стр. 1
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Edited by CALVERT MARKHAM



HOW TO BE YOUR OWN
MANAGEMENT
CONSULTANT

Consultancy
tools and techniques
to improve your
business


REVISED EDITION




KOGAN PAGE
КОНСАЛТИНГ
МЕНЕДЖМЕНТА,
или
КАК УЛУЧШИТЬ
СВОЙ БИЗНЕС
Под редакцией
КАЛВЕРТА МАРКХЭМА




МпГк-ЛЯ ИЗДАТЕЛЬСКО • ? — N l
IVIUOKBd ТОРГОВЫЙПОМ / * , Ч „

2005 Г?№^
УДК 65.01
ББК 65.290-2 (4Вел)
К65




К65 Консалтинг менеджмента, или Как улучшить свой бизнес /
Под ред. Калверта Маркхэма. — Пер. с англ. И. Гаврилова. —
М.: ФАИР-ПРЕСС, 2005. — 392 с: ил.

ISBN 5-8183-0853-7 (рус.)
ISBN 0-7494-3690-5 (англ.)
Это руководство по консалтингу, написанное группой ведущих экс­
пертов в сфере менеджмента, дает полную информацию о правильном
ведении бизнеса. Авторы показывают, как увеличивать производитель­
ность, эффективно вводить изменения, разрабатывать и реализовывать
стратегические планы.
Для широкого круга читателей.
УДК 65.01
ББК 65.290-2 (4Вел)


Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена
в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.




© Calvert Markham, 1999, 2001
First published by Kogan Page Ltd. in 1999
ISBN 5-8183-0853-7 (рус.) © Издание на русском языке, перевод на рус­
ISBN 0-7494-3690-5 (англ.) ский язык, оформление. ФАИР-ПРЕСС, 2004
Об этой книге
В последние годы рынок консультационных услуг быстро рас­
ширялся. Отчасти это происходило из-за того, что компании,
реорганизуясь и уменьшаясь численно, теряли способность, а
иногда и желание заниматься проектами, которые всего несколь­
ко лет назад могли бы выполнить самостоятельно, без посто­
ронней помощи. Рост востребованности услуг консультантов
объясняется также их способностью вдохнуть в компанию но­
вую жизнь, заставить ее персонал думать по-новому. Именно
этим сторонам консалтинга и посвящена наша книга. Особенно
полезна она будет тем управленцам, у которых по каким-либо
причинам нет консультантов и которые только думают о том,
чтобы обратиться к подобному помощнику. Издание окажется
весьма полезным и для тех, кто собирается сделать карьеру в
сфере консультационных услуг.
Книга написана известными консультантами-практиками, при­
знанными экспертами в отдельных областях бизнеса. Все авто­
ры принадлежат к Ричмондской группе — британскому консор­
циуму независимых консультантов по вопросам управления; они
также сотрудники Института консультационных услуг по вопро­
сам управления и имеют большую практику в этой сфере.
Иными словами, книга представляет собой практический взгляд
на управление предприятием. Написана она простым, доступным
языком. Именно простота и возможность применения советов на
практике делают ее хорошим консультантом по управлению. И, как
хороший консультант, она поможет вам четко сформировать соб­
ственное видение проблем управления, развить личные деловые
качества, поставить себе реальную цель и в конечном итоге по­
высить эффективность работы вашего предприятия.
Благодарности
Моя жена угрожала развестись со мной, если я начну писать
еще одну книгу, поэтому я решил взять на себя только обязан­
ности редактора, полагая, что так будет спокойнее. Увы, я ошиб­
ся. Поэтому первые слова благодарности я посвящаю своей жене.
Далее мне следует поблагодарить авторов глав — членов Рич-
мондской группы. Несмотря на их немногочисленность, общий
опыт работы этих людей в сфере консультирования насчитыва­
ет 250 лет. Выражаю им признательность за то, что они оказали
мне честь, поделившись со мной своими знаниями.
Кроме того, я абсолютно уверен, что они, как и я, признают
тот факт, что многим мы обязаны своим клиентам. Они дают
нам возможность не только зарабатывать, но и совершенство­
вать свои навыки, углублять свой опыт. Данная книга — резуль­
тат этого накопленного нами опыта.

