<< Пред. стр.

стр. 19
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

ния данных о себестоимости по объему действий с ценовой ин­
формацией. Понимание факторов, влияющих на цену, позволяет
оптимизировать дизайн новых изделий.
Дня выполнения калькуляции себестоимости по объему действи й
необходимо работать со штатом, который несет издержки:
• по установлению ключевых выполненных действий, напри­
мер по обработке материалов, механической обработке, об­
работке заказа;
• по установлению факторов, воздействующих на каждый вид
деятельности: количества деталей, необходимых для обра­
ботки материала, количества обработанных единиц продук­
ции, количества обработанных заказов;
• по накладным расходам и другим непрямым затратам, воз­
никающим при выполнении операций и определении воз­
действующих факторов;
• по сбору данных о том, как потребность в продукции и по­
требители влияют на производственный процесс;
• по определению себестоимости изделия и потребительской
цены, исходя из производственного процесса.
Поскольку данная система требует, чтобы менеджеры следи­
ли за своей работой и разбивали ее на ряд действий, калькуля­
ция издержек производства выполняется более детально. Опре­
делив воздействующие факторы, действительно влияющие на
производство, можно с большей точностью вычислить себесто­
имость, в результате чего менеджеры получают возможность яс­
нее увидеть, как за счет уменьшения числа операций или усовер­
шенствования дизайна изделия легко снизить себестоимость.

Управление объемом действий (УОД)
Калькуляция себестоимости по объему действий формирует
базу для управления объемом производства и имеет тесную связь
с реинжинирингом бизнес-процессов. Определив действия, мож­
но реорганизовать менеджмент, сделать так, чтобы каждый со­
трудник контролировал себестоимость определенного вида дея­
тельности и нес ответственность за ее постоянное совершенство-
187
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

вание. Используя большую детализацию, можно улучшить опе­
ративное планирование и добиться большей прибыльности от
имеющихся ресурсов.
Наряду с себестоимостью каждого вида деятельности можно
высчитать производительность труда по операциям через их ка­
чество, затраченное время и необходимые человеческие ресурсы.
Используя систему УОД, некоторые банки добились суще­
ственного улучшения своей работы, поскольку получили возмож­
ность взглянуть на весь рабочий процесс глазами своих кли­
ентов. К примеру, анализ ипотечных заявок показал, что зая­
вители были обязаны до семи раз писать свои адреса и номера
своих счетов. Банку удалось добиться повышения удовлетворен­
ности своих клиентов только за счет того, что им не приходи­
лось писать одну и ту же информацию дважды.
Одному банку как-то потребовалось целых 10 дней, чтобы
выдать своему клиенту новую кредитную карточку взамен уте­
рянной. После проведения анализа УОД сотрудники банка с удив­
лением узнали, что затратили полторы недели на операцию, ко­
торая фактически занимает три минуты. Теперь процесс замены
кредитной карточки в этом банке осуществляется за один рабо­
чий день.
Затем подверглась анализу совсем простая задача — составле­
ние ответов на письма, в результате чего обнаружилось, что пись­
мо до адресата идет четыре дня, три из которых находится на
почте. Сокращение срока доставки письма на один день счита­
ется большим прогрессом. Получается, что предпочтительней
пользоваться электронной почтой или факсом.
Применение подобных мер гарантирует совершенствование
деятельности, правда, применяются они, к сожалению, еще очень
и очень редко.
Дэвид Джефферсон



