<< Пред. стр.

стр. 10
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

сто того чтобы делать это самому, он нанял независимого кон­
сультанта, и тот в головном офисе поставщика, который дист­
рибьюторы регулярно посещали, провел с ними ряд деловых со­
вещаний, на которых они рассказали о своих методах работы.
На совещаниях консультант познакомил всех распространи­
телей с новыми видами продукции, рассказал им о действиях
конкурентов, о системе командной работы в среде самих дист­
рибьюторов. В результате все присутствующие почувствовали,
что их вклад в работу неравнозначен, и те, кто действовал не
столь эффективно, научились не только тому, что нужно делать,
но и как это осуществить.
Объем контроля поставщика над дистрибьюторами зависит
от их статуса. Они могут быть независимыми или работать на
условиях франчайзы, иметь лицензию на продажу товара. Пос­
ледние не имеют права распространять продукцию, выпускае­
мую конкурентами, тогда как первые могут это делать. Постав­
щик сам должен решить, какую степень контроля над распрос­
транителями своей продукции он хотел бы или мог осуществ­
лять и, используя это обстоятельство, наделять кого-то из них
особыми преимуществами — положим, гарантировать им тех­
ническую поддержку. Поставщики могут иметь финансовые доли
в местных дистрибьюторских сетях и просто увеличить в них
объем своих изделий, осуществляя таким образом дополнитель­
ный контроль. Все методы контроля — а они весьма разнооб­
разны — должны постоянно анализироваться, поскольку стра­
тегия развития дистрибьюторской сети определяется не одни­
ми только событиями на рынке.
Сами дистрибьюторы способны влиять на доступные им ре­
сурсы, составляя личный бизнес-план и получая одобрение от
поставщиков. Формат плана может включать в себя задачи по
продажам и маркетингу, условия привлечения покупателей и
скидки, обучение, прямые маркетинговые акции и систему от­
четности о работе. Нет смысла только руководить и контроли­
ровать распространителей, необходимо стимулировать их са­
мостоятельность, помогать развивать их собственные идеи —
так у них сформируется сознание «хозяина». Наиболее удачные
идеи нужно передавать другим дистрибьюторам в сети. Для
этого полезно проводить среди них совещания, создавая таким
98
Глава 4. Побеждаем, управляя продажами

образом дух коллективизма и взаимовыручки, поскольку там луч­
шие смогут поделиться своим опытом.
Похвала и признание успешных работников через представ­
ление их остальному коллективу — эффективный инструмент не
только для повышения мотивации, но и для определения стан­
дартов работы, которые обычно складываются из экономичес­
ких показателей (доходность или объем продаж), степени обуча­
емости персонала и качества обслуживания.
На подобных совещаниях можно рассмотреть мнения поку­
пателей, поскольку дистрибьюторы, беспристрастные третьи
лица, отражают их как нельзя лучше. Подобные совещания на­
целят их на удовлетворение покупательских потребностей гораздо
лучше, чем обычные указания по увеличению товарооборота.
Более общие формы контактов следует координировать через спе­
циального дистрибьютора, который, имея связь с остальной се­
тью, будет передавать всем распространителям нужную инфор­
мацию. Бюллетени, пресс-релизы и брифинги являются гаран­
тией того, что дистрибьюторская сеть получает нужные и по­
нятные сведения в срок. Сотрудников компании-поставщика сле­
дует ставить в известность о действиях дистрибьюторской сети
для того, чтобы они могли видеть результаты ее работы и оказать
своевременную помощь там, где она будет необходима. Очень
важно, чтобы и покупатели видели, что вся сеть во главе с по­
ставщиком действует как единый коллектив, способный быстро
обеспечить их необходимым товаром. Кроме того, так легче со­
брать базу данных о покупателях на местах. Дистрибьюторским
сетям на местах могут понадобиться инструкции по сбору необ­
ходимой информации, например о сбыте и потребности в той
или иной продукции, заявках и ответах на опубликованную рек­
ламу, а также о жалобах со стороны потребителей. Все эти дан­
ные способны помочь поставщику определить образцы закупок,
необходимость в маркетинге и совершенствовании изделий. Со­
бранная информация, этот бесценный фактический материал,
кроме того, еще и поможет поставщику в случае смены одного
из дистрибьюторов, не говоря уже о том, что она способна под­
держать саму систему бизнеса, основанного на взаимодействии
поставщика и дистрибьюторской сети.