Калверт Маркхэм
Введение
Минули те дни, когда консультант по вопросам управления
считался кем-то вроде колдуна или шамана, творящего нечто та­
инственное и непонятное с организациями, попавшими к нему
в руки. Сегодня консультант — престижная профессия, их много,
и относятся к ним с почтением. Так почему же еще и управленцу
нужно становиться самому себе консультантом?
Причины, по которым организации нанимают консультантов,
обычно следующие:
• Организация не имеет достаточных навыков и опыта для
выполнения определенной задачи.
• Организации требуются такие навыки только на определен­
ный период.
• Консультант имеет доступ к какой-либо определенной тех­
нологии достижения цели, недоступной другим.
• Организация хочет получить независимое представление о
себе или взгляд со стороны.
В то же время хорошие консультанты и сами по себе облада­
ют ценными качествами:
• Они видят, что нужно делать.
• Они знают, как это делать.
• Они это делают.
Но все эти качества в равной степени присущи хорошему
управленцу, и овладение ими необходимо каждому руководи­
телю. Наша книга написана как раз для того, чтобы помочь чита­
телю развить в себе все эти качества.
Однако, если вы хотите стать консультантом для самого себя,
перед вами встанут следующие три вопроса:
1. Что должно быть в моей бизнес-программе?
2. Что нужно, чтобы ее выполнить?
3. Можно ли ее выполнить своими силами, или потребуется
помощь извне?
И первый вопрос из вышеназванных — решающий.
Как вы сможете определить, что должно быть включено в
бизнес-программу? Очень просто. Если у вас что-то явно «не
идет» — значит, требует вашего пристального внимания.
7
Введение

И еще: как выделить вопросы, решение которых приведет имен­
но к дальнейшему развитию предприятия, а не к косметическому
ремонту существующей системы?
В этом вам поможет данная книга.
В первой части — «Диагностика организации» — дается крат­
кое содержание процесса консультации, а также представлены
некоторые общие идеи относительно организации бизнеса. Гла­
вы этой части содержат общие сведения о том, что прежде всего
должно интересовать вас и какие вопросы вам обязательно сле­
дует детально проработать.
Во второй части рассматриваются методы улучшения работы в
основных функциональных сферах — как действовать на рыноч­
ном пространстве и управлять операциями.
Затем, в третьей части, авторы рассматривают инфраструктуру
и ресурсы, задействованные в этих сферах.
Информация, содержащаяся в этих частях книги, дается для того,
чтобы побудить вас думать, использовать идеи, на которых вы
сможете выстроить бизнес-программу своей организации.
После того как вы решили, что нужно делать именно вам, не­
обходимо определиться с тем, как это делать. Этому посвящена
четвертая часть книги. В каждой главе этой части содержатся
рекомендации относительно выполнения вашей бизнес-про­
граммы. Успех консультанта заключается не только в его знании,
что нужно сделать, но и в том, чтобы научить клиента это делать.
Последнее же требует умения менять стиль управления. Насколь­
ко гладко будет осуществляться такое изменение, частично зави­
сит от корпоративной культуры, поэтому данный вопрос затраги­
вается во многих главах.
Однако, помимо изменений в управлении и культуре бизнеса,
есть еще и третий компонент, влияющий на успех. Это уровень
подготовки самого консультанта, и об этом говорится в пятой
части.
Таким образом, книга поможет вам ответить на многие воп­
росы и существенно улучшить организацию своего бизнеса.
ЧАСТЬ I



ДИАГНОСТИКА
ОРГАНИЗАЦИИ
Калверт Маркхэм,
Дэвид Джефферсон



ГЛАВА 1

Консультирование как
путешествие
Спросите любого управленца высшего звена, понимает ли он
что-нибудь в бизнесе, и ответ, вероятнее всего, будет утверди­
тельный, потому что отрицательный ответ кажется управлен­
цам явно недопустимым. Но если задать тот же вопрос консуль­
танту по вопросам управления в самом начале его работы в ка­
кой-либо компании, он сразу ответит «нет». Ситуация вполне
реальная, разница лишь в том, что, начиная работать в организа­
ции, консультант задает себе вопросы, ответы на которые по­
зволят ему понять, как здесь ведется бизнес. При этом консуль­
тант подвергает сомнению даже те утверждения, которые в орга­
низации считают очевидными, и, получая ответы, вникает в са­
мую суть ее работы.
В этой главе мы сравним консультирование с путешествием.
Когда вы собираетесь путешествовать, вам нужна карта той или
иной местности. В мире бизнеса «картами местности» будут слу­
жить такие понятия, как «теории» и «модели» бизнеса вообще и
данного бизнеса в частности. Если вам нужно полное представ­
ление о том, как работает какой-либо бизнес, и детальное знание
препятствий, противостоящих его бесперебойной работе, то не­
обходимо как бы отметить на карте отправную точку и пункт на­
значения. Поэтому мы и начнем с рассмотрения некоторых мо­
делей, предназначенных для изучения организации и ее струк­
туры. Если же вы решили стать консультантом самому себе, то
вам потребуются для начала чистый лист бумаги и объективный
взгляд. Прежде всего необходимо свыкнуться с мыслью, что не­
которые ваши знания о правилах ведения бизнеса могут оказать-
10
Глава 1. Консультирование как путешествие

