<< Пред. стр.

стр. 9
(общее количество: 19)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Благоприятное Неблагоприятное

Позиция компании

Рис. 3.8. Позиционирование компании

78
4. Издержки у рассматриваемой компании ниже, чем у анало­
гичных фирм в данной отрасли.
При неблагоприятной ситуации фирма оказывается неза­
щищенной от угроз со стороны поставщиков, потребителей и
конкурентов.
Рассмотрим несколько случаев, основываясь на рис. 3.8. К
примеру, компания А находится в неблагоприятной ситуации на
рынке и обслуживает сегмент покупателей, реагируюищй на цены.
Как эта компания может исправить свое положение? Вполне воз­
можно, что общий анализ данной отрасли показывает отсутствие
перспектив роста (вследствие, скажем, присутствия сильньк по­
купателей, падения спроса, угрозы со стороны товаров-субститутов
и т.д.). В этом случае компании скорее всего будет лучше пре­
кратить свою деятельность в данной отрасли. Если допустить,
что рассматриваемая отрасль характеризуется сильной структу­
рой, то перед компанией открываются два пути.
1. Улучшение ситуации путем резкого снижения издержек. Это
позволит компании выдержать возможный рост цен постав­
щиков и постоянную тенденцию к снижению потребительских
цен. Одна из проблем, возникающих перед фирмами, придер­
живающимися данной стратегии, состоит в том, что позиция
производителя с низ1<нми издержками тесно связана с долей
рынка (из-за эффекта масштаба производства или кривой опы­
та), но работа на данном сегменте в свою очередь приводит к
необходимости дальнейшего снижения цен для поддержания
объема продаж. И если компания проигрьшает в борьбе за до­
лю рьшка, то ей приходится уходить с него. Таким образом,
здесь применима стратегия лидерства по издержкам Портера.
2. Попытка сформировать подгруппы покупателей. Это можно
было бы применить в случае наличия на рынке отдельной
группы покупателей, требование которых в чем-то специ­
фичны (отличны от общих). Эти отличия довольно разнооб­
разны и могут возникнуть в результате либо географическо­
го положения, либо наличия доступа к каналам распределе­
ния и т.д. Использование этих целевых подгрупп не прине­
сет компании каких-либо ценовых выгод (т.е. это нельзя на­
звать в чистом виде стратегией дифференциации по Порте­
ру), но тем не менее позволяет направить затраты на удов­
летворение определенных потребностей потребителей. Это
позволит в конечном итоге сохранить часть покупателей.
Здесь прослеживается аналогия со стратегией Портера —
фокусирования на издержках.

79
Компания В пытается осуществить дифференциацию, при­
спосабливая товары к требованиям определенных групп потре­
бителей. Ценовые преимущества существуют, но они невелики.
Из этого следует, что компании, ориентированные на эту груп­
пу потребителей, вынуждены основное внимание уделять эф­
фективности. Для покрытия накладных расходов необходим
большой объем реализации. В свою очередь это может повлечь
необходимость обслуживать множество отдельных подгрупп по­
требителей, что ограничит возможность компании сфокусиро­
ваться на нуждах каждой группы.
Компании, обслуживающие настолько большие сегменты
рынка, должны предлагать потребителям разнообразную про­
дукцию и/или услуги. Но эта ситуация отличается от описан­
ной Портером стратегии дифференциации продукции, так как
ценовые преимущества незначительны. Возможно ли для таких
компаний проведение стратегии лидерства по издержкам? Воз­
можно, что да, но этот путь сопряжен с риском, поскольку ли­
дер по издержкам может быть только один.
Неужели такие компании вынуждены всегда оставаться се­
редняками? Скорее всего нет, поскольку существует много спо­
собов повышения эффективности помимо снижения издержек.
Риски, связанные с высокими издержками, для этой группы
компаний невелики, поскольку покупатели в состоянии упла­
тить запрашиваемую цену, и соответственно необходимость це­
новой конкуренции здесь отсутствует. Таким образом, для та­
ких компаний основой их стратегии является дифференциация
продукции, позволяющая им удерживать или увеличивать объем
продаж, но не ценовые преимущества.
Компании, обслуживающие последний сегмент, описанный
на нашем графике, должны поддерживать те характеристики
продукта,, которые привлекли к нему покупателей. Инноваци­
онные процессы и улучшение качества продукции должны сто­
ять на первом месте.
Для более наглядного представления трех различных страте­
гий мы привели три графика безубыточности. Для компании с
низким уровнем издержек и низкими ценами, обслуживающей
первый сегмент рынка, характерен низкий уровень постоян­
ных и переменных издержек. Это позволяет ей удерживать
конкурентные цены и при этом получать достаточные при­
были при небольшом объеме продаж. Конечно, в случае, если
процесс производства автоматизирован и требует больших ка­
питальных вложений, то уровень постоянных издержек будет
велик, хотя переменные издержки будут меньше. Для достиже-