ГЛАВА 8

Информационные технологии
и консалтинг
Почему одни организации используют компьютерную техни­
ку и коммуникационные технологии, получая от этого большую
выгоду, а другие нет? Почему одни компании, едва различая пре­
дел возможностей, которые им дают информационные техноло­
гии, удачно избегают промахов и получают прибыли, а другие нет?
В этой главе мы расскажем о том, как заставить информационные
технологии (ИТ) эффективно работать на консультанта, как с их по­
мощью добиться успеха.
Все компании, как крупные, так и мелкие, уже много лет ис­
пользуют ИТ. Результаты исследований успехов и поражений
дают нам интересную картину — причины, по которым в неко­
торых организациях применение ИТ не привело к успеху, раз­
личны, но самыми главными из них являются страх, неверие и
сомнение менеджеров в действенности ИТ. В компаниях, где при­
менение ИТ дало положительный результат, к самим ИТ отно­
сятся без особого пиетета, не только не делают из них кумира, но
и вообще обращаются как с чем-то само собой разумеющимся.
Исследования показали, что в таких организациях менеджеры
рассматривают ИТ только как очень полезный инструмент, де­
лающий жизнь и работу комфортнее. Кроме того, они позитив­
но относятся к постоянному, нередко бесконтрольному, совершен­
ствованию ИТ и росту своей зависимости от них.
Итак, для чего компаниям, решившим поставить себе на службу
ИТ, необходима помощь консультанта? В большинстве случаев
их сотрудники неплохо понимают свой бизнес и способны ус­
пешно управлять всеми его ресурсами. Возможно, руководители
гомпаний начинают сознавать, что они отстают от прогресса и
189
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

что более эффективное использование ИТ благотворно скажется
на развитии их бизнеса. А возможно, им просто нужна помощь
в определении, что именно от ИТ им требуется.
Не исключено, что менеджеры высшего звена ищут человека,
который поработал бы над тем или иным проектом, собрал во­
едино и распределил соответствующие ресурсы, познакомил их
с последними разработками в сфере ИТ и научил ими пользо­
ваться. Или, исходя из своего опыта работы в разных организа­
циях, привел бы примеры успешного взаимодействия с ИТ, ут­
вердил бы их во мнении, что ИТ необходимо использовать в биз­
несе, и показал, как это делается.
Если вам предстоит оказать консалтинговую поддержку ка­
кой-либо организации в плане использования ИТ, вы можете
помочь ей следующим образом:
• определить, где именно ИТ можно использовать наилучшим
образом и с максимальной эффективностью, то есть составить
информационно-технологическую программу (ИТ-программу);
• обеспечить применение подходящей технологии, соответ­
ствующей бюджету;
• обеспечить выполнение ИТ-программы, отвечающей кон­
тексту ведения данного бизнеса.
Есть разные задачи, которые в крупных организациях могут
выполнять консультанты при помощи местных экспертов и спе­
циалистов. В данной главе мы исследуем каждую из сфер дея­
тельности по порядку. Сразу же оговоримся: мы будем обсуждать
вопросы бизнеса и рассматривать инструменты, с помощью кото­
рых вы сможете наиболее эффективно использовать ИТ. Авторы
не собираются ни обучать ваших специалистов по ИТ, ни тем бо­
лее советовать, какие именно системы и технологии как наиболее
эффективные вам лучше всего использовать. И прежде всего по­
тому, что они могут устареть еще раньше, чем эта книга выйдет из
печати.
Для большинства организаций проблемой является не сама
технология, а опасность потерять в информационном потоке суть
решаемых вопросов, да и сами вопросы. Как и при любом про­
цессе, предполагающем изменения, вам необходимо видеть, ка­
ким будет результат, знать средства подготовки к изменениям и
ресурсы для проведения изменений.
190
Глава 8. Информационные технологии и консалтинг

Разработка ИТ-программы
ИТ-программа есть результат насущных потребностей, дикту­
ющих корректировку и развитие. Программа корректировки со­
относится с понятием «поддержание на уровне», программа раз­
вития диктует необходимость использования ИТ для достиже­
ния значительного конкурентного преимущества.

Программа коррекции
Изменение рынка, информационных и других технологий по­
зволяет организации полностью модифицировать свои системы
или совершенствовать их. Что касается ИТ, то их трансформация
ведет к повышению функциональности предложений и эффек­
тивности действий, что вполне оправдывает расходы, понесен­
ные в результате изменений. Как правило, ожидается, что ис­
пользование новых ИТ-систем окажется полезным для органи­
зации, даст лучший конечный результат. Разумеется, очевидные
финансовые выгоды будут приветствоваться, но в большинстве
случаев результат изменения ИТ не так заметен. Происходить все
будет следующим образом.

