<< Пред. стр.

стр. 15
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

ется. Таким образом, ход и остановка производства видны сразу.
Здесь также легко проверить качество, продумать совершенство­
вание процессов, составить планы и графики. Очень полезно вы­
вешивать производственные показатели, как свои, так и конку­
рентов, чтобы рабочие могли их сравнить. На открытом произ­
водственном пространстве легко осуществить контроль Канбан.
146
Глава 6. Как улучшить оперативную работу

Компания «Caradon Mira» осуществляет на своем производ­
стве контроль по системе Канбан. Один душ включает в себя при­
мерно 100 компонентов, некоторые из них покупаются, но ос­
новная их часть гальванизируется и полируется на месте. Ком­
пания решила применить двухкарточную систему, впервые ис­
пользованную на фирме «Toyota». Одна карточка служит разре­
шением на перемещение изделия от места его производства к
месту дальнейшего использования, а другая—для контроля и по­
дачи деталей изделия в производство.
Вне всякого сомнения, принцип «все вовремя» наилучшим
образом проявляет себя в процессе изготовления простых изде­
лий, при непрерывном производстве однотипных изделий боль­
шими партиями. Однако он может быть полезен и в производ­
стве сложной, единичного вида, продукции.

Планирование проекта и контроль
Для того чтобы успешно осуществлять управление проектом,
необходимо иметь четко поставленные цели, компетентное ру­
ководство проектом, поддержку со стороны менеджеров высше­
го звена, достаточные ресурсы, соответствующие средства ком­
муникации, толковую проектную группу, механизмы контроля,
«обратную связь», отклик со стороны потребителей, механизм
поиска неисправностей, преемственность работы над проектом.
Любой проект проходит через ряд фаз: определение парамет­
ров, разработку, выполнение, испытание модели, проверку вза-

Описание Период времени в днях

Дренаж

Дороги

Фундамент

Стальные изделия

Плакирование

Интерьер

Ландшафтный дизайн

6.4. Диаграмма Гантта
147
ю*
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

имодействия деталей системы, поставку готового изделия. Эти
фазы присутствуют в любом проекте, независимо от того, что
производится — мост, самолет или предоставляется консульта­
ционная услуга.
Обычно контроль над проектом осуществляется методом
планирования критического пути с использованием диаграммы
Гантта (пример которой приведен на схеме 6.4), показывающей
зависимость выполнения поставленных задач от времени. Пла­
нирование критического пути показывает взаимозависимость
между различными фазами проекта.

Метод критического пути
При использовании метода критического пути (см. схему 6.5)
план разрабатывается таким образом, чтобы любое действие на­
чиналось только после того, как полностью закончена подготов­
ка к нему. Последующее действие начнется не прежде, чем пол­
ностью закончится предыдущее. Никакие шаги не начинаются и
не заканчиваются одним и тем же результатом. На основе плана
можно рассчитать самое раннее и самое позднее время начала
производства работ, а также критический путь.

Дренаж Дороги Плакирование Интерьер
Стальные
изделия


Потребление Ландшафтный
электричества дизайн


6.5. Критический путь (слева направо)

Оценка программы и технология обзора (ОПТО)
Методику ОПТО можно использовать для того, чтобы сде­
лать схему критического пути более реалистичной, задавая для
каждого действия определенное время. С этой целью берется
три времени завершения: самое оптимистическое, самое песси­
мистическое и наиболее вероятное. Статистически наиболее ве­
роятное время действия (Е) рассчитывается как одна шестая сум­
мы самого оптимистического (О), самого пессимистического (П)
и вероятного (В) времени, умноженного на 4:
Е = (0+4В+П) : 6.
148
Глава 6. Как улучшить оперативную работу

В наши дни существуют сложные компьютерные программы,
которые помогают выстроить схему действий и их взаимозави­
симость, разработать на этой базе критический путь, выстроить
диаграмму Гантта, выявить «узкие» места и возможную нехват­
ку ресурсов, обеспечить ценовой контроль, а также сократить
время работы.

