<< Пред. стр.

стр. 13
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

обязанностей?
2. Если мы заменяли кого-либо из сотрудников, называли ли мы ему
заранее новых?
3. Были ли мы полностью готовы к предстоящей встрече с
потребителем и решали ли мы вопросы, заранее поднятые им?
4.Если потребитель просил внести изменения, понимали ли мы, чего он
хочет от нас? Соответствовал ли наш ответ видению потребителем
своих приоритетов?
5. ...



5.3. Мониторинг качества обслуживания
Здесь показана часть анкеты, предназначенная для заполне­
ния как сотрудниками, так и потребителем. Дополним процесс:
• Составьте ряд вопросов по оценке качества работы. Выра­
ботайте оценочную шкалу, к примеру от 0 до 10, где 0 соот­
ветствует характеристике: «Мы этого не делаем, но должны
сделать», а 10 — характеристике: «Мы делаем это на высо­
чайшем уровне». Анкета может содержать множество воп­
росов, и предлагать ее можно каждому потребителю.
• Попросите сотрудников объективно оценить их отношения
с каждым из потребителей за определенный период (квар­
тал или год).
• Пригласите представителя клиента поучаствовать в оценке
качества предлагаемого обслуживания. Вышлите ему для за-
127
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

полнения разработанную вами анкету с просьбой вернуть ее.
Как вариант можете выслать потребителю анкету с оценкой
своей деятельности, сделанной сотрудниками вашей орга­
низации, и попросите прокомментировать ее. Это заставит
ваших сотрудников быть более объективными.
• Проанализируйте результаты, обращая особое внимание на
существенную разницу между тем, что говорит потребитель,
и тем, что говорят ваши сотрудники. Внимательно изучите
комментарии потребителей. Попросите своих сотрудников
разработать личные планы совершенствования работы и
улучшения рабочих отношений с каждой из организаций-
потребителей.
• Сообщите потребителям о своих действиях по улучшению
качества обслуживания.
За каждым из принципов данного исследования стоит идея,
которую можно кратко сформулировать так: «Повернуться лицом
к потребителю», то есть настолько улучшить работу, чтобы у по­
требителя не возникало желания воспользоваться услугами дру­
гой компании. Кроме того, исследование может помочь вам уз­
нать, как вы выглядите в глазах потребителя в сравнении с ва­
шими конкурентами и какие действия вам следует предпринять,
чтобы достичь статуса «предпочтительного поставщика» — об­
рести уверенность в том, что потребитель еще неоднократно вер­
нется к вам.
Джон Демпстер



ГЛАВА 6

Как улучшить
оперативную работу
Оперативные функции есть упорядоченное распределение в
бизнесе ресурсов, предназначенных для производства товаров и
предоставления услуг. Улучшение оперативной работы проис­
ходит за счет более эффективного использования этих ресурсов
в производстве товаров и услуг, что соответствует запросам и
пожеланиям потребителей. Оперативные функции в равной сте­
пени применимы как к компаниям-производителям, так и к ком­
паниям, предоставляющим услуги.
Все компании, желающие продолжать свой бизнес, стремятся
усовершенствовать свою оперативную работу, то есть не только
работать с конкурентоспособными товарами, но и увеличивать
их ассортимент. Многие предприятия ушли из бизнеса или были
поглощены конкурентами именно вследствие неконкурентоспо­
собности своих товаров. Данные обстоятельства могли оказать­
ся следствием одной или нескольких нижеперечисленных
проблем:
• стоимость производства или услуг выросла в связи с инфля­
цией;
• склады оказались забиты товарами, производство которых
шло полным ходом;
• товары перестали соответствовать требованиям потребите­
лей;
• много времени уходило на устранение возникающих про­
блем, в связи с чем производство сокращалось;
• росло производство товара, потерявшего спрос на рынке;
• недоставало товара, который шел на рынке нарасхват; спрос
оставался неудовлетворенным;
129
9-5911
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

