<< Пред. стр.

стр. 25
(общее количество: 36)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

– выполняет очень важную работу – поддерживает процесс
информационного обмена между звеньями системы управления;
• Главный юрист и юридический отдел – подвергают правовой
экспертизе все принимаемые решения. В наших условиях роль
главного юриста и юридического отдела чрезвычайно высока.

После того как мы разобрались со структурой, можно нарисовать схему
процесса управления, проследив, каким образом каждое подразделение
выполняет во взаимодействии с другими отделами свои функции для
достижения главной задачи – получения максимальной прибыли от операций на
фондовом рынке. Сразу оговоримся, что речь пойдёт о некой идеальной схеме
процесса управления, к которой мы все должны стремиться. Естественно, по
этому поводу могут возникнуть вполне законные возражения типа: а является
ли такой подход оптимальным, единственно правильным? Насколько полон
набор управленческих задач? И нужно ли нам слепо копировать этот
начертанный лишь на бумаге алгоритм – может быть не стоит вообще
рассматривать предлагаемый вариант?
Что ж, вопросы вполне правомерны. И если по этому поводу может
вспыхнуть дискуссия, то мы должны всячески это приветствовать. Так что,
уважаемый читатель, прошу вас рассматривать всё нижесказанное не как догму,
даже не как руководство к действию, а как основание для последующего
обсуждения. Итак, перед вами идеализированная схема процесса управления
фирмой, играющей на фондовом рынке (см. рис. 393).
Опишем представленный алгоритм поподробнее. Начнём, что
называется, с самого верха. Руководитель в данной схеме является лицом,
принимающим управленческие решения. Именно от него зависит – какие
конкретно ценные бумаги купить, какие продать и т.д. Он же несёт
материальную ответственность за те денежные средства, которыми оперирует
компания. Таким образом, вся полнота власти и вся полнота ответственности
лежит именно на нем. Кроме того, руководитель определённым образом
организует специалистов и предоставляет им необходимые средства и
полномочия для выработки решений. Образуется экспертный совет, который,
используя совокупный опыт и коллективный ум специалистов-экспертов,
готовит конкретные предложения руководителю по операциям на фондовом
рынке в рамках единой политики.


187
Руководитель Главная
Принятие решений
подсистема

Экспертный совет – специалисты
Специалист – брокер
Выработка решений
Выполнение решений
Анализ и оптимизация



Главный бухгалтер и бухгалтерия
Учёт и документальное оформление операций




Начальник отдела компьютерного и технического обеспечения
Отдел КиТО


Главный юрист
Вспомогательная
Юридический отдел
подсистема




Рис. 393 Идеализированная схема процесса управления фирмой, играющей на
фондовом рынке

При выработке этих предложений, экспертный совет в обязательном
порядке учитывает допущенные ранее ошибки, и стремиться впредь их не
повторять, – таким образом, анализ оперативной деятельности фирмы в
прошлом становится неотъемлемым атрибутом работы компании в настоящем.
Образуется обратная связь – «становой хребет» управленческого процесса.
После того, как руководитель принимает какое-то конкретное управленческое
решение, выработанное экспертным советом, специалист-брокер выполняет его.
Затем эта операция отражается в бухгалтерии и при необходимости
документарно оформляется. И, наконец, совокупные данные об операциях на
фондовом рынке поступают в совет экспертов, который использует эту
информацию в процессе выработки новых решений.
Юридический отдел обеспечивает правовую корректность принимаемых
решений в тесном взаимодействии с экспертами и руководителем. Отдел
компьютерного и технического обеспечения (КиТО) предоставляет в
распоряжение всех звеньев управленческой цепочки необходимые средства
(компьютеры, факсы, удалённые торговые терминалы и т.п.), причём за счёт
комплексного использования этой техники в рамках локальной вычислительной
сети (ЛВС) можно получать значительный экономический эффект.
Вычислительная техника поможет также решить проблему организации
документооборота внутри компании. В процессе каждодневной работы мы не