99
7"
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

Заключение,
или Несколько полезных советов
В данной главе авторы выделили множество способов рас­
ширения продаж и управления ими. Мы закончим ее двумя со­
ветами: как реагировать на снижение деловой активности и как
увеличить продажи без дополнительных затрат.
Снижение деловой активности может произойти как во вре­
мя поиска потенциальных клиентов, так и в процессе выстраи­
вания с ними деловых отношений. В обоих случаях поставщик
может, просто передернув плечами, сказать «c'est la vie» и пойти
дальше, не раздумывая о негативных сторонах происшедшего.
Если он так и поступит, то упустит возможность извлечь необхо­
димые уроки и заложит основу будущих потерь. Все неприятные
происшествия, все потери нужно тщательнейшим образом ана­
лизировать и вырабатывать контрмеры, иначе потери станут по­
стоянным и неизбежным явлением. Начать необходимо с иссле­
дования всего процесса продажи. Причины могут быть различ­
ными — низкая квалификация, предложение недостаточной фи­
нансовой выгоды или просто некорректная забывчивость, на­
пример не сделанный вовремя телефонный звонок. Если потеря
значительна, нужно пригласить независимого эксперта, он, воз­
можно, подскажет, что в данном случае покупатель просто не
стал прямо говорить поставщику о его недостатках, а сам постав­
щик, стараясь снять с себя ответственность, отказывается признать
свой промах. Очень полезно будет в случае потери привлечь тре­
тью сторону.
И наконец, последнее. Самый простой и самый рентабель­
ный метод завоевания рынка без финансовых вложений — это
наведение справок и получение рекомендаций. Брать их можно
не только у довольных вашей работой покупателей, но даже и у
потенциальных покупателей в начале переговоров, если, конеч­
но, вы уже установили с ними доверительные отношения. Про­
цесс прост: прямо спросите клиента, что он о вас думает, и если
ответ будет положительный, попросите его рассказать вам о ком-
либо, кто мог бы нуждаться в вашем товаре и почему. Попросите
дать рекомендации, поблагодарите и не забудьте потом сообщить
о ходе переговоров. Последнее особенно важно, так как подчерк-
100
Глава 4. Побеждаем, управляя продажами

нет степень вашего доверия и подтолкнет к дальнейшему веде­
нию дел именно с вами. Если вам отказали в информации, это
плохой признак, который свидетельствует о недовольстве вами.
Здесь вы обязаны обдумать состояние ваших отношений с поку­
пателем и срочно поправить положение. Воспользуйтесь этими
советами, и ваш бизнес не будет знать потерь — новые покупате­
ли устремятся к вам, а старые вас не покинут.

Билл Бойнтон




Ориентация на потребителя
Каждый знает о том, какое сокровище представляют собой по­
купатели. Без них не может существовать ни один бизнес. В этой
главе рассказывается, как объективно оценивать действия вашей
компании по удовлетворению меняющихся ожиданий покупате­
лей и какие шаги следует предпринять, чтобы установить с ними
длительные взаимовыгодные отношения.


Появление ориентации
на потребителя
За последние двадцать лет много было написано о том, как
нужно вести дела с потребителями. В шестидесятые и семидеся­
тые годы акцент делался на эффективности производства, но в
начале восьмидесятых он уступил место «заботе о покупателях».
Так впервые проявился тип мышления управленцев, когда в цен­
тре внимания находился не рынок, а потребитель.
Равнодушие, безразличие к потребителям и даже открытая
неучтивость не были в то время редкостью. Если покупатели
воспринимали подобное положение дел как должное, то лишь
потому, что стандарты культуры общения были низкими везде и
об их правах еще только предстояло задуматься — как группам
влияния, так и законодателям.
Первоначально программы обучения торгового персонала кон­
центрировались на повышении у него восприимчивости к потреб­
ностям покупателей. Новые инициативы, связанные с заботой о
потребителях и проявленные тогда, например, приватизирован­
ие
Глава 5. Ориентация на потребителя