• не выдерживались указанные сроки производства и поставок;
покупателей заставляли ждать;
• исходный материал для производства не соответствовал нуж­
ному качеству;
• наличие большого количества «непроизводственных сил»:
мастеров, инспекторов, проверяющих и т. д.;
• большие расходы на доставку необходимых для производ­
ства материалов;
• исходные материалы покупались не напрямую от произво­
дителя, а через сеть посредников;
• длительный срок доставки готовых изделий потребителям;
• продажа осуществлялась не напрямую, а через посредничес­
кую сеть;
• много месяцев уходило на изменение дизайна товара;
• ежегодно списывалось много продукции, приходившей в не­
годность или выходившей из моды;
• небрежность в работе с заказчиками — многие их письма
оставались без ответа;
• отсутствовали ясно поставленные производственные цели.
Это только часть проблем, с которыми сталкиваются консуль­
танты, приглашенные компаниями для совершенствования сво­
ей оперативной работы.
Как правило, консультантов просят помочь улучшить этот вид
работы организации либо для того, чтобы добиться конкурент­
ного преимущества, либо с целью избавиться от существующих
(указанных выше) недостатков в работе. Поэтому перед консуль­
тантом стоят следующие задачи:
• Добиться, чтобы в организации все делалось правильно, и
тем обеспечить ей качественное преимущество.
• Добиться, чтобы в организации все делалось правильно, и
тем обеспечить ее быструю работу.
• Добиться, чтобы в организации все делалось правильно, и
тем обеспечить ей нужный коэффициент готовности.
• Добиться внедрения изменений, обеспечив ей преимуще­
ство в гибкости.
• Добиться уменьшения расходов на производство и тем са­
мым снизить себестоимость производимой продукции.
Менеджеры обычно заняты постоянным совершенствовани­
ем отдельных операций, но для проведения ступенчатых изме-
130
Глава 6. Как улучшить оперативную работу

нений во всей оперативной работе они чаще всего обращаются
к помощи консультантов. Консультанты могут провести такие
ступенчатые изменения, поскольку у них, в отличие от менедже­
ров, есть время изучить все производство, есть опыт определе­
ния, на каких именно стадиях и какие именно изменения нужно
проводить, а также знание того, как нужно внедрять изменения.
Если бы менеджеры имели достаточно свободного времени, все
нужные изменения они осуществили бы и сами, набравшись
необходимого опыта у конкурентов и в дружественных органи­
зациях, а также пройдя соответствующую практическую и теоре­
тическую подготовку.
В то же время идеи о совершенствовании работы и о его пла­
новом выполнении могут прийти откуда угодно. Постоянно ра­
стет число общественных организаций, финансируемых государ­
ством, которые способствуют обмену информацией между от­
раслями бизнеса, в том числе и по вопросам ведения дел. Очень
полезно обращать внимание на то, как устроены существующие
в вашем районе фирмы, как они ведут свой бизнес.
В данной главе мы на примере известных компаний рассмот­
рим методику постепенных, ступенчатых изменений, а также
технику постоянного совершенствования работы. Все эти ком­
пании в свое время прошли аналогичный процесс перестройки
своей деятельности, одни — обратившись за помощью к консуль­
тантам, другие — справившись без нее.


Выбор стратегии
совершенствования работы
Можно привести множество примеров, когда одни коммер­
ческие организации растут, делая свою работу более эффектив­
ной за счет концентрации усилий на своих сильных сторонах, а
другие хиреют или вовсе исчезают из бизнеса вследствие по­
стоянного ухудшения своей деятельности. Не меньше примеров
можно найти и среди тех компаний, которые увеличили свою
рентабельность благодаря вертикальной интеграции. При таком
методе осуществляется контроль за всем ходом производства —
от получения исходного материала до выпуска готовой продук-
131
9'
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

ции. Одновременно есть примеры, когда организация увеличи­
вает свою рентабельность, ограничивая вертикальную интегра­
цию, передавая часть своего производства другим предприяти­
ям, где с этим справляются лучше.
На диаграмме 6.1 приведены результаты исследования 900
компаний из 35 стран, из которых видно, что самыми популяр­
ными методиками усовершенствования работы являются изме­
нение культуры, реинжиниринг бизнес-процесса и передача ча­
сти производства другим организациям.
60 -
Q j Изменение культуры
50

I—. Реинжиниринг
40
L U бизнес-процессов
30

рг\ Передача части
20
*—' производства другим
10 "
1 4
2 3
П П Изменение стратеги­
ческой линии

р˜1 Рационализация и
^— сокращение

щ Реструктурирование
•40 -


6.1. Перспективы изменений в различных сферах совершенст
вования корпоративной культуры на предстоящие три года по
сравнению с прошедшими тремя годами
В таблице 6.2 показаны два подхода, использовавшиеся кон­
сультантами при формировании стратегии работы.
Методология Хилла Процедура Платтса-Грегори

