<< Пред. стр.

стр. 2
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Приведем пример из реальной жизни: одной компании нуж­
но было очень быстро рассредоточить огромное количество из­
лишков перед закрытием основного производства. Имея под ру­
кой всю необходимую информацию, компания минимизировала
кадровые потери и падение производственных показателей.
Возможно, бюджетная модель продемонстрирует особую за­
висимость прибыльности от управления потоками материалов
и комплектующих, от покупок, затрат времени и схемы поста­
вок. Именно применению систем этого типа часто обязан рост
доходности предприятия.
Модель стоимости, скорее всего, выявит, что добавочная сто­
имость появляется именно в той области вашего бизнеса, на ко­
торую вы меньше всего обращали внимание. Она может пока­
зать, что ресурсы распределяются неверно, либо укажет на воз­
можности дальнейшего усовершенствования продукции, что
сделает ее более привлекательной для потребителей.


Пункт назначения:
планирование во имя успеха
Вышеописанные модели, послужив средством для понима-
шя бизнеса и его ключевых областей, помогут вам изучить раз-
шчные идеи и пользоваться ими. Выстроив некоторые иссле-
ювательские модели бизнеса, вы можете использовать их для
шанирования развития. Например, если вы рассматриваете мо-
15
Часть I. Диагностика организации

дели информационных технологий, базируйтесь на известных
вам информационных технологических активах (программах, обо­
рудовании, сетях). Обратите внимание, в какую область инфор­
мационных технологий вы традиционно помещаете свои инве­
стиции. Затем определите, куда вы не делали инвестиций вооб­
ще, этим сферам уделите больше внимания.
Подобный подход можно применить к другим элементам биз­
неса. Например, что вы можете сказать о конкретности, точнос­
ти и своевременности управленческой информации? Каковы
ключевые рабочие решения, которые принимаются в данной орга­
низации? Соответствует ли им качество управленческой инфор­
мации? Те же самые вопросы можно задать и по поводу реше­
ний об инвестициях.
Точно так же вы можете взглянуть и на продажи, и на марке­
тинг. Например, соответствуют ли вознаграждения сотрудникам
за продажи (как материальные, так и моральные — похвала от
шефа всегда становится известной всей организации) их заслу­
гам? (Существует ошибочное мнение, что приобретение нового
клиента заслуживает большего признания, чем удержание ста­
рого. Постоянная клиентура для организации гораздо ценнее.)
Но одновременно мы должны рассматривать бизнес и в пер­
спективе, то есть видеть, каким он станет в будущем. В этом и
заключается планирование, или создание стратегии развития.

Изменение окружающей обстановки
Мысль о том, что ваш бизнес и в будущем году будет идти так
же успешно, как и в этом, — заманчива и удобна. Однако подоб­
ное случается в наше время все реже и реже. В прошлом вы мог­
ли бы рассчитывать на помощь национальной экономики, но в
наши дни глобализации торговли правительствам многих стран
не по силам защищать национальный бизнес и отдельные от­
расли промышленности. Бизнес меняется коренным образом,
часто игнорируя границы государств, и правительства просто не
могут этому противостоять. А конкурентов сложнее понять, ког­
да они приходят из-за рубежа. Экономика, привнесенная извне,
не всегда похожа на экономику вашей страны.
Более того, сейчас в мире проводится масса исследований
различных сфер бизнеса, что ведет к появлению новых техноло­
гий и товаров, а также новых форм бизнеса и даже новых сфер
16
Глава 1. Консультирование как путешествие

экономики. Вследствие этого возникают и новые конкурентные
силы. Эти процессы вносят в умы плановиков и управленцев
путаницу и сумятицу. Главными вопросами здесь являются сле­
дующие: не приведет ли появление новых товаров к морально­
му старению и исчезновению вашей продукции? Не сделает ли
появление новых производств нерентабельным ваш бизнес?
Вы можете оценить действующие вокруг вас силы, сделав
ПЭСТ-обзор. ПЭСТ — это акроним, составленный из начальных
букв понятий, с помощью которых оценивается окружающая среда:
• политическая составляющая;
• экономическая составляющая;
• социологическая составляющая;
• техническая составляющая.
Более детально этот вопрос рассматривается в приложении 1.

Изменение конкурентных сил
Всегда будут существовать предприятия, угрожающие вашей
безопасности в сфере торговли. Ими могут быть вовсе не конку­
ренты в традиционном смысле этого слова, то есть компании,
производящие продукцию, аналогичную вашей, или оказываю­
щие такую же услугу. Вашими противниками могут стать фирмы,
поднимающие стоимость труда и переманивающие у вас цен­
ных специалистов.
Здесь вам необходимо провести СИСВО-анализ. СИСВО —
это аббревиатура словосочетания «сильные и слабые (места орга­
низации), возможности и опасности (рыночного пространства)»
применительно к вашему участию в рынке. Данный метод де­
тально раскрывается в приложении 1.
Проведя ПЭСТ и СИСВО-анализы, вы сможете определить
вопросы, заслуживающие особого внимания, и выявить пробле­
мы, требующие немедленного решения.


