке.


Цепочки ценностей
Один из способов более глубокого понимания потребитель­
ских желаний и предпочтений представляет собой анализ цепо-

73
чек ценностей. Цепочка ценности отдельной компании показа­
на на рис. 3.7.

Инфраструктура компании
m
Управление людскими ресурсами

н Технологическое развитие
I Закупки

о
^i
&
f1
о . зс
II
II 2S
с



Основные виды деятельности

Рис. 3.7. Цепочка ценностей (из кн. М. Портера Competitive Advantage).

Цепочки ценностей дают представление о стратегически
связанных видах деятельности фирмы и позволяют проследить
движение издержек, а также выявить потенциальные источни­
ки дальнейшей дифференциации компании. Снижая издержки
или оптимизируя выполнение отдельных операций, компания
приобретает преимущество перед своими конкурентами на
рынке. Здесь кажется уместным привести определение стоимо­
сти, даэаемое Портером^.
Стоимость — это та сумма, которую покупатели согласны упла­
тить за товар или услуги, предоставляемые им производителем.
Стоимость измеряется общей суммой выручки и отражает цену то­
вара и количество проданного товара. Целью любой компании яв­
ляется продажа такого товара/услуги, стоимость которого превы­
шает реальные издержки его производства. Именно ценность, а не
себестоимость, должна использоваться при анализе конкурентного
положения компании на рынке, так как многие компании наме­
ренно повышают себестоимость с целью дальнейшего повышения
цен через дифференциацию {сы.: Competitive Advantage, p. 38).

^ В своей книге Competitive Advantage: Creating and sustaining superior perfomance
(New York, Free Press, 1985) M. Портер ввел пон5пие цепочки ценностей. Стои­
мость в этом контексте определяется как то, что покупатель хочет заплатить за
свои приобретения. Традиционное понятие стоимости как общественно-
необходимых затрат труда на производство единицы продукции здесь не работа­
ет. — Примеч.наунн. ред.

74
Цепочки ценностей отражают процесс создания стоимости
и включают в себя различные виды деятельности и прибыль.
Деятельность по созданию ценностей представляет собой от­
дельные физические и технологические процессы, осуществля­
емые данной компанией. Они подразделяются на два типа: ос­
новные процессы и вспомогательные. Под основными процес­
сами (видами деятельности) понимают технологические опера­
ции, непосредственно участвующие в производстве продукта
или услуги, его продаже и послепродажном обслуживании. Вы­
деляют следующие основные процессы:
1. Материальное обеспечение. Оно объединяет процессы полу­
чения материалов и сырья, складирования и распределения
в производство.
2. Производство. Непосредственно представляют процесс про­
изводства продукта/услуги, включая сборку, упаковку, тес­
тирование и обслуживание оборудования.
3. Товародви:ясение. Этот этап включает складирование готово­
го товара и его доставку покупателям.
4. Маркетинг и продаэюи. Этот этап характеризуется деятельно­
стью по созданию условий, обеспечивающих потребителям
возможность приобрести товар, и по стимулированию их же­
лания сделать это (реклама, продвижение продукта на ры­
нок, установление цен, выбор каналов распределения, осу­
ществление продаж).
5. Обслуэюивание. Включает все действия, направленные на со­
хранение и увеличение ценности поставляемого продукта
(монтаж, ремонт, обучение, поставка запчастей).
Для отдельной компании каждый из вышеприведенных
процессов может стать основой конкурентного преимущества.
Причем в зависимости от отрасли акцент будет делаться на раз­
личных видах деятельности (к примеру, для фотокопировальных
работ наиболее важно именно обслуживание)
Вспомогательные процессы можно подразделить на четыре
категории:
1. Закупки. Сюда надо отнести все операции с поставщиками
и подрадчиками. Этим видом деятельности занимается не
только отдел снабжения, но все остальные подразделения
компании. Несмотря на то, что затраты по закупкам состав­
ляют лишь небольшую часть косвенных издержек предприя­
тия, отсутствие соответствующего снабжения может иметь
неблагоприятные последствия: рост себестоимости продук­
та/услуги, падение качества.