Понимание долгосрочных корпоративных Определение возможностей и угроз на
целей рынке, внимательное изучение того, что
хочет рынок
Понимание стратегии маркетинга
Определение конкурентных факторов для Определение текущего рабочего про­
выигрышного ведения бизнеса или удов­ цесса и качества его выполнения
летворения запросов потребителей Определение задач, ведущих к усо­
Выбор процесса, который будет исполь­ вершенствованию работы
зоваться при достижении целей Разработка новой стратегии рабочего
Выбор инфраструктуры или требуемой процесса, включая планы действий на
непроизводственной структуры разных этапах



6.2. Формирование стратегии работы
Примечание. Методология Хилла основывается на убеждении в
том, что потребитель имеет набор приоритетов. Некоторые характе-
132
Глава 6. Как улучшить оперативную работу

ристики продукции рассматриваются как неизменные, не нуждающи­
еся в модификации (например, автомобильные тормоза), другие име­
ют отличительные признаки (например, антиблокировочная тормоз­
ная система), третьи считаются роскошью (например, круиз-контроль).
Стратегия должна быть направлена на то, чтобы правильно организо­
вать основную работу и тем обеспечить известные факторы «выиг­
рыша заказа».
В зависимости от того, что лучше подходит для вашей орга­
низации, вы выбираете или методологию, или процедуру. Оба
подхода предполагают ясное понимание целей и задач компа­
нии, которые прежде необходимо четко сформулировать. Только
после этого следует переходить к работе с потребителями, то есть
совершенствовать обслуживание и добиваться у них чувства
удовлетворенности от работы с вами.


Потребители
С самого начала очень существенно понимание цепи собы­
тий или процессов в действиях, влияющих на удовлетворен­
ность потребителя. Процесс, необходимый для того, чтобы зас­
тавить потребителя обращать внимание на действия, на весь ком­
плекс работ, будет изменяться в зависимости от степени интере­
са к ним потребителя и путем взаимодействия с ним. В этом
плане возможно следующее:
• потребитель не ищет контактов, что случается при наличии
длинной посредническо-транспортной цепи, когда произ­
водитель не имеет прямого контакта с конечным потребите­
лем;
• пассивные взаимоотношения с потребителями, когда фирма-
производитель или поставщик услуг только отвечает на его
запросы или жалобы;
• активные взаимоотношения с потребителями, когда после­
дние, удовлетворенные обслуживанием, фактически помо­
гают разрабатывать продукцию и тем самым играют значи­
тельную роль в операциях, составляющих производствен­
ный процесс.
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

Очевидно, что самый эффективный метод удовлетворить
запросы потребителя — активно с ним контактировать, и это цен­
ное средство, позволяющее наладить постоянный диалог между
потребителем и производителем.
Результаты исследования, представленные на диаграмме 6.1,
показывают, что сейчас мировая промышленность нацелена на
удовлетворение запросов потребителя посредством:
• обеспечения своевременных поставок;
• обеспечения требуемого потребителю качества;
• быстрой реакции на жалобы потребителя;
• производства надежных изделий.


Дизайн изделия
Дизайн — это результат творческого процесса. Для создания
конечного дизайна, удовлетворяющего потребности покупателей
в определенном секторе рынка, используются все ресурсы: тех­
ническая информация, информация о состоянии рынка, времен­
ные составляющие, оборудование для создания дизайна, обору­
дование испытательное, сами дизайнеры и технический персо­
нал. В процессе создания дизайна рассматриваются разные фак­
торы: технологичность, приемлемость, возможные слабые мес­
та. Дизайнеры в своей работе основываются на следующих по­
нятиях:
• креативность, или творческий потенциал;
• сложность выполнения изделия;
• возможности компромисса;
• наличие выбора.
Компании «Motor Coach Industries» и «Computer Sciences
Corporation», в свое время получившие от Ассоциации консуль­
тантов по менеджменту дипломы за совершенствование бизне­
са, разработали на основе этих понятий проект, позволивший
самому крупному кузовостроительному предприятию в Север­
ной Америке полностью преобразовать свое производство и со­
здавать дизайн кузовов, не только полностью удовлетворявший
потребителя, но оказавшийся и более простым в исполнении.
Кроме того, создавать новые модели стало проще. Компания
134
Глава 6. Как улучшить оперативную работу