Организация труда
Компании «United Distillers» и «RF Brookes» охотно демонст­
рируют уверенность в своих сотрудниках и считают, что только
они могут и желают организовать работу с постоянным ростом
производительности труда. Сами сотрудники компаний намеча­
ют себе высокие цели, что приводит к увеличению прибылей.
Как изначальная организация труда, так и его совершенство­
вание требуют одного и того же подхода, который формулирует­
ся вопросами, применимыми к любой стадии производства:
•Что?
• Почему и зачем?
• Когда?
•Как?
•Где?
• Кто?
На базе этих вопросов можно разработать новый метод, если
продолжить их и спросить: «Что будет, если мы сделаем так?»
Все сотрудники, независимо от того, какую именно работу они
выполняют, должны быть вовлечены в процесс принятия реше­
ний, поскольку утверждение нового метода — задача всегда очень
трудная. Упростить ее можно, только когда люди, которым пред­
стоит его использовать, примут участие в его разработке.
Есть определенный набор инструментов, помогающих кон­
сультанту исследовать самые разные методы:
• принципы экономики движения;
• эргономика и антропометрические данные, которые обес­
печивают информацию о человеческом теле и помогают оп­
ределить, показана ли данная работа тому или иному чело­
веку;
• схема производственной отдачи процесса помогает опреде­
лить, какие именно изменения необходимо внести;
149
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

• требования к здоровью и технике безопасности, которые со­
держат данные о том, какими должны быть максимальные
усилия и допустимый вес тяжестей, рабочие температуры,
оптимальная освещенность и уровень шумов.
Чтобы решить, какой тип организации производства более
эффективен — поточная линия или по секциям, можно восполь­
зоваться исследованиями стереотипов поведения. Разделение
труда способствует более быстрому обучению, делает введение
автоматизации процессом более легким и уменьшает количество
непроизводительного труда. Однако здесь существует опасность
создать монотонное производство, грозящее сильным напряже­
нием, в результате чего отсутствие гибкости и слабая устойчи­
вость к ошибкам затормозят проведение изменений на линии, а
производство будет регулярно останавливаться. Разумеется, эн­
тузиасты процесса «все вовремя» полагают, что уровни произ­
водительности труда и качества можно поднять за счет исполь­
зования организации по секциям (участкам), которая позволяет
обогатить работу за счет расширения производственного участ­
ка или его переоснащения. Компания «Rover», выпускающая ав­
томобили, вовлекает своих рабочих в процесс постоянного со­
вершенствования. Для рабочих сборочного цеха она использует
пятиуровневую систему компетентности. Рабочий получает вым­
пел, разделенный на четыре сектора. Эти сектора заполняются
по мере роста квалификации.
• Уровень 1-й: Только начал работать.
• Уровень 2-й: Прошел частичное обучение.
• Уровень 3-й: Опытный рабочий.
• Уровень 4-й: Опытный рабочий, способный обучать других.
• Уровень 5-й: Вносит вклад в усовершенствование процесса.
Последний уровень — самый высший. Банк «Lloyds TSB Retail
Banking» получил в свое время звание лучшего предприятия в
своей сфере бизнеса. На нем была применена замкнутая цепь по­
стоянного совершенствования, основанная на девизе: «Видение,
исполнение, "обратная связь", которая используется во всех аспек­
тах обслуживания клиентов». Фирма «CCL Custom Manufacturing»
ввела программу постоянного совершенствования производства
и этим увеличила объем выпускаемых изделий на 25%, а в даль­
нейшем планировала увеличение до 50%.
150
Глава 6. Как улучшить оперативную работу

Загрузка оборудования и расписания работ
Загрузка, установление последовательности этапов и плани­
рование могут оказаться весьма сложными операциями. При чис­
ле рабочих операций п и количестве оборудования т число воз­
можных графиков составит пт. Это означает, что при наличии трех
рабочих операций на двух единицах оборудования возможных
графиков будет 36, а для пяти операций на четырех единицах обо­
рудования их число составит почти 200 миллионов.
Критическая стоимость определяется временем перехода к
выпуску новой продукции. Компания «Krone (UK) Technique»
сократила время перехода к выпуску новой продукции в своем
цехе по производству изделий из пластмассы методом инжек­
торного литья до семи минут — срок просто фантастический по
сравнению с тем, что был раньше.
Пожалуй, лучшим образчиком скорости перехода к выпуску
новой продукции являются гонки Гран-при, где замена шин и
заполнение топливного бака бензином занимают менее 10 се­
кунд. Именно на этом примере мы видим, что можно взять из
других видов промышленности и применить в своем произ­
водстве, если стремиться к его улучшению.
Многие руководители для определения последовательности
операций используют простую систематизацию: приоритет­
ность заказа, поставленная дата изготовления, что делать в пер­
вую очередь, а что в последнюю, какой вид работы выполнить
первым — тот, что занимает самое продолжительное время, или
самое короткое. Для загрузки оборудования существуют очень
сложные методики. Независимо от того, какая система состав­
ления графиков используется, проектной производительности
оборудования достичь будет вряд ли возможно. Иначе говоря,
следует установить запланированные потери. Но, сократив
«преодолимые потери», можно увеличить фактическую выра­
ботку, а следовательно, и эффективность предприятия.
Для большинства операций очень важно определить суммар­
ную оснащенность предприятия. Если установлено слишком
мало оборудования, пострадает выполнение заказа, а бизнес по­
терпит убытки. Когда оборудования слишком много, предприя­
тие будет работать не на полную мощность.
Производственный центр компании «Xerox Electronics» в го­
роде Митчелдин, выпускающий печатные платы, был в свое
151
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