Функциональность
Компания развивает свой бизнес и вдруг обнаруживает, что
использование имеющихся ИТ уже больше не дает нужного эф­
фекта, так как не справляется со всеми задачами, которые перед
ними ставятся. Очевидно, нужно что-то новое, иное, возможно,
более функциональное. В этом случае нежелание сделать необ­
ходимые изменения ограничит развитие компании.

Технологическое стимулирование
Система отвечает требованиям, но разработчик либо начинает
использовать новую версию программы, обладающую большей
функциональностью и лучшими оперативными характеристика­
ми, либо заменяет часть внутренней начинки компьютера, так на­
зываемое «железо», или системы связи на новые, более эффектив­
ные. В этом случае сама система остается технически отсталой,
но продолжает удовлетворять требованиям, поскольку за счет про­
веденных изменений произошло повышение уровня ее работы.
191
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

Техническая поддержка
Организация использует недавно модифицированную систему,
но новшества оказались бесполезными для бизнеса и не дали ожи­
даемого положительного эффекта. Разработчик заявляет, что старая
система не приспособлена для работы с новой аппаратурой и под­
держиваться ею не будет. Использование технически отсталой сис­
темы, не имеющей опоры на современное оборудование, увеличи­
вает количество бизнес-рисков, число которых определить заранее
просто невозможно. Компании накапливают опыт использования
ИТ постепенно и, как правило, не допускают технического отстава­
ния, поскольку зависимость от не имеющей технической поддерж­
ки системы таит в себе серьезные опасности.

Скорость и эффективность
Система отвечает поставленным требованиям, но новое про­
граммное обеспечение обещает существенное улучшение ее работы.

Моральное старение
В обновление систем не вкладывались нужные средства, они
морально устарели, сотрудники организации не только не видят от
них большой пользы, но и начинают думать, что руководство не
заинтересовано в повышении эффективности их труда.

Программа развития
Программа корректировки касается сфер, где ИТ приводит к
повышению эффективности производства и, следовательно, до­
ходности бизнеса. Однако модификация систем даст лишь не­
большой процент улучшения, хотя и окупит материальные вло­
жения. Ключом к действительному взлету компании и обрете­
нию ей конкурентного преимущества является либо коренная мо­
дификация действий, либо полное их реструктурирование. Про­
грамма развития принимается в том случае, когда руководство
организации желает изменить сам принцип ведения бизнеса.

Успех как результат использования ИТ
Судя по историям об успехах вчерашнего дня, можно сказать
определенно: удача была на стороне тех менеджеров, которые
отличались экспериментаторским отношением к ИТ. Компании
192
Глава 8. Информационные технологии и консалтинг

не преуспевшие, скорее всего, топчутся на месте в своем бизне­
се, не представляют серьезной угрозы для своих конкурентов и
не очень нуждаются в ИТ. Именно в таких «застывших» компа­
ниях менеджеры твердо уверены в том, что в ИТ ничего инте­
ресного не происходит, а если и происходит, то их это совершен­
но не касается. Придет время, и конкуренты, взявшие на воору­
жение постоянно совершенствующиеся ИТ, окончательно лишат
их спокойствия и уверенности. Возможности открываются для
тех компаний, которые сверяют развитие своего бизнеса с раз­
витием ИТ.
Таким образом, ковать свою удачу означает развивать мышле­
ние и деловые контакты, задумываться о том:
• каковы последние истории об успехах;
• что делают другие компании вашей отрасли;
• каков обычный уровень затрат ваших конкурентов на ИТ;
• что вам рекомендуют приобрести компаниии — распростра­
нители ИТ;
• какого рода истории об успехах вам рассказывают;
• что говорят об ИТ пользователи, имеющие больший опыт
работы с ними;
• какие технологии кажутся вам дорогостоящими.
Соотнесите эти вопросы со своим бизнесом и регулярно ана­
лизируйте, прикидывайте, как бы на вашей работе отразилась
покупка дорогих ИТ. Изыщите средства, проведите несколько эк­
спериментов, приобретите что-нибудь новенькое в сфере PIT —
то, что еще мало у кого есть, и это откроет вам дверь для глобаль­
ной трансформации вашего бизнеса.

