<< Пред. стр.

стр. 16
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

бумаги



6.7. Диаграмма Исикавы

Принцип Парето
Принцип Парето применим к самым разным аспектам бизнеса
(см. приложение 1). Используйте его для определения слабых зве­
ньев и их укрепления в целях повышения уровня производства.

Анализ «Почему... — Потому...»
Данный тип анализа также является ценным инструментом,
который во благо себе умеют использовать не только консуль­
танты по менеджменту, но даже маленькие дети. Основу данно­
го анализа составляет вопрос: «Почему это случилось?» Полу­
ченные ответы, в свою очередь, также вызывают аналогичный
вопрос. Эта методика обеспечивает большую глубину анализа.
Отделение «Keltec Electronics» компании «Kelso», производя­
щее печатные платы, получило в свое время диплом как лучшее
малое предприятие в своей отрасли и являет собой прекрасный
пример того, как, пользуясь данной методикой, можно успешно
решать производственные проблемы. Как только сбои в произ­
водстве становятся видимыми для всех, рабочие и инженеры
начинают задавать вопрос: «Почему они происходят?» Пробле­
мы решаются даже в тех случаях, когда количество сбоев не пре­
вышает обычного уровня интенсивности.

156
Глава 6. Как улучшить оперативную работу

Предотвращение сбоев
Во всех операциях важным аспектом является предотвраще­
ние сбоев и восстановление работы, независимо от того, что дает
сбой — оборудование, производственная линия или изделие.
В случае если произошел внутренний сбой, необходимо опреде­
лить хотя бы приблизительно причину его возникновения. Для
этого существуют методики тестирования процесса и оборудо­
вания. Дефект изделия обнаруживается разными путями, чаще в
результате:
• «обратной связи» с потребителем;
• опроса с выездом к потребителю;
• по телефону;
• работы с фокус-группами;
• анкетирования;
• рассылки опросных листов;
• рассылки бланков рекламаций.
Причину сбоя (дефекта) необходимо расследовать в каждом
случае его возникновения. Подобное расследование может быть
масштабным (как, например, при столкновении воздушных лай­
неров) либо частным, когда анализируется только претензия к
надежности изделия.
Полезно провести анализ режима сбоя и его влияние на про­
цесс, выяснить причину возможного сбоя при помощи следую-
цих вопросов:
• Какова вероятность того, что сбой произойдет?
• Каковы будут последствия подобного сбоя?
• Какова вероятность того, что сбой будет обнаружен прежде,
чем он окажет отрицательное влияние на отношения с по­
требителем?
Для определения относительной важности сбоя в различных
шдах продукции будет очень разумно воспользоваться системой
щенки, которая определяется числом приоритетности риска (ЧПР).
Существует семь ступеней использования данной методики:
1. Идентификация всех составных частей.
2. Перечисление всех режимов сбоев — как они могут произойти.
3. Идентификация возможных последствий.
4. Идентификация всех возможных причин каждого режима сбоя.
157
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

5. Оценка вероятности сбоя, серьезности его результатов и
вероятности отрицательного влияния на интересы потребителя.
6. Расчет числа приоритетности риска (ЧПР). Это число рас­
считывается на основе данных о возникновении сбоев,
их серьезности и вероятности их обнаружения. Составля­
ется список сбоев, каждому из них присваивается номер
от 1 до 10 (номер 1 - маловероятный сбой, имеющий не­
значительный эффект, а номер 10 - сбой наиболее вероят­
ный, с катастрофическими последствиями). Результатом
вычислений станет ЧПР, минимальное значение которого
будет составлять 1, а максимальное - примерно 1000.
7. Стимулируйте действия по наладке, что минимизирует ре­
жим возникновения ряда сбоев с высоким ЧПР.
Примеры расчета числа приоритетности риска приведены в
таблице:

Описание Частота Серьезность Вероятность Число
возникновения сбоев обнаружения приоритетности
сбоя риска (ЧПР)
потребителем


Производство ламп для
осветительных приборов 1 10 1 10
Подача напряжения 2 10 10 200
Отправка счетов банком 1 6 10 60
Технические сбои в полете 6 10 2 120