188
будем плодить многочисленные копии одного и того же документа –
дублирование информационных потоков исключено. Все эти меры
способствуют снижению управленческих накладных расходов, что в наше
время немаловажно.
Итак, цикл управления завершился. Идеализированная система работает,
обратная связь функционирует. А теперь, бросив последний взгляд на идеал,
опустимся на грешную землю и посмотрим, а как у нас обстоят дела
фактически? Принятая в большинстве российских компаний схема управления
инвестициями на фондовых рынках несколько отличается от идеальной, причём
не в лучшую сторону. Почему? Дело в том, что наш алгоритм создавался в
спешном, авральном порядке и, по сути, представляет из себя плод
неосознанной, почти что рефлексивной реакции человеческой натуры на
экстраординарные требования текущего момента, выражающиеся следующим
императивом: необходимо в короткий срок создать работоспособную структуру
управления, которая способна была бы выполнять основные функции.
Оптимизация такой структуры – дело десятое.
Постепенно инвестиционная деятельность набирала обороты, масштабы
и интенсивность операций возрастали, цена каждой ошибки также
увеличивалась. Необходимо было как-то перестраивать структуру фирмы, на
что уходило огромное количество времени, усилий и денег.

NB. Постоянная перестройка оргструктуры – беда стихийно
складывающейся системы управления.

Конечно же, лучше было бы делать всё по уму с самого начала. Но кто
тогда знал как конкретно это надо делать? В поисках путей повышения
эффективности работы отечественные предприниматели обращали внимание на
много факторов – системы анализа и прогнозирования рынков, алгоритмы
хеджирования, качественный и количественный состав компьютерного
обеспечения, персоналии работников, наконец. Подтягивая эти компоненты до
некоторого, вполне приличного уровня, руководители совершенно не
затрагивали сам процесс управления, а посему многие благие начинания на
ниве биржевого дела не давали того эффекта, на который надеялись
организаторы всего процесса. Причина неудач заключается в том, что
необходимо было оптимизировать все стороны инвестиционной деятельности в
комплексе. Только тогда все усилия дали бы отдачу.
Поясню свою мысль. Во время Великой Отечественной войны в СССР
приобрела окончательные очертания так называемая командно-
административная система управления экономикой. Такое построение было
вызвано чрезвычайными требованиями – всё для фронта, всё для победы.
Централизованная система была очень эффективна в военное время и благодаря
ей наша страна добилась победы. Однако эта структура, ориентированная на
масштабный, конвейерный выпуск промышленной продукции, оказалась
неспособной поспевать за непрерывно меняющимися потребностями населения
в мирный период. Руководящие органы КПСС и Советского правительства не
приложили даже минимума усилий для её реформы. Вместо этого они плодили
всё новые и новые министерства и главки, составляли «научно обоснованные»
пятилетние планы и т.д. Финал всем известен: коммунистическая империя
погибла у нас на глазах.



189
Мировой опыт однозначно говорит нам: во-первых, любая система
управления должна модифицироваться с учётом требований времени, а во-
вторых, она должна быть таким образом сконструирована, чтобы легко
поддаваться перестройке и оптимизации.
Итак, перейдём к обзору реальной системы управления (см. рис. 394):



Главная
Руководитель
подсистема
Выработка решений
Принятие решений
Анализ и оптимизация




Специалисты – менеджеры по направлениям
Выработка решений
Принятие решений
Выполнение решений
Анализ и оптимизация




Главный бухгалтер и бухгалтерия
Учёт и документальное оформление операций


Начальник бэк-оффиса и бэк-оффис
Учёт и документальное оформление операций




Начальник отдела компьютерного и технического обеспечения
Отдел КиТО


Вспомогательная
Главный юрист
подсистема
Юридический отдел




Рис. 394 Реальная схема процесса управления фирмой, играющей на фондовом рынке

В отличие от идеального варианта, руководитель в данном случае несёт
на себе тяжкое бремя выработки, принятия решений, а также их последующей
оптимизации. Пытаясь разгрузить самого себя, он перекладывает часть своих
функций на плечи специалистов, которые являются менеджерами по каким-то
конкретным направлениям. При этом руководитель делегирует им необходимые
полномочия, вплоть до самостоятельного принятия управленческих решений.