«Motor Coach Industries» начала применять на своем производ­
стве технологию компьютерного дизайна. Была создана одна ди­
зайнерская группа, работавшая на крупном открытом простран­
стве. Цели в процессе выработки дизайна ставились исходя из
исследования рынка. Как показала практика, новыми приорите­
тами должны стать:
• внешняя привлекательность для покупателя;
• увеличение километража, наезженного без ремонта;
• гарантия пожизненного пользования;
• строгое соблюдение графика поставки.
Прежде для дизайнеров главным приоритетом была сто­
имость, теперь же им стала внешняя привлекательность. Исполь­
зование метода параллельного инжиниринга, взаимодействие с
дизайнерами фирм-поставщиков, с рабочими собственного про­
изводства, а также с инженерами-инструментальщиками и раз­
работчиками позволило дизайнерам снизить срок создания но­
вых моделей с пяти до трех лет. Аналогичный метод параллель­
ного инжиниринга применили на своих производствах фирмы
«Ford», «Motorola» и «Hewlett Packard».
Основные элементы создания успешного дизайна следующие:
• одобрение дизайна со стороны фокус-групп, рассматриваю­
щих проекты компании и состоящих из представителей как соб­
ственного производства, так и специалистов со стороны;
• исследование потребительского спроса, что является жиз­
ненно важным фактором;
• исследование действий конкурентов и использование ме­
тода инжиниринга с целью проверки, как они выпускают
свои автомобили.
В фирме «Motor Coach Industries» для определения требований
к дизайну и преобразования длинного «перечня желательных ха­
рактеристик» в материальные и измеримые параметры исполь­
зовались технология оценки качества, аналитический, ориенти­
рованный на потребителя подход к оценке инжиниринга. Дан­
ная технология помогла определить, какие из выдвинутых но­
вых идей следует применить в создаваемом типе дизайна. Од­
ним из результатов стало внедрение винтовой лестницы для
пожилых пассажиров, по которой входить и выходить из маши­
ны им было намного проще и быстрее.
135
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

Цепь поставок
Цепь поставок — это целая операция, включающая в себя все,
начиная от добычи исходного материала и заканчивая доставкой
его конечному потребителю. Для некоторых производственных
компаний цепь поставок может быть чрезвычайно длинной, со­
стоять из двух или трех стадий получения исходного материала
и доставки его в производство на завод, последующих трех ста­
дий на самом заводе и трех стадий в системе распространения,
до поступления к конечному потребителю. Любая длинная ком­
муникационная цепочка сродни «испорченному телефону» (этот
феномен известен в науке под названием «эффект Форрестера»):
сообщения по мере их прохождения в цепи искажаются. Как по­
казано на схеме 6.3, сообщения о требуемых изменениях должны
поступать во все звенья цепи.

Произ­
водство Розничная
Произ­ Сборка Потреби­
Оптовая
Доводка
Сборка Отправка
листового водство торговля
Сырье узлов торговля тель
металла деталей



6.3. Цепь поставок
Взаимоотношения в цепи поставок
В зависимости от менеджмента взаимоотношения в цепи меж­
ду составляющими ее звеньями могут быть различными. Суще­
ствует целый ряд вариантов:
• интегрированная иерархия — вертикально ориентирован­
ная цепь поставок в пределах одной фирмы;
• полуиерархия — вертикально интегрированная цепь поста­
вок под руководством одного холдинга;
• контрактная — длительный альянс или партнерство между
поставщиками и потребителями, где обоюдно делятся риск
и прибыль от внедрения новой технологии и просто ново­
введений, что ведет к уменьшению затрат, совершенствова­
нию доставки, увеличению качества и созданию прочного
конкурентного преимущества.
Контрактная схема стала популярной именно в автомобиль­
ной промышленности. Компания «Bertrand Faure Seating» постав­
ляет кресла для фирм «Honda» и «Rover» по заранее утвержден-
136
Глава 6. Как улучшить оперативную работу

ному графику и точно вовремя, а также тесно сотрудничает с обе­
ими компаниями, обеспечивая бесперебойный выход готовой,
великолепного качества продукции. Компания «Bertrand Faure
Seating», расположенная в Стэнфорде-на-Вэйле, совместно с
Крэнфилдской школой менеджмента в недавнем прошлом полу­
чила почетный диплом как лучшее предприятие в своей отрасли
промышленности, о чем было сообщено в издании Management

<< Пред. стр.

стр. 13
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>