<< Пред. стр.

стр. 11
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

вами сейчас, а затем величину, до которой его можно со­
кратить путем:
108
Глава 5. Ориентация на потребителя

• изменения отношения каждого занятого в вашем бизнесе к
обслуживанию потребителей;
• совершенствования мастерства работников;
• введения новейших процессов;
• изменения методов организации труда (например, време­
ни работы, выполняемых функций);
• инвестирования в новые системы и оборудование.
Составьте несколько развернутых планов по каждому из этих
пунктов, обсудите их со своими сотрудниками, узнайте их
мнение.

Проанализируйте
базу данных своих
Определите Разработайте
потребителей
предложение и согласуйте
товаров/услуг стандарты
Исследуйте
ожидания своих Установите постоянную
Введите в действие
потребителей «обратную связь»
меру соответствия
с потребителями;
исполнения/стандарт
узнавайте об опыте их
общения с вашей
организацией, о степени
их удовлетворенности


5.1. Процесс реализации изменений


4. Постепенно, день за днем, старайтесь вовлечь своих слу­
жащих, особенно тех, кто работает непосредственно с кли­
ентами, в процесс согласования измеряемых стандартов
оценки сервиса. Каждый сотрудник должен почувствовать,
что установленные вами стандарты соотносятся с пунктом 3
и достижимы даже в текущей ситуации, с имеющимися ис­
точниками.
5. Разработайте процедуры, результатом которых станет ре­
гулярная оценка соотношения работы и согласованных
стандартов обслуживания потребителей. Эти процедуры
должны стать внутренними мерами, сконцентрированными
на объективных фактах обслуживания потребителей.
109
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

6. Введите в действие дополнительные методы, обеспечива­
ющие регулярную «обратную связь» с потребителями и
раскрывающие степень их удовлетворенности обслужива­
нием; предпочтительнее спрашивать их о том, насколько
обслуживание в вашей организации соответствует их ожи­
даниям и чем оно отличается от обслуживания в других
фирмах. В идеальном варианте такого рода исследование
гарантированно покажет уровень удовлетворенности по­
требителя. Очень полезно проводить регулярные опросы
среди ваших клиентов, в этом случае можно будет уловить
тенденции и управлять ими.
7. Позаботьтесь о том, чтобы отзывы потребителей дошли до
ответственных работников вашей организации, поскольку
только в этом случае у них появится возможность обсудить
степень обслуживания и усовершенствовать его. Постарай­
тесь избежать тенденции, когда постоянные ошибки при­
ведут к созданию так называемой «культуры порицания».
Старайтесь помочь своим сотрудникам найти методы уст­
ранения недостатков в их работе, фокусируйте их на мо­
ментах, вызывающих у потребителей сильную отрицатель­
ную реакцию, с целью не допустить их повторения.

Информацию, содержащуюся в пунктах 5 и 6, следует исполь­
зовать для поддержания уровня проведения положительных из­
менений. Кроме того, ее необходимо использовать для регуляр­
ных обзоров общей стратегии ведения бизнеса и текущих стан­
дартов обслуживания. Ваши сотрудники должны чувствовать себя
вовлеченными в процесс. Там, где возможно, положительные
результаты необходимо отмечать благодарностью и вознаграж­
дением. Сотрудники должны видеть, что бизнес живет удовлет­
воренностью потребителей.
Повторное использование цикла, изображенного на схеме 5.1,
должно привести к осознанию того, что ваш бизнес уделяет все
больше и больше внимания деталям потребительского спроса и
их реализации. С течением времени в вашей организации будут
устанавливаться все более высокие стандарты. Как только вы по­
чувствуете, что ваш бизнес достигает высокого уровня работо­
способности, включая обслуживание, знайте: вы достигли опре­
деленного порога, поворотного пункта, откуда начинается но-
110
Глава 5. Ориентация на потребителя

вый подход. Этот момент — показатель того, что вы успешно
составляете конкуренцию другим великолепно работающим ком­
паниям и вступили с ними в борьбу за потребителя.