190
Соответственно возрастает и личная ответственность таких подчинённых
работников. Функция учёта и документального оформления операций в
описываемой схеме распределена между двумя структурными подразделениями
– бухгалтерией и бэк-оффисом. Что же касается юридического отдела и отдела
КиТО, то их задачи и положение идентичны их задачам и положению в
идеальной схеме – они образуют вспомогательную подсистему.
На первый взгляд всё логично и придраться вроде бы не к чему. Однако
вышеприведённая структура управления имеет существенные недостатки. Их
причина – распыление функций по различным подразделениям. Начнём поиск
недостатков с самого верха. Распределив задачи выработки, принятия,
выполнения и оптимизации решений между специалистами, руководитель
упустил самое главное – вся деятельность этих специалистов должна быть
скоординирована для достижения основной целевой функции – получения
максимальной прибыли в рамках единой политики. А наши менеджеры,
наделённые обширными полномочиями действуют зачастую абсолютно
автономно, заботясь, прежде всего, о том, как бы не провалить свой участок
работы. Коллективный ум специалистов не используется, порой конкретный
исполнитель даже не знает с кем ему посоветоваться, а анализ и оптимизация
своей работы уступают место эмоциональным переживаниям на тему: «что же я
в конце концов скажу шефу»? Такое положение вещей абсолютно недопустимо.
Далее. Функция учёта и документального оформления операций
поделена между бухгалтерией и бэк-оффисом. При этом мы в России путаемся с
понятиями – бэк-офис не является структурным подразделением компании, это
лишь помещение, где располагается бухгалтерия и подчинённые ей сотрудники,
вместе, комплексно решающие задачи учёта (об этом я уже писал в Главе 14).
Выделение бэк-офиса в самостоятельный департамент порождает массу
проблем – необходимо синхронизировать его деятельность с бухгалтерией,
набирать необходимый штат сотрудников, вести двойную отчётность и т.д. –
накладные управленческие расходы существенно возрастают.
Но это ещё полбеды. Дополнительные проблемы вырисовываются при
взаимодействии руководителя и автономных менеджеров с вышеупомянутыми
структурными подразделениями. Возникают множественные прямые и
обратные потоки информации, которые нужно как-то собирать воедино, причём
зачастую они дублируют друг друга. Создаётся информационно-
вычислительный центр, который начинает «перетягивать одеяло на себя»,
пытаясь предоставить руководителю полную и объективную картину
происходящего. Одна и та же работа выполняется несколько раз. Все эти
трудности в организации документооборота порождают новые проблемы;
борьба с ними напоминает противоборство Геракла и Лернейской гидры.
Однако самое страшное заключается в том, что в этой неразберихе
частично или полностью теряется обратная связь всего управленческого
процесса, ибо она оказывается не оформленной структурно. Руководителю
становиться всё труднее принимать правильные решения, ибо он вместе с
подчинёнными занят текущими оргпроблемами, а важнейшая, ключевая
функция всего алгоритма – анализ и оптимизация просто не выполняется. О ней
забывают.
Теперь вернёмся немного назад. Помните, мы говорили о том, что
мировой опыт учит нас – любая система управления должна обладать
способностью оперативно перестраиваться, быть достаточно гибкой, чтобы
своевременно реагировать на изменения в окружающем мире? Об этом в своё