Формулирование плана развития
Ключ к реальному конкурентному преимуществу находится в
деятельности совершенно новой, ранее не применявшейся в ва­
шем бизнесе. Толчок к ее развитию вы, скорее всего, получите не
изнутри, не от традиционного бизнеса, а со стороны.
Консультанты часто имеют преимущество, поскольку эмоци­
онально не связаны с существующей ситуацией и могут заста­
вить систему работать беспристрастно. Консультант не заинте­
ресован в том, чтобы сохранить статус-кво, оставлять на своих
местах «любимчиков», он не считает, что хорошо все то, что длит-
193
13-5911
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

ся годами. Если вы ищете помощи извне, то в своем поиске вам
необходимо опираться на новые, непредвзятые отношения.
Это означает, что вы должны отвергнуть ставшую рутиной
мудрость и старое восприятие бизнеса, должны отчетливо по­
нимать, какие возможности открывают перед вами существую­
щие информационные технологии. На практике это означает на­
личие сплоченной команды и утверждение в ней эксперимента­
торского отношения к бизнесу, включая видение перспективы.
Раздумья о будущем развитии бизнеса должны стать частью
вашего делового мышления. Задайте себе, например, следующий
вопрос: «Где я могу найти новый источник дохода и разработать
его при помощи преобразования существующей организации?»
Именно он должен стать отправной точкой для работы вашей
исследовательской группы, опирающейся на синтез предвиде­
ния будущего и составление прогнозов. Другой отправной точ­
кой может стать вопрос: «Как изменить соотношение затрат к
ценности таким образом, чтобы маржа стала больше?» Прежде
чем вы получите ощутимый серьезный результат, вам потребует­
ся провести множество экспериментов. Менеджерам высшего
звена придется, задавая вопросы или составляя краткое описа­
ние, найти фокусную точку каждого эксперимента. Еще один
вопрос, решение которого ранее давало положительные резуль­
таты: «Как мы можем изменить товар, чтобы потребитель в сле­
дующий раз пришел за покупкой именно к нам?»


Поддержка ИТ-программы
Выполнение ИТ-программы
После того как ИТ-программа сформулирована, ее следует ре­
гулярно обновлять.
В самом крайнем случае организации необходимо иметь в
штате человека, который поддерживал бы применяемые ИТ-про­
граммы на современном уровне и обучал сотрудников пользо­
ваться ими. Впрочем, таким человеком может быть и руководи­
тель группы, обслуживающей ИТ-программы. Кроме того, в его
обязанности должно входить ознакомление руководства органи­
зации с деятельностью конкурентов в сфере информационных
технологий.
194
Глава 8. Информационные технологии и консалтинг

В период планирования работы на год следует напомнить,
что ИТ-ресурсы нужно обязательно обновлять. Об этом также
должен заботиться руководитель группы, обслуживающей ИТ-
программы. Он же должен предоставлять смету расходов на под­
держку ИТ-программ.