Анализ базы данных потребителей
Любые усилия по совершенствованию ориентации на потре­
бителя должны начинаться с анализа имеющейся о нем инфор­
мации; вы обязаны знать, кто они, как изменяется их отношение
к вам, насколько полно вы удовлетворяете их потребности. При­
веденные ниже вопросы дадут вам основу для быстрой оценки
потребителей, которая, в свою очередь, поможет вам реоргани­
зовать вашу работу.
В небольших организациях, где число потребителей невели­
ко, создается впечатление, что все о них известно, но и в этом
случае не мешает стремиться к более полной информации, даже
в мелких фирмах оценка потребителей не окажется бесполезным
занятием.
Вопрос: К какому количеству потребителей ваша организа­
ция предоставила доходный товар и услуги в последние три ме­
сяца, за последний год или два года? Можете ли вы распределить
этих потребителей по рынкам с различными потребностями?
Можете ли вы разделить этих потребителей по проценту
доходности (от высшего к низшему), пользуясь следующими
данными:
• объем и частота поставок;
• годовой доход;
• прибыль, или маржа.
Применимо ли здесь правило Парето? (см. приложение 1, пра­
вило Парето). Влияют ли на предоставление вами товара или
услуги запросы того или иного доминирующего потребителя?
Что здесь имеет место — получение прибыли или ограничение
деятельности вашей фирмы?
Вопрос: К какому процентному изменению за последние три
года вы пришли:
• в общем числе потребителей?
• в числе и пропорции обретенных потребителей?
111
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

• в пропорции потребителей, которых можно было бы оха­
рактеризовать как постоянных, эпизодических или неактив­
ных?
Вопрос: Какими, по вашему мнению, причинами руководству­
ются ваши сегодняшние потребители, обращаясь за товаром и
услугами именно к вам?
Варианты ответов:
• близость расположения;
• особенности вашего понимания их организационной струк­
туры или сферы промышленности, в которой они работают;
• зависимость от вашей технологии и от предоставляемого
вами товара;
• конкурентоспособность ваших цен и скидок по отношению
к качеству предоставляемого товара или услуги;
• у них просто нет времени или повода искать другого по­
ставщика;
• иные причины;
Какие у вас есть доказательства и насколько вы уверены в своих
выводах? Убеждены ли вы в том, что причины, побудившие этих
потребителей обратиться к вам, еще действуют?
Вопрос: Какие доказательства или очевидные признаки есть
у вас для объяснения причин, почему в последние 12 месяцев вам
удалось привлечь новых потребителей? Помимо анализа источ­
ников нового бизнеса (маркетинговых инициатив, устных сове­
тов и рекомендаций, рекламы и т. д.), попытайтесь оценить при­
чины, исходя из интересов потребителей, давно пользующихся
вашими услугами.
Заметили ли вы какие-либо изменения в типе потребителей,
появившихся у вас в последнее время, и в объеме фактического и
потенциального бизнеса, который они вам предложили?
Вопрос: Какую информацию вы могли бы извлечь из анализа
ушедших от вас потребителей? (Если таковых было много,
возьмите данные только за последний год.) Какова доля потре­
бителей, ушедших от вас по независящим от вас причинам (ваш
товар стал не нужен, закрылось производство, смерть вла­
дельца и распад предприятия) и по причинам, связанным с вами
(недовольство вашей ценовой политикой и качеством обслу­
живания, просто желание сменить поставщика и т.д.)?
112
Глава 5. Ориентация на потребителя

Есть ли у вас под рукой какие-либо методики для монито­
ринга количества ушедших от вас потребителей и причин, за­
ставивших их это сделать? Можете ли вы с помощью такого
анализа разработать меры по уменьшению потерь клиентов и
планомерно внедрять их в жизнь? Исследования, проведен­
ные среди потребителей разных рынков, показывают, что мно­
гие из них уходят от своих поставщиков по причине игнори­
рования их интересов. Немало потребителей ушло от прежних
поставщиков, испытав безразличие к себе, к своим интере­
сам. В этом случае поставщики заботились лишь о личной
выгоде, об увеличении объемов заказов. В то же время сами
они были уверены, что не понимают претензий своих быв­
ших клиентов, так как считают, что те получали хорошее об­
служивание.
Вопрос: Существует ли в вашем бизнесе повседневная прак­
тика оценки фактического уровня обслуживания потребите­
лей, решивших разместить свои заказы у вас?
Оценить его достаточно легко в количественных терминах,
например:
• процент доставок в определенное время;
• скорость доставки;
• процент наличия товара или услуги;
• процент перенесения срока выполнения или отмены вами
заказа.
Проводили ли вы в последние два года официальное ис­
следование среди своих потребителей с целью выявить их зап­
росы и степень их удовлетворенности вашими предложения­
ми (вашими товарами и услугами)?
Вопрос: Существуют ли в вашей организации оговоренные
стандарты обслуживания потребителей? В какой форме они
предоставляются вашим сотрудникам — в устной или в пись­
менной? Придерживаются ли ваши сотрудники данных стан­
дартов в период обучения?
Стандарты могут охватывать все виды контактов с потре­
бителями, включая ответы им и подход к потенциальным кли­
ентам. Они применимы к любому подразделению вашей орга­
низации, которое в той или иной степени контактирует с по­
требителями письменно, по телефону или лично.
ИЗ
8-5911
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