80
ния точки безубыточности такой компании понадобится выйти
на больший объем реализации.
Компании, связанные со второй группой потребителей, вы­
нуждены больше инвестировать для достижения дифференциа­
ции. Этот процесс приведет к повышению как постоянных, так
и переменных издержек. Если цены не позволяют такой ком­
пании покрыть все издержки, то этому может помочь лишь
большой объем продаж. Таким образом, для этих компаний
возникает серьезная опасность, что занимаемая ими ниша
слишком узка.
Покупательная способность 3-го сегмента рынка не зависит
от уровня цен. Эта группа потребителей готова заплатить за
дополнительное качество цену, запрашиваемую производите­
лем. В зависимости от структуры издержек внутри компании
и максимально высокого уровня цен, приемлемого для потре­
бителя, фирма может себе позволить сформировать ниши на
рынке.
Если в качестве примера обратиться к авиаперевозкам через
Северную Атлантику, то рассматриваемые нами сегменты рын­
ка будут следующими (рис. 3.9):
Сегмент 1: Группа потребителей, ищущих наиболее дешевый
способ пересечения Атлантического Океана. Они
готовы смириться с неудобствами рейса, если цена
приемлема для них. К этой группе можно отнести
студентов.
Сегмент 2: Эта группа в основном состоит из деловых людей и
туристов, имеющих возможность и желающих зап­
латить чуть больше для того, чтобы получить требу­
емые условия и удобства.
Сегмент 3; Эту группу представляют персоны VIP, которые це­
нят удобство, быстрое и качественное обслужива­
ние, другие эксклюзивные виды услуг.
Представители первого сегмента будут обслуживаться рядо­
вым персоналом, количество дополнительно предоставляемых
услуг будет сведено к минимуму (вплоть до отсутствия обеда).
Это направлено на достижение низкого уровня себестоимости
и низких цен.
Второй сегмент довольно большой и внутри него можно
вьщелить несколько подгрупп с характерными запросами по­
требителей. Но необходимо еще раз упомянуть, что эти пасса­
жиры рассчитывают лишь на небольшую наценку. Авиакомпании,

81
Издержки/доходы


Доходы от продаж
Переменные издержки




Постоянные издержки


Уровень продаж

Сегмент 1: низкие издержки / низкая цена


Издержки/доходы
Уровень продаж
Средние цены, компания
Переменные издержки
не может увеличить доходы
Постоянные и переменные издерж-
Д ки возрастают, так как компания
пытается упрочить свое положение



Увеличение уровня продаж — решающий фактор


Уровень продаж
Предельный объем рыночной ниши

Сегмент 2

Переменные издержки
Издержки/доходы
Прибыли при низком уровне продаж



Высокие постоянные издержки




Вьюокие цены
Уровень продаж

Сегмент 3: успешная дифференциация

Рис. 3.9. Точки безубыточности для различных сегментов

82
обслуживающие преимущественно таких пассажиров, должны
добиваться высокого уровня продаж для покрытия дополни­
тельных издержек (см. пример 3.5)
Пассажиров третьего сегмента можно привлечь нескольки­
ми способами. Их может заинтересовать салон первого класса
одного из регулярных рейсов (но и в этом случае им придется
разделить его с какими-нибудь туристами, что им может не по­
нравиться). Или, возможно, они предпочтут нанять отдельный
самолет. А еще лучше, почему бы не купить свой?