75
2. Технологическое развитие. Сюда следует относить не только
оборудования и технические процессы, но и ноу-хау, про­
цедуры системы, обслуживающие эти процессы. Для таких
отраслей, как переработка нефти и газа, технологический
процесс очень важен и может обеспечить серьезные пре­
имущества перед конкурентами.
3. Управление человеческими ресурсами (кадрами). Охватывает
наем персонала, обучение, продвижение по службе, поощ­
рения и вознаграждения. Некоторые компании уже осозна­
ли выгоды и преимущества инвестиций в человеческие
ресурсы (IBM, Unilever). А для аудиторских и консалтинго­
вых фирм наем квалифицированного персонала, различного
рода обучающие программы стали стратегически важной за­
дачей.
4. Инфраструктура компании. Сюда можно отнести общее уп­
равление, управление финансами, планирование, контроль
качества. Инфраструктура компании является основой всех
звеньев цепочки ценностей в отличие от других вспомога­
тельных процессов, которые можно связать только с одним
или двумя основными процессами. Инфраструктура может
либо способствовать, либо препятствовать достижению кон­
курентного преимущества на рынке. (Примеры цепочек
ценностей приводятся в приложении)
Связи между этими видами деятельности по созданию цен­
ностей могут стать важными источниками преимуществ фирмы.
К примеру, эффективная увязка процессов продажи, производ­
ства продукта и закупок позволяет значительно снизить вели­
чину запасов как сырья, так и готового товара, а закупка более
дорогого, но и более совершенного оборудования в конечном
итоге приводит к снижению издержек производства и улучше­
нию качества изготовляемой продукции. Таким образом, стано­
вится понятной необходимость координации этих видов дея­
тельности. В противном случае можно упустить значительные
выгоды.
Связь между цепочками ценностей компании и покупателя
также может быть полезной для снижения издержек или диф­
ференциации продукта. Если компания является поставщиком
продукции для другой компании, а не для конечного потреби­
теля, то имело бы смысл составить цепочку ценностей данного
предприятия. Чем больше мы будем знать о бизнесе наших
партнеров, тем эффективнее будут наши попытки помочь им
улучшить свою деятельность. Изучая и понимая производство

76
наших партнеров лучше, чем это делают наши конкуренты, мы
сможем установить с ними настолько прочные отношения, что
отказ от наших услуг или товаров может серьезно отразиться на
их производстве.
С помощью цепочек ценностей можно проиллюстрировать
различия между тем, что мы делаем, чтобы дифференцировать
свою продукцию, и обьлными параметрами наших товаров/услуг.
К примеру, одним из направлений инвестиций для производи­
телей компьютерных технологий стало финансирование иссле­
дований по увеличению скорости работы микропроцессоров,
что стало еще одним источником конкуренции в отрасли. Но
так ли необходима высокая скорость работы процессоров для
всех потребителей? Конечно же, для одних покупателей это яв­
ляется важной характеристикой, но для других это менее важ­
но. Используя цепочки ценностей, компания сможет лучше
понять требования и желания потребителей, что позволит оце­
нить затраты услуг на дифференциацию, определить, на улуч­
шение каких характеристик не стоит затрачивать средства, так
как они второстепенны для рядового покупателя.
Один из основных выводов, к которому приходят экономисты
при использовании цепочек ценностей, состоит в том, что различ­
ные стратегии, применяемые компанией, требуют различных ре­
сурсов и навыков. В следующей главе будет дан детальный анализ
организационных вопросов реализации различных стратегий.


Позпцпонпрованпе компанпп
в этом разделе рассмотрим три основных вопроса:
1. Структуру отрасли, в которой действует компания.
2. Предпочтения покупателей.
3. Общие стратегии.
Вертикальная ось на рис. 3.8 характеризует отдельные груп­
пы покупателей, или сегменты. На диаграмме вьщелены три
сегмента:
Сегмент 1: Потребители, предпочитающие стандартную про­
дукцию и очень чувствительные к изменениям цен.
Сегмент 2: Потребители, которые хотят получить не "обыч­
ный" товар в отличие от потребителей сегмента.
Так, они менее чувствительны к изменениям цен и

77
в состоянии заплатить больше той компании, кото­
рая производит необходимый товар.
Сегмент 3: Эта группа потребителей готова заплатить за уни­
кальность, новизну и эксклюзивность. Цена для
них не является решаюш;им фактором при совер­
шении покупки.
Горизонтальная ось определяет место компании на рынке.
Данный график распространяет м'етодику анализа привлека­
тельности отрасли для предпринимателей на отдельную компа­
нию. Аналогично тому, как мы оценивали привлекательность
той или иной отрасли, можно оценить позицию фирмы внутри
отрасли.
Наиболее благоприятной ситуацией для компании будет та,
при которой реализуется большинство из перечисленных ниже
условий:
1. У компании есть благоволящие к ней покупатели, готовые
купить ее продукцию.
2. Поставщики не собираются ни сокращать объем поставок,
ни повышать цены.
3. Другим компаниям, действующим в той же или других от­
раслях, трудно переманить ее покупателей.

Характеристики сегмента


Сегмент 3
Нечувствителен к ценам




В
Сегмент 2




Сегмент 1
Чувствителен к ценам


<< Пред. стр.

стр. 8
(общее количество: 19)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>