Всеобщее управление качеством (ВУК)
ВУК успешно используется многими первоклассными компа­
ниями для непрерывного совершенствования качества. Арман
Фейгенбом определил ВУК так: «Это эффективная интегриро­
ванная система развития качества, его поддержания и совершен­
ствования в организации с целью предоставления услуг или вы­
пуска товаров с максимальной экономией и удовлетворяющих
требования, предъявляемые покупателями».
У. Деминг приводит 14 шагов по улучшению качества чере:
ВУК:

158
Глава 6. Как улучшить оперативную работу

1. Создание постоянной цели.
2. Принятие новой философии.
3. Уменьшение зависимости от проверок.
4. Прекращение ведения такой формы бизнеса, при которой
основу прибыли составляет цена.
5. Постоянное совершенствование системы производства и
предоставления услуг.
6. Создание института повышения квалификации.
7. Создание института лидерства.
8. Избавление от страха наказания за ошибку.
9. Разрушение барьеров между отделами.
10. Отказ от лозунгов и увещеваний.
11. Отказ от квот или стандартов работы.
12. Воспитание у людей гордости за свою работу.
13. Создание института обучения и самосовершенствования.
14. Выполнение сотрудниками всех этих пунктов.
Л. Исикава ввел в обиход концепцию «кружков качества», со­
стоящих из групп сотрудников отдела, собирающихся после ра­
боты и обсуждающих возможности совершенствования качества
выпускаемой продукции.
П. Кросби ввел в употребление термины «стоимость качества»,
«нулевая дефектность» и «абсолютные понятия управления ка­
чеством». Вот его главные лозунги:
• Качество должно соответствовать требованиям.
• Предотвращение дефекта не есть положительная оценка.
• Стандартом работы должна служить «нулевая дефектность».
• Необходимо измерение стоимости несоответствия.
• Нет такого понятия — «проблема качества».
П. Кросби также сформулировал 14 шагов по созданию ВУК:
1. Установка на делегирование управления.
2. Создание групп качества, состоящих из работников разных
подразделений.
3. Создание системы измерения качества.
4. Применение системы материальной оценки качества.
5. Понимание качества.
6. Разработка корректирующих действий.
7. Формирование специального комитета по разработке про­
граммы бездефектной работы.
159
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

8. Контроль за обучением сотрудников.
9. Проведение специальных дней работы с нулевой дефект­
ностью.
10. Стимулирование установления персоналом личных, более
высоких, показателей в работе.
11. Разработка системы устранения причин дефектности.
12. Поощрение тех, кто добился наиболее высоких показателей
в работе.
13. Учреждение совета по качеству.
14. Повтор всего заново.
Таким образом, ВУК ставит во главу угла интересы потреби­
телей, охватывает всю организацию и предусматривает заклю­
чение соглашений нового уровня, в которых все подчинено по­
вышению качества.
При измерении стоимости качества и цены несоответствия
необходимо учитывать следующие затраты:
• на предотвращение сбоя (дефекта);
• на оценку сбоя;
• внутренние затраты в результате сбоев;
• внешние затраты в результате сбоев.
В помощь ВУК и другим системам оценки качества разрабо­
таны стандарты ISO 9000 и BS 5750, они требуют, чтобы ком­
пании создавали внутренние руководства по качеству, указа­
ния по проведению основных работ, инструкции по отдель­
ным процессам, а также спецификации и детально продуман­
ные методики. Стандарт ISO 9000 разработан так, что отвечает
определенным требованиям компании, поэтому, учитывая дру­
гие основные стандарты, систему оценки качества можно сде­
лать простой или сложной — в зависимости от ситуации и ус­
ловий менеджмента.
Существуют разного рода дипломы, присуждаемые за повы­
шение качества, — региональные, национальные и европейс­
кие, получить которые можно после независимой экспертизы
деятельности организации.

Логистика
Существенная часть рабочего процесса—доставка конечного
продукта потребителю. Сделать это можно либо напрямую, либс
160
Глава 6. Как улучшить оперативную работу

через сеть оптовых и розничных торговцев. Какой бы способ
доставки ни применялся, все компании хотят добиться лучшей
логистики для своего товара. К примеру, «Arjo Wiggins» органи­
зуют поставки со своего производства не просто по определен­
ным дням, а в определенное время. Компания «ЛТ» доставляет
продукцию фирмы «Bertrand Faure Seating» с точностью до 15 ми­
нут. Транспортная фирма «TNT Express Deliveries» ввела у себя
совершенный рабочий процесс, основу которого составляют
шесть компонентов:
• своевременное получение грузов;
• доставка их в отличном состоянии;
• своевременная доставка грузов;
• доставка грузов с полным комплектом сопроводительных
документов, включая имена и адреса отправителя и получателя;
• отправка получателю точно заполненного счета;
• своевременное получение оплаты.