ной компанией «British Airways», наметили новые горизонты. Од­
нако многие организации, решившие использовать данный под­
ход, скатились к простой имитации такой деятельности, они «про­
гнали» свой штат через соответствующие курсы, пользы от кото­
рых не получил никто — ни продавцы, ни потребители.
Позднее, в восьмидесятые годы, появилась система всеобщего
управления качеством (ВУК), представлявшая собой попытку все­
стороннего обслуживания клиента. На этот раз упор делался на
исследование бизнес-процессов, на измерение их эффективности
и привлечение обслуживающего персонала, чтобы внести в эти
процессы исправления. Самый значительный прорыв имел мес­
то в производстве, где статистический контроль и другие методи­
ки показали, что своевременное внимание к деталям способно
помочь повышению качества изделий, обеспечить воспроизвод­
ство, сократить срок разработки.
Хотя эти подходы, как уже говорилось, применялись и в про­
изводстве отдельных продуктов, и в бизнесе в целом, они часто
не справлялись с возложенными на них задачами по трем причи­
нам. Во-первых, проявлялось отвратительное понимание взаимо­
отношений с потребителем. Во-вторых, управленцы высшего зве­
на не пользовались ими из-за чередующихся подъемов и спадов.
В-третьих, статистические методы, которые можно было приме­
нять для выяснения причин неэффективности работы в пределах
отдельно взятой компании, из-за множества задач, включенных в
решение проблем удовлетворения потребностей одного покупа­
теля, отнимали слишком много времени.
Немногим лучше оказались появившиеся в последние годы
«большие идеи» вроде РБП (реинжиниринг бизнес-процессов).
Они также не подвигли управленцев всерьез задуматься о по­
требителе. Единственное, что они сделали, так это заставили
компании упростить пути доставки услуг потребителю — через
мелкие компании, за счет использования компьютерной техни­
ки и новых систем коммуникации. Отрицательная сторона РБП
состояла в том, что сотрудники компаний, особенно крупных,
относились к нему крайне негативно, видя в нем лишь дополни­
тельный риск потерять часть зарплаты, а то и работу. Учитывая
необходимость идти в ногу с постоянно меняющимися тенденци­
ями во всех видах бизнеса, лозунг «Непрерывное совершенство­
вание!» стал рутинным управленческим заклинанием и не га­
рантировал всплеска энтузиазма у большинства служащих.
103
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

Однако в этот же период усиливается и конкуренция, вслед­
ствие чего компании вынуждены прислушиваться к голосу по­
требителей и вкладывать средства в совершенствование сферы
обслуживания. Чаще на это шли мелкие фирмы, понимавшие по­
требности клиентов. Они установили свои стандарты, культуру
обслуживания и реорганизовали свою структуру.
Хотим предупредить вас: будьте начеку. Даже если широко раз­
рекламированные методики управления содержат много полез­
ного, не хватайтесь за них как за панацею. Ни одна из методик
по отдельности не является образцовой для изменения органи­
зации и не даст вам лучшего понимания потребителей.
Данная глава рассказывает о поиске оптимальных решений.



Основные принципы
ориентации на потребителя
Конечно, конкретные решения зависят от потребителей и об­
служиваемых рынков, но накопленный опыт работы с потреби­
телями позволяет нам извлечь ряд важных уроков. Поговорим
далее на эту тему в надежде, что это поможет вам лучше вести
свой бизнес.
Как показывает опыт, от пяти до десяти потребителей, испы­
тавших на себе то, что они расценивают как неудовлетворитель­
ное обслуживание, жаловаться не будут. В то же время каждый
из недовольных расскажет о своем опыте пяти—десяти другим
потребителям. Таким образом, получается, что о каждой жалобе
узнает от 25 до 100 человек. Какой бы ни была специфика ваше­
го бизнеса, жалоба на вас — это всего лишь верхушка айсберга.
Многие потребители будут слушать не ваши заверения, а слова
людей, оставшихся недовольными вашим обслуживанием, и сде­
лают соответствующие выводы.
Вот несколько вопросов, обдумывание которых поможет ра­
зобраться в этой проблеме.
Вопрос 1: Прежде всего, припомните свой опыт потребите­
ля (покупателя или бизнесмена): часто ли вы жалуетесь на пло­
хое обслуживание, или часто ли вам хочется пожаловаться? что
104
Глава 5. Ориентация на потребителя