ся ошибочными. Очень важным фактором здесь является любо­
пытство — чем больше вопросов вы зададите, тем лучше. Управ­
ленец — это особый тип человека, который лучше всего обучает­
ся в процессе обмена мнениями. Вместе с тем, если вы собирае­
те информацию во время дискуссий с другими людьми, примите
меры предосторожности — не идите на поводу только их отве­
тов!


Бизнес-модель —
карта местности
Один из самых верных способов получить информацию о ха­
рактере бизнеса — это построить модели с помощью людей, рабо­
тающих в данном бизнесе. Чем больше сотрудников вы привлече­
те к этому процессу, тем более разнообразными будут эти модели.
Данный феномен объясняется тем, что вы станете моделировать
вещи, которые управленцы, как правило, в процессе выполнения
своей повседневной работы детально не изучают. Давайте прове­
дем небольшое исследование, показывающее, как консультант мог
бы освоить новый для себя бизнес. Первая, и главная, его цель
состоит в том, чтобы просто выстроить новое видение бизнеса, а
также собрать информацию, которая впоследствии будет исполь­
зоваться для определения набора необходимых действий.

Организационная схема —
официальная и неофициальная
Для консультанта организационная схема — основа характе­
ристики бизнеса, поскольку она иллюстрирует иерархическую
структуру организации и ее главные функциональные сферы. Как
менеджер вы, возможно, представляете ее себе интуитивно. Тем
не менее организационная схема, или карта, может служить в
качестве отправной точки для определения потребностей орга­
низации. Составляя ее, обратите особое внимание на систему
отчетности и управления ключевыми корпоративными фонда­
ми. Опрашивайте служащих, чтобы подтвердить свои выводы,
либо, если это затруднительно, по крайней мере находите им до­
кументальное подтверждение. Как только вы закончите эту ра-
П
Часть I. Диагностика организации

боту, наверняка увидите сами, насколько полученная схема рас­
ходится с вашим личным, интуитивным представлением об орга­
низации до начала ее составления. Теперь вы наглядно убеди­
тесь, что процесс построения модели улучшил ваше понимание
данной отрасли бизнеса.
Помните, что официальная структура организации (если она,
конечно, существует) редко отражает существующие в ней отно­
шения. Кто с кем советуется, кто пользуется влиянием и как при­
нимаются решения — все это в действительности значительно
отличается от официального варианта.
Составление карты организации — занятие крайне полезное.
На такой карте, которая, скорее всего, будет представлять собой
разветвленную схему, вы сразу увидите все отношения внутри орга­
низации, все коммуникационные и управленческие процессы.
Во время работы над созданием подобной карты весьма кста­
ти будет предпринять следующий шаг — пригласить посмотреть
вашу схему кое-кого из сотрудников организаций, занимающих
ключевые посты, — это откроет им нечто новое в понимании их
собственного бизнеса. Обязательно обратите внимание на то,
насколько восприятие отдельных людей будет расходиться с ва­
шими наблюдениями и интуитивными выводами. Привлекая
людей для получения информации при построении модели, вы
достигнете того, чтобы они позитивно восприняли полученные
вами результаты.

Финансовая модель
Все мы составляем программу будущих расходов, именуемую
бюджетом. Бизнес имеет бюджетную структуру, которая отчасти
диктуется системой бухгалтерского учета, а отчасти историчес­
кой традицией и его основными функциями. Схема управления
каждым предприятием, имеющим бюджет, определяет структу­
ру самого бюджета и то, как он выстраивается относительно орга­
низации в целом.
Бюджет — это модель расходов предприятия, одна из многих
возможных финансовых моделей. Очень полезно исследовать
проверенные, широко известные финансовые схемы ведения биз­
неса и ознакомиться с тем, как выстраиваются его финансовые
модели. Представьте себе, что вам требуется рассмотреть и аль­
тернативные модели, если, предположим, для достижения ус-
12
Глава 1. Консультирование как путешествие

пеха в будущем вам придется отказаться от некоторых традици­
онных, важных для вас направлений бизнеса.
Существуют пакеты программ для моделирования различных
процессов на персональном компьютере. Эти пакеты позволя­
ют создавать схемы продаж и анализировать структуру капита­
ла предприятия. Пользуясь такими инструментами для модели­
рования, вы можете отказаться от традиционных схем бухгал­
терского учета и задуматься о вариантах развития событий: «А
что, если сделать так?» Финансовое моделирование дает новое
понимание бизнеса и стимулирует появление новых вопросов.
Вы можете, например, заинтересоваться тем, на что у вас прихо­
дятся основные затраты или каковы основные источники дохода.
Правда, делая выводы, придется проявлять осторожность — очень
легко придумать такую финансовую структуру, которая в конкрет­
ном бизнесе будет неприменима из-за своей нереальности. Здесь
вам может потребоваться помощь опытного бухгалтера.