Поддержание производства
Компании «CCL Custom Manufacturing» и «United Distillers» по­
лучили значительные прибыли, используя концепцию всеобще­
го поддержания производства (ВПП). В данном контексте тер­
мин «поддержание производства» означает, что все работники
производства, получившие соответствующую подготовку в орга­
низованных на нем группах, следят за техническим состоянием
оборудования. ВПП означает управление техническим состояни­
ем оборудования, признающее важность надежной работы, эко­
номической эффективности и поддержания технического состо­
яния всего находящегося на производстве оборудования. ВПП пре­
следует пять целей:
• повышение эффективности оборудования,
• достижение автономного поддержания оборудования на
трех уровнях: ремонт, предотвращение сбоев, улучшение ка­
чества,
• плановое техническое обслуживание,
• обучение персонала соответствующим навыкам технического
обслуживания оборудования,
• своевременное обслуживание оборудования.
161
11-5911
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

И «CCL Custom Manufacturing», и «United Distillers» увеличили
производственные мощности своих линий за счет обучения
персонала: у них каждый рабочий на линии не только умеет
выполнять простейшие операции по техническому обслужива­
нию оборудования, но и способен сразу обнаружить сбой и даже
его угрозу, предотвращая возникновение серьезных поломок. Обе
компании существенно уменьшили время на ремонт, а значит,
добились более эффективной работы производства.
ЧАСТЬ III



РАЗВИТИЕ
ИНФРАСТРУКТУРЫ
И РЕСУРСОВ
Джон Демпстер



ГЛАВА 7

Совершенствование
деловой информации
Много лет назад Питер Друкер написал книгу о «веке инфор­
мации». То, что мы наблюдаем сейчас, вполне можно назвать
«информационным взрывом»: ежегодно издается примерно
30 000 новых книг; пройдет совсем немного времени, и мы смо­
жем смотреть сотни различных телеканалов; в газетных киосках
лежат сотни периодических изданий. Прибавьте сюда еще и Ин­
тернет с растущим объемом сайтов, доступных любому владель­
цу персонального компьютера. Информации очень много, но как
из всей этой лавины выбрать именно то, что нужно? Существу­
ющие возможности улучшения методов отбора информации, ее
хранения и публикации также совершенствуют бизнес. В дан­
ной главе мы поговорим о том, что должен делать в этом на­
правлении консультант по менеджменту.


Аудит информации
Любое консультационное исследование должно начинаться с
оценки текущей ситуации. Основу такого исследования состав­
ляет общее определение направления и конкретных целей, кото­
рых желает достичь компания или организация. Отсюда и вся
вспомогательная информация должна соответствовать этим глав­
ным требованиям.
Аудит следует начинать с самого верха, вместе с правлением
или директоратом организации, с учетом обязанностей и целей.
Консультант должен выяснить для себя ряд вопросов:
164
Глава 7. Совершенствование деловой информации

• Какую информацию руководство получает и отправляет?
• Где она хранится?
• В каком виде она предоставляется?
• Когда информацию получают и отправляют?
• Кто ее составляет?
• Каковы ее стоимость и ценность?
Информацию получают в письменной, устной и графической
форме. В одних случаях к членам правления попадают килограм­
мовые папки с информацией, в других — всего несколько лист­
ков с планами на день, в третьих они получают информацию
устную или графическую. Самая важная информация — та, кото­
рая способна увеличить рост бизнеса.
Аудит следует проводить, держа в голове принцип Парето.
В соответствии с ним 20% нужной информации способствует
росту бизнеса на 80%. Таким образом, можно сэкономить время,
внимательно изучая только те сведения, которые принесут боль­
ший эффект, — к примеру, данные о продажах, ценах, счетах, вло­
жениях, новых возможностях для бизнеса, деятельности сотруд­
ников и подстерегающих опасностях.
Такой же аудит затем необходимо провести по нисходящей, во
всех подразделениях организации, и на каждом уровне консуль­
тант должен задавать те же самые вопросы, что и членам прав­
ления. Консультанту нужно акцентировать внимание на анализе
информации: кому она нужна, почему, когда и где, какова ее цена,
насколько она важна для бизнеса или организации и какую при­
быль она способна принести.
Даже мойщику стекол необходима информация о том, что де­
лать, как и когда, где и с каким стандартом качества. Она не обя­
зательно должна быть в письменном виде, но мойщик стекол дол­
жен знать о будущей работе все.
Джон Рив говорил, что, став исполнительным председателем
известной во всем мире страховой компании «Willis Corroon», он
потратил многие часы, изучая груды бумаг, но не нашел там того,
что искал, — ни выводов, ни сообщений о тенденциях в бизнесе,
лишь длинные колонки цифр. Целыми днями ему приносили
кипы бумаг с цифровыми данными, по большей части ему со­
вершенно ненужными. Ему требовалась только важная инфор­
мация, по которой он смог бы определить тенденции на рынке и
предпринять возможные шаги, чтобы подготовить будущие дей-
165
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