является причиной жалоб на ваш бизнес? как распознать тех,
кто недоволен вашим обслуживанием, но не жалуется?
Всегда очень важно управлять ожиданиями. Потребители ис­
пытывают недовольство, когда услуга или товар не соответству­
ют их ожиданиям. К примеру, потребители часто планируют
свою жизнь соответственно обещанным поставкам. Если вдруг
возникает задержка — а она неизбежно однажды случится, — по­
требитель может на удивление терпеливо ждать доставки, но
только в том случае, если его об этом предупредили и дали убе­
дительное объяснение. Многие компании даже не затрудняют
себя таким сообщением, считая это делом для себя малозначи­
мым и необязательным. Лучшие компании стараются выполнить
заказ в срок. Некоторые самые дальновидные компании заведо­
мо удлиняют сроки, учитывая возможность задержки, и нередко
приводят заказчиков в изумление «ранней» доставкой.
Вопрос 2: Испытывали ли вы когда-нибудь раздражение как по­
требитель от того, что данное вам обещание оказывалось невы­
полненным ? Насколько полно ваша компания информирует своих кли­
ентов о задержке или о невозможности выполнения обещаний?
Процесс «потребительского восстановления» требует защит­
ников. Даже лучшие организации время от времени ошибаются.
Есть множество доказательств того, что когда компания, совер­
шив ошибку, за свой счет быстро исправляет ее и приносит из­
винения, самые ярые ее критики становятся ее сторонниками и
дают о ней положительные отзывы. Подобные факты заставили
многие компании искать способы скорректировать свои действия
таким образом, чтобы они запомнились. Для этой цели либо бы­
стро, за счет фирмы, устраняется неисправность, либо к потре­
бителю выезжает ответственный сотрудник и приносит изви­
нения за недоработку.
Вопрос 3: Как ведет себя ваша организация, когда возника­
ют подобные ситуации?
Сегодняшние новшества равносильны завтрашним ожидани­
ям. Технологии и новая конкуренция ускоряют изменения. Ин­
формация о лучшем распространяется среди потребителей го­
раздо быстрее, чем раньше. Если говорить точнее, то когда по­
требитель видит и ощущает лучшее качество обслуживания в ка­
кой-либо из сфер жизни, он формулирует свои ожидания таким
образом: «Если эти люди могут делать так, то почему бы другим
105
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

не последовать за ними?» Поэтому достаточно неразумно судить
об ожиданиях потребителя по тому качеству услуг, которое в дан­
ный момент предлагаете им вы и ваши конкуренты. Новички,
появившиеся на вашем рынке, быстро найдут любую имеющую­
ся нишу и уверенно займут ее.
Вопрос 4: Насколько приемлема услуга, которую вы и ваши
конкуренты предлагают потребителям, по сравнению с той,
которую вам довелось получить лично?
Обрести нового потребителя в четыре раза труднее, чем удер­
жать уже существующего. Эту аксиому очень часто и совершенно
напрасно не признают компании, чья культура строится на расши­
рении продаж — этакие компании-охотники, охваченные неумес­
тным азартом. Они, стараясь подхлестнуть свой бизнес, сильно
проигрывают компаниям-фермерам, которые бережно «взращива­
ют» имеющегося потребителя и тем самым «обогащают свои зак­
рома». Данные исследований, проведенных в различных отрас­
лях рынка, показывают, что опираться на долговременные расче­
ты выгоднее, чем на результаты последних сделок.
Если доходность исчислять именно таким образом, то всегда
оказывается, что ресурсы, затраченные на развитие существую­
щих отношений, принесут более значительную прибыль, чем
вложения в новый бизнес.
Вопрос 5: Случалось ли вам сравнивать относительную сто­
имость обретения нового бизнеса и удержания существующего
потребителя на своем рынке?
Основной груз ложится на обслуживание, и оно должно быть
великолепным. В течение многих лет, как показывают результаты
исследований по удовлетворению спроса, компании считали, что
их задача должна состоять в повышении процента удовлетворен­
ных потребителей. Последующий анализ мотиваций показывает,
что в определенных видах приобретаемых ими товаров и услуг
потребители ищут разнообразие, изменения и рост ценности. Ис­
следование лояльности показало, что степень удержания клиен­
тов может оказаться низкой даже среди тех потребителей, кто счел
обслуживание удовлетворительным или соответствующим уров­
ню изделия. Когда клиенты сталкиваются с феноменом превос­
ходного обслуживания, число тех из них, кто останется сторонни­
ком компании, существенно увеличивается: клиент, вероятнее всего,
106
Глава 5. Ориентация на потребителя