время назван лучшим предприятием в отрасли. Компания ре­
шила проблему колебания производственной мощности за счет
использования контрактной системы найма. Контракты зак­
лючались с большей частью рабочих предприятия. Компания
«United Distillers» подошла к решению данной проблемы иным
путем — для полной загрузки оборудования она ввела на своем
производстве вечернюю смену.
Системы организации производства соответствуют принято­
му принципу удовлетворения потребностей:
Плановый уровень производства
Игнорируются колебания потребностей, производитель­
ность труда поддерживается на определенном уровне. Ис­
пользуется в случае бесперебойной доставки материалов
авиацией, автомобильным и железнодорожным транспортом.
График работ (услуг) предполагает выполнение установлен­
ного объема.
Погоня за потребностями
Организация производства следует изменениям потреб­
ностей, как в компаниях «Xerox» и «United Distillers», где
используется гибкий подход к трудовым ресурсам.
Управление потребностями
Производитель изменяет потребности так, чтобы они со­
ответствовали производственным мощностям. Обычно так
вынуждены поступать фермеры, регулируя цену ради про­
дажи урожая. Когда какого-либо вида продукции не хвата­
ет, они требуют за него более высокую цену. Примером могут
служить красные розы на Валентинов день и некоторые дру­
гие праздники.

Громадную роль в верном управлении производственными
мощностями играет прогнозирование потребностей. Правиль­
ный прогноз является главным фактором эффективного плани­
рования (см. «Прогнозирование» в главе 4).
Компания «TNT Express Delivery Services», обеспечивающая
транспортную доставку товаров, была признана лучшей в своей
отрасли. В сфере оказания услуг ее можно считать образцом для
подражания. Если прежде телефонные операторы задавали кли­
ентам шесть вопросов, то теперь они ограничиваются всего тре­
мя, что привело к сокращению времени приема заказа.
152
Глава 6. Как улучшить оперативную работу

Особую ценность для определения требуемой производи­
тельности труда в сфере оказания услуг представляет теория мас­
сового обслуживания, или теория очередности. Данная теория
использовалась для изменения системы обслуживания в бан­
ках и отделениях связи.


Качество
Важным этапом в процессе усовершенствования производ­
ства является улучшение качества.
Существует пять подходов к определению качества:
1. Исключительность самого изделия — при этом качество
выступает синонимом понятия «присущее превосходство».
2. Подход, основанный на производстве, что предполагает
производство бездефектных изделий.
3. Подход с точки зрения пользователя, основная цель которого —
изготовить продукцию, подходящую для заказчика.
4. Подход на основе изделия: качество рассматривается как
набор измеряемых и требуемых потребителем характеристик.
5. Стоимостный подход, когда производство выходит на ступень
определения качества в терминах себестоимости и цены.
Помимо этих определений существует также видение качества
как «соответствия ожиданиям потребителя». Есть точка зрения
потребителя, в соответствии с которой восприятие им качества
считается самым важным фактором, и в идеале оценка должна
тревышать ожидания или по крайней мере равняться им.
В этих подходах вполне достаточно места для различных трак­
товок понятия «качество».
Первое, что вам следует сделать, — это четко сформулировать
;вои критерии качества, особенно когда предоставляемая услуга
шляется очень существенной для потребителя. Очевидно, что
$ажным аспектом здесь будет мнение самого клиента, а в нашем
сорыстном мире его, возможно, придется объединить с оценкой
1зделия как набора измеряемых и необходимых для потребителя
характеристик.
Таким образом, первым шагом в работе по контролю качества
:танет определение следующих характеристик:
153
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