Готовы ли вы совершить путешествие?
Высокая степень изменчивости мира бизнеса определяет то,
что в нем эпизодически перестают работать те или иные спосо­
бы решения проблем, либо они работают не слишком долго. Вам
17
2-5911
Часть I. Диагностика организации

же необходимо наладить процесс определения потребностей
своего бизнеса и способы их решения на весьма длительный
период.
Вы должны поддерживать бизнес и его составляющие на при­
емлемом и эффективном уровне, реагируя на изменения окружа­
ющей среды. Поэтому консультант по менеджменту обязан, учи­
тывая тенденции в развитии рынка и постоянное и разумное из­
менение управляемого им бизнеса, выстроить систему своевре­
менных решений.
Некоторые виды бизнеса работают на рынках и территориях,
где не происходит много изменений. В данных условиях управ­
ленцы могут спокойно верить в то, что используемые ими ре­
сурсы и процессы не требуют частой переоценки. Правда, даже
в такой ситуации необходимость в совершенствовании инфра­
структуры организации все-таки возникает от случая к случаю.
Кроме того, потребует дополнительных инвестиций развитие
информационных технологий.
Существует, правда, опасность, что осуществление инвести­
ций в информационные технологии станет постоянным раздра­
жителем для управленцев, особенно если они не любят инвес­
тировать куда-либо в принципе. Здесь можно сказать только то,
что в течение пары лет жизнь заставит их отказаться от комфор­
тного и статичного существования. Управленцы быстро поймут,
что долговременный успех напрямую зависит от того, с какой
оперативностью они меняются вместе с окружающей обстанов­
кой. Руководитель подобной компании должен следить за тем,
чтобы его управленческий аппарат технически был экипирован
на том уровне, который требуется сегодня. Он обязан постоянно
следить за инфраструктурой организации, даже если результа­
том его стараний (в большинстве случаев это бывает именно так)
в статичной компании станет внешнее «ничегонеделание».

Готова ли организация к изменениям?
Организация, собирающаяся преуспеть в меняющейся окру­
жающей обстановке, должна быть максимально гибкой. Новые
правила, новые приемы работы и новый менеджмент — все это
ключи к успеху. Значит, перед управленцами, в сущности, стоит
только одна проблема — помнить, что для выживания в мире
бизнеса необходимо чутко прислушиваться к веяниям и тенден-
18
Глава 1. Консультирование как путешествие

циям и в зависимости от условий окружающей обстановки ме­
нять работу организации.
Ниже приведено несколько важных факторов, которые управ­
ленцу не следует выпускать из поля зрения.

Обучение
Организации всегда развиваются вместе с изменениями, про­
исходящими вокруг. Если степень изменений окружающей сре­
ды невелика или они происходят медленно, менеджмент орга­
низации, как правило, успевает адаптироваться к обстановке и
проходит, сам того не замечая, постепенный процесс обучения.
В наши дни компаниям приходится разрабатывать более слож­
ные и детальные программы обучения, поскольку темп измене­
ния очень быстро приближается к тому пределу, за которым не­
торопливая, комфортная адаптация уже невозможна.
Данный процесс иллюстрируется формулой: О > И, из кото­
рой следует, что для выживания темпы обучения (О) в организа­
ции должны превышать скорость изменений (И), которым орга­
низация подвержена.
В наши дни главнейшей задачей является управление меха­
низмами обучения, вследствие чего руководство обязано выис­
кивать методы для использования своих ресурсов обучения, на­
ходить сферы, требующие изучения, определять время, которое
можно затратить на обучение экспериментальным путем, учи­
тывая возможные неудачи и повторное экспериментирование.
Консультанты, приглашенные извне, смогут обеспечить вам
доступ к требуемой информации. С другой стороны, самостоя­
тельное исследование поможет вам сконцентрироваться на тех
моментах, которые касаются непосредственно вашего бизнеса.
Иными словами, в отдельных случаях внутренние резервы мо­
гут оказаться полезнее консультантов.
Процесс обучения нельзя сводить к изучению теорий, он мо­
жет включать в себя активное действие или создание экспери­
ментальных отделов с полным вовлечением оперативного пер­
сонала. Здесь жизненно важными факторами являются инициа­
тивность и сотрудничество служащих, их желание участвовать в
процессе обучения. Все это требует постоянного внимания, так
как проекты, связанные с обучением, не должны быть чем-то пре­
ходящим. Когда же подобные проекты становятся частью по-
19
г
Часть I. Диагностика организации

вседневной работы, то возникает потребность в значительных
ресурсах, по крайней мере изначально, иначе может пострадать
основная работа.