расскажет о своем опыте другим и даст соответствующие реко­
мендации. Поэтому только качество принесет победу. Например,
компания «Xerox» ставит перед собой только очень значительные
цели и стремится сделать свой сервис великолепным, то есть вся
корпоративная культура компании нацелена на обретение лояль­
ности со стороны потребителей.
Вопрос 6: Если бы ваших клиентов попросили оценить их
удовлетворенность обслуживанием со стороны вашей органи­
зации по пятибалльной системе, то какая бы их часть, по ва­
шему мнению, поставила вам высший балл?
Потребители народ очень пестрый. Ваш успех зависит не от
того, насколько точно ваш штат выполняет полученные сверху
инструкции, а насколько ответственно он трудится. Многие ком­
пании, особенно крупные, стараются не делать различий между
своими потребителями. То, что изначально внедрялось под ви­
дом руководящих принципов, может стать узаконенными пра­
вилами либо потому, что штат отказывается пользоваться своим
правом голоса, либо потому, что центр приравнивает свободу
действий к недостатку контроля над издержками. Налицо тот факт,
что компании начинают преуспевать, только когда видят в каж­
дом потребителе личность, а их штат получает свободу и обре­
тает мотивацию принимать соответствующие решения. Во мно­
гих организациях огромная доля усилий приходится на создание
культуры, работающей именно в данном направлении.
Вопрос 7: Все ли сотрудники вашей организации обладают
реальной свободой и здравомыслием, чтобы откровенно и от­
ветственно решать проблемы ваших потребителей, предостав­
ляя им именно то, что им нужно?
Одной из главных ценностей организации должен стать та­
кой подход, когда вся ее работа нацелена на удовлетворение зап­
росов потребителя. Опыт показывает, что хорошее обслужива­
ние не может быть поверхностным, оно есть результат опреде­
ленной программы действий. Очень важно достичь долговре­
менного, твердого постоянства по трем направлениям: в созда­
нии имиджа организационных проектов; в том, как менеджеры
определяют цели компании и ведут себя по отношению к про­
стым сотрудникам; в опыте обслуживания потребителей. Еще в
1988 году в одной из своих лекций Ричард Брэнсон заметил: «Мы
сознательно вознамерились превратить наш продукт («Virgin») в
107
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

бренд, сделать его синонимом качества, ценности, новизны, до­
суга и вызовом конкурентам. Мы разработали эти идеи в равной
степени еще и потому, что были убеждены: нашей приоритетной
целью должны стать люди, работающие на компанию, затем — по­
требители и только потом — третьи заинтересованные стороны».
Вопрос 8: Как вы думаете, насколько ваши сотрудники и по­
требители ассоциируют вашу организацию со словами Брэнсо-
на? Как, по вашему мнению, они бы охарактеризовали ее и что
она способна предложить им? В какой степени имидж: вашей
организации, который вы представляете в своих обращениях к
клиентам, соответствует реальному имиджу ее на рынке?
Ответы на эти восемь вопросов помогут вам сделать предва­
рительный анализ того, в какой степени ваша организация ориен­
тирована на потребителя. Рассмотрение поднятых вопросов зас­
тавит вас осознать стоящие перед вами проблемы и начать глубо­
кое, серьезное преобразование вашей организации.



Эффективный инструмент
ориентации на потребителя
На схеме 5.1 показаны действия, которые помогут вам разра­
ботать или изменить подход к вашим имеющимся и потенциаль­
ным потребителям.
1. Первое, что вы должны делать, — это постоянно анализиро­
вать информацию о своих имеющихся и недавно появив­
шихся потребителях (см. ниже «Анализ базы данных по­
требителей», с. 111).
2. Проведите всестороннюю оценку мнений потребителей и
работающего с ними персонала о вашей продукции и услугах.
3. Используйте полученную информацию в течение некоторого
времени для создания комплекса предложений товаров и
услуг, который, по вашему мнению, должен максимально
удовлетворить запросы ваших потребителей на протяже­
нии, скажем, года. Определите интервал, существующий меж­
ду «идеальным вариантом» услуг и уровнем, предлагаемым

<< Пред. стр.

стр. 10
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>