ствия. То, что уже случилось, ему было неинтересно, он хотел
знать о том, что может случиться, поскольку только так органи­
зация сумеет либо использовать создавшиеся возможности, либо
противостоять угрозам.
Вполне справедливо, что данные и информация — это не одно
и то же.
Иногда системы управления информацией называются сис­
темами принятия решений. Правда, справедливее было бы по­
менять эти понятия местами. Системы управления информаци­
ей — вещь очень ценная, поскольку они подталкивают к отбору и
оценке информации по принципу ее функционального значения,
а не просто наличия.


Использование источников информации
Внутренняя сеть
Большинство информации, регулярно использующейся в орга­
низации, поступает из внутренних источников. Значительная
часть ее хорошо известна всем сотрудникам, поэтому просто уди­
вительно, как много можно скрыть от них, причем не сознатель­
но, а только потому, что «никто меня об этом не спрашивал».
Главная ваша цель состоит в том, чтобы улучшить пользова­
ние внутренней информационной сетью, и сделать это можно, к
примеру, вот таким образом.

Информационные карты
Информационная карта показывает, где можно найти ту или
иную информацию. Она может быть одноуровневая, когда ука­
заны все источники всей информации, или многоуровневая, когда
информация, ввиду ее важности и секретности, делается на не­
которых уровнях недоступной. Карта может указывать, где и у
кого хранится информация и в какой форме — в печатной или в
виде компьютерного файла.

«Стражи»
«Стражами» в организациях называются люди, которым по­
ручается хранение информации. Только они знают, где хранится
166
Глава 7. Совершенствование деловой информации

та или иная информация и доступ к ней. Иногда они сами стано­
вятся носителями информации. Нередко компании предпочита­
ют использовать неофициальную систему «стражей» взамен офи­
циальной с составлением информационных карт. Наиболее ус­
пешные компании применяют обе системы.

Аудиторский след
Любой, кто пользовался компьютером или файловой систе­
мой, знает, что файлы могут теряться в результате, например,
неправильного копирования или переноса. Аудиторский след,
который показывает, что случилось с документами или книгами,
может помочь найти то, что «потерялось» в результате осознан­
ных действий. Пользоваться им очень просто, это то же самое,
что заказ товара для определенного человека.

Локальная компьютерная сеть
Все находящиеся в организации компьютеры можно объеди­
нить в локальную сеть, в результате чего облегчаются хранение
и поиск информации, а также обмен ею.

Внешние источники
Через ссылки внутренняя сеть обеспечивает пользователю
персонального компьютера связь с внешними источниками, ко­
торые публикуют в сети Интернет самую разную информацию.
Источники тоже разные — газеты, журналы, телестанции, радио­
станции, телетекст и многое другое. Сейчас в Интернете наблю­
дается настоящий информационный бум — чуть ли не ежеми­
нутно появляются новые веб-сайты, зайти на которые можно не
только с компьютера, но и с цифрового радио- и телеприемника.
Компьютеризация библиотек, этих гигантских хранилищ инфор­
мации, сделала доступ к ней гораздо более легким. Специаль­
ную информацию о промышленных компаниях можно получить
с веб-сайтов многих компаний, например таких, как «Extel»,
«Reuters», «Dun & Bradstreet». Эти источники могут оказаться по­
лезными для проведения исследований внутри компании. Орга­
низация особых исследований возможна также и с помощью ком­
паний, которые специализируются на этом, имея прямой доступ
к крупным базам данных, например Регистрационной палаты или

<< Пред. стр.

стр. 16
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>