Вопрос: Есть ли у вас комплекс методов работы с жалобами
и предложениями ваших потребителей?
Прежде всего, следует сформулировать, принять и записать
разъяснения о том, что именно можно считать жалобой (выра­
жением недовольства со стороны потребителя). Существует ли
в вашей организации согласованная и документально оформлен­
ная политика ответов на запросы потребителей? Как вы учиты­
ваете их интересы? Есть ли у вас процедура быстрого и эффек­
тивного ответа на жалобы со стороны потребителей и как к ней
относятся сами потребители?
Полагают ли ваши сотрудники, что они имеют право разре­
шать возникшие конфликты и отвечать на жалобы, и часто ли
они этим правом пользуются?
Вопрос: Как бы вы оценили качество имеющейся у вас ин­
формации о потребителях?
Есть ли у вас их имена, адреса, телефоны, иные способы кон­
такта? Не устарела ли имеющаяся информация? Сведена ли ин­
формация о ваших потребителях воедино, или она хранится раз­
розненно по разным подразделениям? Ведете ли вы записи о
контактах? Можете ли вы на основе имеющейся информации
рассказать:
• обо всех сделках с тем или иным потребителем?
• обо всех контактах с потребителем, обо всех его запросах, то есть
обо всех его обращениях в вашу организацию?
Могут ли ваши сотрудники во время контакта с потребителями
быстро получить всю информацию о нем (с тем чтобы иметь луч­
шее представление о его деловых связях с вашей организацией)?
Насколько качественна ваша информация? Позволяет ли она
планировать соответствующий маркетинг, чтобы предложить но­
вые услуги только тем потребителям, которым они скорее всего
понадобятся?
Все, что описано выше, подпадает под категорию самоконт­
роля. Ответы на эти вопросы помогут вам оценить каждую ста­
дию вашего бизнеса, спланировать и провести в жизнь необхо­
димые изменения.

114
Глава 5. Ориентация на потребителя

Как лучше понять клиентов
и их потребности
Очень важно иметь ясное представление о потребностях кли­
ентов, о том, какой путь они прошли, чтобы появиться в вашей
организации, как у них складываются деловые отношения с вами
и что они думают о ваших усилиях по удовлетворению их по­
требностей.
Наиглавнейшей вашей целью должна стать легкость ведения
дел с вашей организацией. Хорошо, если топ-менеджеры это
понимают. В то же время вы должны принять во внимание, что
потребители, не зная тонкостей вашего бизнеса, могут испыты­
вать сложности в ведении дел с вами. Некоторые фирмы даже и
не догадываются об этом.
В зависимости от природы вашего бизнеса вам удастся боль­
ше узнать о своем потребителе с помощью:
• посещения его офиса (неважно, менеджерами или просты­
ми работниками);
• наблюдения, использования аудио- и видеозаписей его пе­
реговоров с представителями вашей организации;
• анализа его отношения к вашему товару и аналогичному то­
вару, произведенному вашим конкурентом;
• чтения переписки с ним.
Из всех имеющихся методов исследования наибольшей эф­
фективностью отличается изучение групп потребителей, на ко­
торые ваш бизнес собирается ориентироваться, — так называе­
мых фокус-групп.

Фокус-группы
Вся программа работы с фокус-группой заключается в откры­
той дискуссии о потребностях клиентов и об их опыте общения
с вашей организацией. Фокус-группы можно составить двумя
основными методами. Как правило, в них включаются репре­
зентативные группы младшего персонала, ежедневно работаю­
щего с потребителями. Они прекрасно знают и настроение кли­
ентов, и слабые места в работе вашей организации и могут легко
подсказать, как вывести обслуживание потребителей на новый,
качественно лучший уровень. Как вариант можно использовать
115
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

группы потребителей, возможно даже организовать из них раз­
ные профильные подгруппы, в зависимости от того, какой товар
или услугу они у вас приобретают.
Фокус-группа, составленная из потребителей, — дело дорого­
стоящее, поскольку работа с ней требует времени, затрат на при­
ем и некоторого вознаграждения для участников. Как правило,
за участие в фокус-группах потребителям платится 30—50 фун­
тов и даже больше. Некоторые участники высоко ценят свое вре­
мя и согласны тратить его только за крупные суммы. Тем не ме­
нее, даже если ваш рынок относительно мал, фокус-группа мо­
жет стать для вас хорошим подспорьем в развитии отношений с
имеющимися и перспективными потребителями.
Обычно занятия с фокус-группами записываются на пленку,
запись размножают и детально изучают. Беседы в фокус-группах
помогают многое понять в поведении потребителя и в его отно­
шении к организации. Работа таких групп требует высоких стан­
дартов от организации. Если вы хотите извлечь максимум пользы
из бесед с участниками групп, вам нужно корректно управлять
ими, настраивать на разговор, переводить беседы в нужное рус­
ло. Такая работа под силу только подготовленному специалисту,
поэтому вам неминуемо придется хотя бы для одной группы на­
нять профессионала. В работе с фокус-группами главными явля­
ются следующие компоненты:
• теплый прием, дружеская атмосфера, определенные и бла­
гожелательные высказывания о том, что от работы с ней вы
ждете очень многого;
• обсуждение с группой впечатлений, полученных клиента­
ми от работы с вашей организацией; вы не должны преры­
вать ход беседы, пусть она идет спокойно и естественно,
предоставьте возможность всем участникам выразить свое
мнение;
• рассказ о своем опыте: вам следует помочь участникам осоз­
нать различие между своими ощущениями, впечатления­
ми, ожиданиями и фактическим опытом.