Модель стоимости
Большинство предприятий гордится своей способностью
очень хорошо что-то делать. Их продукция полезна и имеет в
глазах потребителей определенную стоимость. Предприятие
использует ресурсы — деньги, время, знание, людей и прочее —
способами, разработанными и предназначенными именно для
того, чтобы создавать эту стоимость, воплощать ее в форму, под­
ходящую для продажи. Хорошо организованный бизнес прихо­
дит к пониманию, что производимые и продаваемые изделия в
реальности имеют значительно большую стоимость, чем сумма
затрат на составляющие их компоненты и на различные «произ­
водственные» усилия. Модель прибавочной стоимости позво­
ляет проникнуть в суть наиболее значимых сфер производства
товара или услуги.
Примеры создания стоимости: автомобильная компания про­
изводит машины определенной стоимости; нефтяная компания
расщепляет сырую нефть на различные компоненты, в частно­
сти бензин, который в итоге увеличивается в стоимости; владе­
лец гостиницы распоряжается своими помещениями и служба­
ми с целью предоставления их по определенной стоимости сво­
им посетителям; бухгалтерская или юридическая фирма приоб­
ретает знание и опыт и продает их в форме услуг.
13
Часть I. Диагностика организации

Каким бы видом деятельности вы ни занимались, для вашего
бизнеса всегда можно создать модель стоимости. Зная, как ваша
организация приобретает ключевые ресурсы, управляет динами­
кой прибавочной стоимости, как она преподносит стоимость
своих услуг или продукции покупателям или клиентам, вы все­
гда определите главные составляющие своего бизнеса — а это и
есть источник вашего конкурентного преимущества.

Модель процесса бизнеса
Повседневная деятельность успешного бизнеса зависит от ре­
шения тысяч задач административного характера. Все они взаи­
мосвязаны и пересекаются друг с другом. Некоторые задачи про­
сты, к примеру заказ бумаги для печатающих устройств, другие —
гораздо сложнее, например управление строительством нового
склада; конкретные задачи — это повседневные вопросы торгов­
ли, глобальные — управление инфраструктурой бизнеса в целом.
Построение моделей бизнеса как процесса на детальном уров­
не — задача сама по себе очень важная и нужная, поскольку по­
зволяет понять, как работает бизнес.
Именно эта сфера и породила некоторые ставшие легендар­
ными стратегические шаги, ведущие к преимуществу в своей об­
ласти. Одним из них может служить вопрос: «Какие процессы
связывают нас с нашими клиентами и можно ли их изменить
таким образом, чтобы "привязать" клиентов к нашей продукции?»
Ответ на него позволил одной компании занять ведущее поло­
жение на рынке.

Условные, или эмпирические, модели
Разработанные вами модели — условные, или эмпирические.
Но и они также представляют большую ценность, поскольку по­
зволяют вам на данном этапе делать прогнозы, направленные
на понимание сути бизнеса. Вы можете создать эти модели, а
затем использовать их для дальнейшего развития вашей компа­
нии. Пользуйтесь ими как инструментами для изучения бизнеса,
но в то же время помните, что модель — это всего лишь прибли­
зительное отображение реального мира, она не может давать
точного предсказания будущего развития предприятия. Не путай­
те карту местности с реальной местностью!
14
Глава 1. Консультирование как путешествие

Что можно узнать из бизнес-моделей?
Существует много моделей, мы упомянули только некоторые
основные. Их вы можете использовать для дальнейшего иссле­
дования тех сфер, где усовершенствование работы приведет к
стратегическому преимуществу. Возможно, вам придется начать
с организационной модели, так как она даст представление о
кадровом составе организации, о карьерных устремлениях ее слу­
жащих, об уровне их подготовки, компетентности, опыте и о том,
кому из них необходимо получить дополнительное образование.
Хорошо бы иметь компьютеризованную систему управления кад­
рами, а также создать свой информационно-технологический
проект с соответствующими ссылками в Интернете.

стр. 1
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>