Пример 3.5

Безнадежно искать различия
Выдержки из рекламных сообщений авиакомпаний
31 октября Cathay Pacific открыл самую быструю авиалинию Ман­
честер — Гонконг. Только одна остановка во Франкфурте и затем
без посадки до Гонконга. Присоединяйтесь к нашей быстрой линии и
прибывайте в хорошей форме.
Cathay Pacific
В недалеком прошлом авиационные билеты выписывались вруч­
ную и, следовательно, клиенты теряли много времени. Сегодня мы
усовершенствовали процесс. Наша компьютерная система брониро­
вания и выписки билетов, разработанная в полном соответствии с
мировым опытом ведущих авиакомпаний, позволяет нам проводить
международную резервацию авиабилетов, подтверждение и выписку
только по одному коду. Высокотехнологичная система в совокупности
с вежливым и внимательным персоналом дает нам возможность вы­
полнить все ваши требования к путешествию и сделать его привлека­
тельным и быстрым.
Kuwait Airlines
Если в любой точке мира вы хотите чувствовать небо с момента
вашей регистрации до момента прибытия, летайте авиалиниями стра­
ны, которая сделает ваше путешествие комфортным.
ТАР Air Portugal
В этом году мы будем снова заменять пятнадцать наших самоле­
тов на более комфортабельные, поэтому наш парк машин останется
одним из самых современных в мире. И мы уделим этому все наше
внимание и заботу со всей основательностью и дотошностью, которой
мы, немцы, отличаемся.
Lufthansa
И Viasa приблизит это за время полета, который будет незабыва­
емым с начала до конца, потому что все кругом фантастично.
Viasa, the Airline of Venezuela

83
Как великолепные воздушные ворота в международные полеты
Венский аэропорт становится чрезвычайно важным. Его преимуще­
ства: удобное размещение, короткое время транзита, быстрая регис­
трация, близость всех выходных ворот. Австрийские авиалинии удоб­
но свяжут вас с Восточной Европой и Средним Востоком.
Austrian Airlines
Мы не хотим, чтобы вы нажимали на кнопку вызова стюардессы.
Мы уверены, что вам не придется ожидать второго бокала вина.
TWA
За самым быстрым полетом в свободном воздушном путешествии
обращайтесь в Northwest.
Northwest Airlines
Только в компании JAL новый бизнес-класс с более широким
креслом, которое будет иметь первый в мире персональный пяти­
дюймовый видеомагнитофон.
JAL Japan Airlines
Когда вы летите первым или бизнес-классом авиакомпании Delta,
стюардесса приятно удивит вас. Она назовет вас по имени. Вы
встречали ее до этого? Нет. Она просто работает так, как ее обучили
в центре подготовки Delta.
Delta Airlines
Виктор Амосоу, глазной специалист из Дакара. Он известен как
один из самых знаменитых офтальмологов страны. Часто путеше­
ствуя, он учитывает тот факт, что все самолеты компании Swissair
оборудованы специальной посадочной системой для точного прибы­
тия в порт назначения. Это и определило его выбор.
Swissair



Задание к сптуацпп
1. Выясните основною потребительские предпочтения на двух основных
сегментах, где работает компания Workgear.
2. Какая из рассмотренных стратегий подходит для каждого из этих
сегментов?
Органпзацпонные вопросы
пспопьзованпя различных
стратегий

Хотя существуют определенные трудности в выработке общих страте­
гических концепций, есть серьезные аргументы в поддержку той точки
зрения, что одновременно ориентироваться на лидерство по издержкам и
дифференциацию достаточно сложно. В данной главе мы рассматриваем
общие стратегии и некоторые организационные вопросы их использова­
ния. Начнем с рассмотрения лидерства по издержкам.


Достижение лидерства по издержкам
Допустим, что компания внедряет стратегию лидерства по
издержкам. Какой тип организации^ способен привести к мак­
симальному снижению издержек на единицу продукции? В час­
тности, какие требуются опыт и ресурсы, какие необходимы
структура и система организации, какая культура организации в
большей степени соответствует стратегии? И что наиболее важ­
но: каковы доминирующие ценности компании? Давайте рас­
смотрим в деталях требования стратегии лидерства по издерж­
кам, используя следующие понятия (категории):
• навыки и ресурсы;
• структура и системы;
• культура, стиль и ценности.
Рис. 4.1 показывает, что подобная стратегия управляет тремя кате­
гориями так, что организация соответствует данной стратегии. (В ос­
нове рисунка — модель МакКинзи 7-S, с которой вы, возможно,

^ Здесь и в дальнейшем термин "организация" употребляется для характеристи­
ки внутреннего построения компании — Примеч. наунн. ред.