Использование информации,
полученной от фокус-групп
Можно построить работу фокус-групп таким образом, чтобы
изображение и звук передавались в другую комнату, в которой
сотрудники фирмы все видели бы и слышали «из первых рук».
116
Глава 5. Ориентация на потребителя

Подход такого рода обычно оказывает сильное воздействие на
персонал, в результате чего и простые сотрудники, и топ-менед­
жеры организации сразу понимают, чего требуют от них клиен­
ты. После того как участники фокус-групп обменяются мнения­
ми, можно сразу же созвать совещание и согласовать дальней­
шие действия по улучшению обслуживания. Особенно успеш­
ным такой подход является в тех случаях, когда бизнес разбросан
по многим местам и отделениям — эффект от трансляции почув­
ствуется сразу, так как сразу весь персонал одновременно позна­
комится с мнением потребителей и услышит их пожелания.
Существует множество методов анализа мнения потребите­
лей. Один из наиболее эффективных—это так называемый «путь
потребителя», когда сам потребитель постепенно, шаг за шагом
и, в результате, полностью характеризует ваш бизнес со своей
точки зрения, говорит, как он его наибольшим образом устроил
бы, включая и деловые, и межличностные отношения. Правда,
подобный метод осуществляется лишь в ряде случаев, по отдель­
ным направлениям и с определенным типом потребителей.
Вот, например, каково мнение потребителя одного рознично­
го предприятия самообслуживания.
Как потребитель розничного торгового предприятия, я хотел бы:
• чтобы предприятие имело оборудованную автостоянку с четкой, точной
разметкой и указателями направления движения;
• иметь возможность либо сразу найти товар, который мне нужен, либо
воспользоваться услугами дружелюбно настроенного персонала,
который показал бы мне, где находится нужный товар, либо чтобы в
магазине висел четкий план с указанием стендов и находящихся на них
товаров;
• найти пронумерованные стенды (номера должны стоять или на самих
стендах, или на полу возле них);
• найти простые и понятные обозначения и указатели, пользуясь которыми
я мог бы быстро найти требующийся мне товар;
• обнаружить в магазине систему информации, которая позволила бы мне
быстро, не теряя времени и не дожидаясь помощи сотрудников, выяснить,
есть ли требующийся мне товар в наличии или нет;
• видеть в любой точке зала опрятно одетых сотрудников, узнаваемых по
карточке с фамилией на нагрудном кармане единой униформы, к которым
я при необходимости мог бы обратиться за советом, а не искать их по
магазину;
• увидеть сотрудников, готовых помочь мне в моих поисках и ответить на
мои вопросы, которые в то же время хорошо представляли бы уровень
своих технических возможностей и способностей оказать быструю
помощь;
117
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

• чтобы стоящие на стендах коробки были не пустыми, а содержали товары и
мне не приходилось ждать, когда нужную упаковку принесут со склада;
• получить квалифицированный совет и сведения о товаре, который я вижу
впервые, от продавца, заслуживающего доверия;
чтобы у кассы если и выстраивалась очередь, то только по причине
большого наплыва покупателей, а не потому, что кассиру удобнее
работать медленно;
• увидеть хорошо обученного работника у кассы, который быстро бы
разрешал возникающие здесь проблемы;
• получить хорошо отпечатанный и легко читаемый чек;
• чтобы в зале находился подсобный персонал, который помог бы мне
отнести до стоянки тяжелые или крупногабаритные грузы;
• быть уверенным, что я могу вернуть не понравившийся мне товар и либо
получить за него деньги, либо без проволочек обменять его на другой
при наличии чека.

Как вы можете заметить, пожелания клиента не так уж и фан­
тастичны, тем не менее многие из них не выполняются британ­
скими фирмами даже сейчас.
Анализ фокус-группы можно представить в виде коммента­
риев к каждому из элементов идеального «пути потребителя».
Подобный комментарий поможет вам как выявить реальные по­
требности клиента, так и избавиться от недостатков в работе.
Следствием станет большее расположение потребителя к вашей

<< Пред. стр.

стр. 11
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>