191
время поэтично сказал Лао-Цзы: «Сильный ветер ломает сухую трость. Но
гибкая ветка выдерживает упавший на неё снег. Мягкость побеждает силу, а
гибкость – твёрдость». Способна ли описанная на этих страницах система
управления выдержать натиск финансовых и политических бурь, что так
нередки в нашем Отечестве? Скорее всего, нет. Нам бы для начала с текущими
проблемами разобраться. Ни о какой способности к адаптации, а тем более к
оптимизации и речи даже не идёт.
Мне могут возразить: нарисованная картина слишком мрачна. В
действительности всё значительно проще. Зачем забивать себе голову всеми
этими «соображениями высшего порядка», когда просто надо работать? Кроме
того, кто доказал, что так называемая идеальная система лучше? Может быть, и
ей присущи все вышеуказанные недостатки?
На первое возражение я могу ответить вот что. Взяв наиболее типичные,
встречающиеся в практике многих российских фирм ошибки и разбирая их всех
сразу, я несколько сгустил краски. Поэтому вам, уважаемый читатель, может
показаться, что настоящее исследование полно преувеличений. Что же касается
затуманивания мозгов, то хочется привести пример из жизни Леонида Ильича
Брежнева. Как известно, под конец жизни генеральный секретарь имел сильную
склонность к консерватизму. Когда многие ответственные работники партии и
правительства подходили к нему с рационализаторскими предложениями о
внедрении прогрессивных форм оплаты труда, хозрасчёта и прочих новшеств,
Леонид Ильич повторял им примерно одну и ту же фразу: «Что вы мне тут
говорите про всякую ерунду, работать надо, тогда всё и будет». Эта забавная
история стала притчей во языцах среди управленцев. Налицо характерный
пример подмены понятий – работа как таковая, по мысли генсека, заменяла
собой мысль о том, как эту работу сделать лучше. Люди, утверждающие, что
бестолковая беготня по служебным помещениям с выпученными глазами в
течение восьми часов рабочего времени плодотворнее нескольких десятков
минут, проведённых с коллегами в обсуждении торговой стратегии на
предстоящий день, повторяют заблуждение Леонида Ильича.
И, наконец, мы подошли к недостаткам идеальной системы. А есть ли
они? Ещё раз внимательно посмотрим на рис. 393. Как мы видим, функции
чётко распределены по структурным подразделениям, обратная связь
оформлена организационно. Над выработкой управленческих решений,
анализом и оптимизацией – самыми важными и трудоёмкими задачами,
используя коллективный ум своих специалистов, трудится экспертный совет.
Модифицировать эту систему очень легко. Нам нужно выйти на новый рынок?
Пожалуйста, нет проблем. Подключается торговый терминал, и эксперты
начинают вплотную заниматься новой торговой площадкой, благо алгоритм
работы на ней существенно не отличается от остальных. Необходимо обслужить
клиента, передавшего нам некоторую сумму денег в доверительное управление?
Нет ничего проще – его средства вливаются в общий пул, специалисты-
эксперты принимают на себя попечение о них, а работники бухгалтерии
добавляют к уже используемым новый отчётный документ, предназначенный
для вышеупомянутого партнёра в бизнесе – идеальная система является
своеобразным каркасом, на который можно навешивать добавочные
структурные подразделения.
Однако не всё так безоблачно. В реальной жизни возможна ситуация,
когда кто-то из экспертов начинает относиться к своей работе спустя рукава, не
вкладывая всю свою энергию в процесс выработки решений. Такой работник


192
просто-напросто бездумно присовокупляет своё мнение к позиции наиболее
авторитетного специалиста, рассчитывая въехать в светлое будущее на чужом
уме. Естественно, такая ситуация недопустима, и сторонники традиционного
метода управления могут выдвинуть аргумент против идеальной модели –
дескать если бы этому человеку выделить отдельное направление и заставить
отвечать за него головой, то дела у него пошли бы. С моей точки зрения лодырь
остаётся лодырем везде и всегда, куда бы его ни направить. Но если вести спор
на уровне «чистых идей», то формат дискуссии приходится расширять – теперь
в круг проблем, подлежащих обсуждению, включаются такие аспекты, как
кадровая политика фирмы, психологическая совместимость сотрудников и т.д.
Но забудем на время эти тонкие материи – разберёмся сначала с
основополагающими, базовыми установками. Как говорил Виктор Васильевич
Шкурба, «изящество оставим сапожникам».
Итак, мы завершили обзор реальной системы управления российской
инвестиционной компании, попутно уточнив некоторые детали системы
идеальной, и пришли к выводу, что последняя выгодно отличается от первой.
Теперь настала пора ответить на заключительный вопрос: «Что же надо сделать,
чтобы приблизиться к желаемому идеалу?»
Прежде всего, нужно освободить руководителя от рутинной
организационной работы – он должен заниматься стратегическими вопросами,
как-то: выработка единой торговой политики, например, а также принятием
решений по оперативному управлению инвестициями.
Затем необходимо образовать экспертный совет, куда включить всех
специалистов, имеющих опыт работы на биржевых рынках и разработать
алгоритм работы этого органа. Примерный вариант такого алгоритма приведён
ниже:

Алгоритм работы экспертного совета:
В начале месяца (квартала, года) – далее в тексте отчётного периода –
руководитель и совет собираются на совещание, посвящённое выработке плана
деятельности и способов его выполнения. Обсуждаются, прежде всего,
количественные показатели – среди них главным является плановый уровень прибыли
на вложенный капитал. Допустим, эксперты выдвигают следующее предложение:
«Придерживаясь консервативной тактики управления инвестициями, отказавшись от
внутридневных операций на рынке «А» и вложив 40% денежных средств в
безрисковый актив «В», мы можем с большой долей вероятности ожидать доходности в
конце отчётного периода на уровне 30% годовых». Руководитель возражает: «Меня не
привлекают ваши 30%. За отчётный период мне нужно минимум 50% годовых, чтобы в
случае резкого скачка курса доллара иметь большой запас прочности при конвертации
прибыли в валюту». Эксперты отвечают примерно следующее: «OK, мы согласны на
эту цифру, однако придётся рисковать – мы должны будем вновь выйти на
высокорисковый рынок «Б», который сильно завязан на отрасли «Г», которая в свою
очередь переживает не лучшие времена. Кроме того, чтобы набрать к концу отчётного
периода требуемую прибыль, нам необходимо будет скальпировать на рынке «А». Как
показал прошлый опыт, это отвлекает специалистов от главного – определения
перспектив недельных и месячных тенденций. Поэтому с нашей точки зрения 50% –
это такой уровень, при котором риск слишком велик». Руководитель может сказать
примерно следующее: «Хорошо. Скальпы нам не нужны – мы снижаем плановую
норму доходности до 40%. Но для меня эта цифра очень важна. Помните об этом. Ваше
мнение?». Эксперты: «Хотя это будет трудно, мы постараемся. Пусть 40% будет нашим
плановым уровнем доходности».


193
Обратите внимания на два обстоятельства. Во-первых, в ходе дискуссии
об установлении планового уровня прибыли обсуждается также вопрос о
способах достижения этой цели. Во-вторых, означенная величина – 40% – есть
плод компромисса между запросами руководителя, возможностями совета
экспертов и реальным положением вещей на рынке.

Итак, руководитель и экспертный совет установили плановый уровень прибыли
и оговорили способы его достижения. Что же дальше? А дальше начинается упорная,
каждодневная работа по претворению в жизнь этого плана. Каждое утро совет
экспертов собирается для обсуждения торговой тактики на предстоящий день. Вопрос
стоит следующим образом: какие бумаги купить? Какие продать? В каком количестве?
Кроме того, необходимо хотя бы приблизительно прикинуть: куда пойдёт тот или иной
рынок? Каждый эксперт высказывает своё видение всех этих вопросов, затем
начинается дискуссия и, наконец, формируется некоторое общее мнение по вопросам
торговой тактики, которое представляется руководителю как выработанный проект
управленческого решения. При этом мнения экспертов протоколируются; образуется
официальный рабочий документ, в который, кстати говоря, любой несогласный с
генеральной линией может вставить своё особое суждение. Такой протокол может
содержать несколько сценариев действий, в зависимости от той или иной конкретной
ситуации. Затем руководитель утверждает представленный план и в течение дня этот
документ служит основой для совершения операций на реальных рынках, однако по
ходу дела он может быть откорректирован, но эти изменения вносятся в
первоначальный текст коллегиально, советом экспертов. Ни один специалист не имеет
право самостоятельно корректировать ранее утверждённый руководителем документ,
самодеятельность на рынке должна быть категорически запрещена.
Кроме того, если говорить о деятельности экспертов на утренних совещаниях,
то необходимо упомянуть об анализе собственных неудач – неотъемлемом атрибуте
коллективной работы. Специалисты обязаны вести так называемый банк ошибок.
Прежде чем принять то или иное решение об операции, нужно обратиться к этой базе
данных и посмотреть: а может быть, мы уже принимали аналогичные некорректные
решения? Специфика рыночного труда такова, что рынок в своём развитии частенько
копирует себя самого, а трейдеры, словно подражая ему, на протяжении долгого
времени имеют склонность повторять раз за разом одни и те же ошибки (о них мы
уже говорили в параграфе 19.4). Если с помощью банка ошибок нам удастся исключить
такого рода повторы, то это даст огромный добавочный эффект в рамках всей фирмы.
Наряду с банком ошибок, имеет полное право на существование и банк прибыльных
операций. Черпая информацию из такого источника, легко отыскать эффективный
аналог планируемой транзакции в прошлом и укрепиться во мнении, что мы на
правильном пути. Более того, постоянная актуализация этих двух справочных баз
данных позволит нам наглядно видеть перед собой всю палитру наших методов работы
и на основании этого отбирать для последующего использования наиболее сильные
решения – параллельно с основной работой происходит процесс самообучения игроков.

<< Пред. стр.

стр. 25
(общее количество: 36)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>