85
Культура,
стиль и ценности




Лидерство
по издержкам




\
/
Структура Навыки
и системы и ресурсы



Рис. 4.1. Стратегия пий^рства по издержкам


уже сталкивались, однако некоторые из категорий совмещены, неко­
торые убраны, добавлена категория "ресурсы".)
Для большей наглядности предположим, что наша фирма
занимается производством какого-либо продукта.

Навынп п ресурсы
Снижение затрат предполагает наличие знаний и опыта в
контролировании источников затрат. Сырье, электроэнергия,
комплектующие, затраты на заработную плату, закупка обору­
дования или затраты на хранение — любые из перечисленных
затрат могут являться крупнейшей составляющей себестоимос­
ти. Все они должны четко идентифицироваться и жестко конт­
ролироваться. Если для производственного процесса необходи­
мо использовать дорогостоящее оборудование, то, возможно,
необходимым условием будет наличие определенных навыков в
планировании с целью максимизации эффективности его эксп­
луатации. Если же наибольшая составляющая затрат — это из­
держки на заработную плату (например, в трудоемком процессе
сборки изделий), то необходимо обладать знаниями, как пра­
вильно обучать персонал, разрабатывать схемы вознаграждения
по результатам труда, контролировать, планировать трудовой
процесс. Для минимизации затрат на приобретаемые материа­
лы необходим контроль за закупками.

86
к необходимым ресурсам можно отнести капитал (для
крупных предприятий необходимым может быть достижение эко­
номии на масштабах производства), наличие дешевой рабочей
силы, свободный доступ к сырьевым материалам и эффектив­
ную сбытовую систему. Но важнее всего для достижения ли­
дерства по издержкам — наличие знаний и опыта у руководства
по управлению издержками во всей организации, а не только
непосредственно в процессе производства продукции. Более того,
если мы проанализируем работу фирмы по всей цепочке цен­
ностей, то увидим, что если правильно управлять связями меж­
ду разными видами деятельности по созданию ценностей, то
это может значительно снизить издержки (к примеру, инвести­
рование в обучаюш[ие программы для персонала поможет сни­
зить потери от брака и переделок).
Здесь необходимо заметить, что хотя для достижения лидер­
ства по издержкам требуются значительные усилия, чтобы по­
высить эффективность работы фирмы, нельзя забывать о каче­
стве продукции или услуг. Как было замечено в гл. 3, лидер по
издержкам должен предлагать качество, эквивалентное средне­
му уровню в данной отрасли, если превосходство по издержкам
должно приводить к высокой прибыльности. Таким образом, та­
кой лидер должен функционировать как минимум так же, как
средние участники в данной области бизнеса. Практически вез­
де средний уровень качества последовательно повышается в
основном за счет краткосрочных конкурентных рывков отдель­
ных фирм, которые быстро навёрстываются всеми остальными
компаниями. Таким образом, лидер по издержкам должен по­
стоянно соответствовать этим все возрастающим стандартам.
Проблема заключается в том, что многие фирмы, концентриру­
ясь на издержках, игнорируют вопросы качества и инноваций.

Структура п системы
Характер выпускаемой продукции во многом определяет
необходимую для снижения издержек структуру компании. Ес­
ли предприятие ориентировано на массовый выпуск продук­
ции, что требует большого числа работников, то его организаци­
онная структура может иметь вид, представленный на рис. 4.2.
Мы будем использовать этот пример для характеристики раз­
личных элементов структуры (рис. 4.3).
В организационной структуре существует несколько уров­
ней, которые связывают верхние уровни, начиная с высшего

87
ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР
Старшие управляющие



/ Качество \
/ Пабпик рипейшнз \
/ Планирование )
Обработка \
информации
Метоп изучения
Столовая 1
1 Разработка

<< Пред. стр.

стр. 9
(общее количество: 19)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>