• функциональность;
• внешний вид;
• надежность;
• долговечность;
• способность к восстановлению;
• контакт.
Но на основе каких критериев давать оценку этим характери­
стикам? Такими критериями должны быть стандарты качества,
и вам необходимо их разработать. Существует множество спосо­
бов контроля соответствия качества стандартам. Для большин­
ства изделий или процессов наиболее подходящей будет некая
форма статистического контроля с использованием диаграмм, по­
казывающих тенденции и допустимые пределы. Для сбора ин­
формации можно использовать метод выборочной проверки и
введение в диаграммы сведений об обнаруженных дефектах.
Имея такую информацию, можно сразу выявить недостаток ка­
чества и принять меры по его обнаружению и устранению.


Непрерывное совершенствование

Эталонное тестирование
И компания «РНН Vehicle Management Services» из Суиндона,
предлагающая полное обслуживание автомобилей, фургонов и
грузовиков, и группа компаний «Arjo Wiggins» (обе признаны луч­
шими в своей отрасли) отмечают важность эталонного тестиро­
вания в процессе совершенствования качества. Для определе­
ния конкурентоспособности своего бизнеса и поиска путей со­
вершенствования они используют внутреннее и внешнее, на кон­
курентоспособность и неконкурентоспособность эталонное тес­
тирование. Фирма «Arjo Wiggins» выявила, что особо ценным яв­
ляется внутреннее тестирование — сравнение своей продукции
с продукцией других предприятий своей группы, в то время как
компания «РНН» считает для себя наиболее приемлемым эта­
лонное сравнение с продукцией компаний-конкурентов.
Эталонное сравнение с продукцией конкурентов наиболее
эффективно при наличии рабочей матрицы, где каждый выбран
ный и занесенный в нее фактор помечен, в соответствии со сво
154
Глава 6. Как улучшить оперативную работу

ей важностью, цифрами от 1 до 9. Матрица довольно быстро
покажет, на каком этапе компания является мировым лидером, а
где ей предстоит поработать над качеством.

Реинжиниринг бизнес-процесса
Во многих сферах бизнеса происходит реинжиниринг процес­
сов, что означает обзор их в целом, игнорируя функции, и реор­
ганизацию входящих в них работ с целью максимального повы­
шения их эффективности. Компании надеются с помощью реин­
жиниринга улучшить работу своих производств. Пользу от этого
получить можно, если сделать так, чтобы внутренние потреби­
тели стали друг для друга поставщиками, либо дать возможность
принимать решения тем, кто выполняет работу, а не отделять их
от контролеров и управленцев. Процесс реинжиниринга будет
включать в себя анализ входящей и выпускаемой продукции, ее
оценку и требования. Здесь можно использовать графики раз­
броса качества и схемы производства (пример приведен на схе­
ме 6.6), где квадратами отмечены действия, а ромбами — вопро­
сы и решения; они покажут зависимость между различными дей­
ствиями.


Получение
Заказ Выписка
клиентом
кредитной кредитной
кредитной
карточки карточки
карточки



6.6. Блок-схема производства


Диаграмма Исикавы
Очень полезно использовать анализ постоянного совершен­
ствования качества с применением диаграммы причинно-след­
ственных связей, разработанной на базе идеи Исикавы. Пример
такой диаграммы, по форме напоминающей рыбий скелет, при­
веден на схеме 6.7. На большом листе бумаги сначала рисуют
прямоугольник, куда вписывают результат, который требуется
получить. Затем по центру листа проводится прямая линия, от
нее вверх и вниз — другие линии, каждую из которых заканчива-
155
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

ют прямоугольником, но меньшим, чем основной. В них вписы­
вают возможные причины снижения качества, например: обо­
рудование, человеческие ресурсы, материалы, финансы — а ря­
дом рисуют прямоугольники, куда вписывают возможные меры
по устранению этих причин. Эти меры формулируют на базе ана­
лиза фактов и решают путем обсуждения.

Использование
лазерного
пойнтера


Использование
более
качественной

<< Пред. стр.

стр. 15
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>