Планирование изменений в сфере ИТ
Организации не должны реагировать на каждый поворот в
изменении ИТ, достаточно следить за основными направления­
ми и реагировать на их совершенствование. Такой подход вашей
компании даст серьезное уменьшение стоимости ИТ по сравне­
нию с теми организациями, где следят за всеми изменениями в
сфере ИТ и производят перемены, порой совершенно для них
ненужные. Мало того, здесь есть и опасные подводные камни. К
использованию ИТ нужно подходить вдумчиво, к ним, если хо­
тите, необходимо иметь некоторый иммунитет. Излишнее коли­
чество ИТ — дело довольно рискованное. Вместе с тем организа­
ции, которые немедленно внедряют у себя все изменения в сфере
ИТ, могут просто запутаться и не заметить, какой именно шаг по
их модернизации дает им конкурентное преимущество. Существу­
ют и другие связанные с использованием ИТ проблемы:
• Организации, мгновенно реагирующие на каждое измене­
ние в сфере ИТ, должны задуматься о том, хватит ли у них
для этого рабочих площадей. Как только технические новин­
ки начнут забивать собой помещения, как только наступает
момент, когда организация просто не в состоянии использо­
вать и поддерживать на современном уровне все имеющие­
ся в ее распоряжении ИТ-ресурсы, она теряет единство как
бизнес-единица и вступает в полосу делового отставания.
Риск здесь состоит в том, что конкуренты, использующие
иную бизнес-модель и передовые системы, вытеснят такую
организацию с ее рынка.
• Политика минимальных изменений способствует созданию
как у управленцев, так и у служащих боязливого отношения
к ИТ. Организация начинает считать, что в общем все долж­
но оставаться как есть. Когда же наступает момент необхо­
димости внедрения новшеств, к ним все относятся враж­
дебно, поскольку видят в них угрозу своему спокойствию и
стабильности работы организации. В этом случае компании
195
13-
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

потребуется много времени, чтобы сначала привыкнуть к
изменениям, а потом начать эффективно работать с ними.
• В периоды перемен у сотрудников организации возникает ос­
трая нетерпимость к ошибкам, поскольку влияние их на рабо­
ту может оказывать сильное негативное воздействие. Если
изменения проводятся в организации, персонал которой от­
носится к ним резко отрицательно, то такое отношение к нов­
шествам может только усиливаться, поскольку в своих про­
счетах все будут винить новые технические системы.
Традиционное поэтапное изменение
Самая эффективная стратегия внедрения изменений заклю­
чается в том, что их вводят дозированно или постепенно.
Данный процесс хорошо согласуется с рекомендациями, пред­
лагаемыми службами консультирования, так как осуществляется
в ограниченные отрезки времени. Новая система внедряется и
используется более или менее длительное время, после чего на­
ступает очередь следующей.
А вот как все происходит на практике. Предположим, что орга­
низация имеет довольно поверхностное знание ИТ-среды и ее
применимости к своим условиям. Проекты, разработанные для
решения определенных задач, обеспечат глубинное понимание
определенных сфер ИТ. В идеале этого вполне достаточно, что­
бы сделать первый шаг на пути к проведению изменений в од­
ном из секторов организации, оценить и закрепить полученные
преимущества.
Стоимость каждого проекта рассматривается руководством
организации по мере их внедрения. В случае отказа от какого-
либо из них потери окажутся незначительными.

Управление изменениями
От вышеуказанного процесса традиционный подход консуль­
танта к проведению изменений отличается быстротой и управ­
ляемостью. Он характеризуется наличием всего нескольких сту­
пеней. Для того чтобы оценить его и понять, как он осуществля­
ется практически, необходимо рассматривать все стадии работы
организации в качестве фиксированных, или статичных, уров­
ней. Процесс управления изменениями используется для вне­
дрения новых уровней таким образом, чтобы они сразу стали
196
Глава 8. Информационные технологии и консалтинг

для всех сотрудников обычными. Такой подход необходим, по­
скольку люди испытывают большой дискомфорт, когда меняется
сам принцип их деятельности, их рабочая жизнь — словом, то, к
чему они давно привыкли.
1. Первым шагом должна стать открытая дискуссия с сотруд­
никами организации, в ходе которой вам необходимо указать им,
что наступил момент для внесения необходимых изменений в
сложившиеся методы работы. Консультант может объяснить со­
трудникам, что в организации есть секторы, где привнесение из­
менений просто необходимо. Таким образом, руководство ком­
пании получает разрешение от персонала на проведение изме­
нений и время на их осуществление. В противном случае орга­
низация остановится в своем развитии.
2. Вторым шагом является работа с сотрудниками, направлен­
ная на выявление новых, более эффективных уровней деятель­

<< Пред. стр.

стр. 19
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>