Осуществление перемен
В будущем рабочая обстановка в мире бизнеса станет менять­
ся гораздо больше, чем сейчас. Для организаций, преследующих
цель всегда оставаться на гребне современности, это означает
постоянное движение вперед, внедрение новейших технологий
во всех сферах своей деятельности.
Для обеспечения более эффективного контроля над тем, что
делается и когда делается, сотрудникам и управленцам, исполь­
зующим новые системы, потребуется быть более мобильными.
Управление изменениями, обучение и освоение новых, изменен­
ных процессов или, по крайней мере, их отработка также потре­
буют от них дополнительного времени.
Организации, в которых сотрудники принимают перемены и
умело их осуществляют, будут иметь конкурентное преимущество
над теми, где не делают этого. Более того, совершенно очевид­
но, что организации, изменившие свою структуру и методы ра­
боты, выигрывают в глазах партнеров и клиентов и, как след­
ствие, имеют больше шансов на успех.

Позиция управленцев и других сотрудников
Гибкость и осуществление перемен на основе сегодняшних ре­
алий едва ли возможны, если позиция управленцев и остальных
сотрудников компании характеризуется отсталостью и узостью
взглядов. С отношением к делу, превалировавшим десятилетие
назад, перемены лучше не начинать.
В то же время организации, изначально запланированные как
статичные структуры, не изменятся в одночасье и не станут гиб­
кими за сутки. Для осуществления изменений требуется реши­
мость и даже мужество, поскольку меняется не только сам под­
ход к работе, но и система взглядов и ожиданий. Всем без ис­
ключения сотрудникам организации придется свыкнуться с мыс­
лью о постоянном обучении.
Компании, желающие измениться быстро, сразу поймут, что
это невозможно, так как даже простое переобучение персонала
отнимет достаточно много времени. Процесс обучения будет про-
20
Глава 1. Консультирование как путешествие

текать нелегко, поскольку им труднее управлять, чем обучением на
курсах. Направленность многих ожиданий, которые лелеют со­
трудники, их отношение к работе и поведение несколько закосне­
ли и с течением времени стали частью корпоративной культуры.
Освобождение от прошлого груза, обретение гибкости, необходи­
мой для проведения быстрых организационных изменений, по­
требует перемен самой корпоративной культуры организации.

Какова реакция сотрудников на мысль о переменах?
Культура организации многомерна, она есть сумма взаимоот­
ношений и поведения всех сотрудников, а также норма, принятая
и поощряемая в ней. Сотрудники организации — носители корпо­
ративной культуры, и в зависимости от должностей и функций
она может варьироваться, поэтому культуру организации изучить
сложно. Тем не менее она, эта культура, — самый мощный фактор
перемен, поэтому необходимо исследовать ее влияние.
Если вы собираетесь стать самому себе консультантом по воп­
росам управления, то просто обязаны знать, что эта культура все­
гда исходит от исполнительного директора и высшего звена уп­
равления. Только с изменением их поведения начнет меняться и
общая культура организации.

Крайности культуры бизнеса
В организации, долгое время работавшей в режиме застоя,
сотрудники не склонны к переменам. Многие служащие подоб­
ных статичных организаций, не представляя себе, что именно
несут изменения, просто боятся их. Однако если дирекция пре­
дупредит персонал, что изменения не коснутся численности шта­
та, сотрудники воспримут их спокойно. Для многих — как для
простых сотрудников, так и для управленцев — работа в статич­
ном режиме гарантирует предсказуемость и комфорт, поэтому не­
удивительно, что любая угроза подобному статус-кво будет упор­
но отторгаться.
Свидетельством наличия в вашей организации данного типа
культуры могут послужить отзывы людей о компании или об отде­
лах, в которых они работают. Приводятся, например, такие аргу­
менты:
• «Мы не меняемся уже несколько лет, но работаем успешно, и
это доказывает, что мы правы».
21
Часть I. Диагностика организации

• «Некоторые компании ведут себя не так, как мы, поэтому у
них и возникают проблемы».
• «Припоминаю мистера Смита. Он попытался что-то изме­
нить, но его попытка провалилась, и в конечном счете его
уволили».
• «Мистер Джонс работает у нас уже полгода, но он все дела­
ет не так, как мы, поэтому, скорее всего, он от нас уйдет».
Когда вы попытаетесь «настроиться» на волну утверждений о
корпоративной культуре организации, то сразу поймете, на ка­
ком промежутке между «статичностью» и «гибкостью» организа­
ция находится. Культура не может быть ни хорошей, ни плохой,
ни правильной, ни неправильной, она лишь соответствует уров­
ню полезности в достижении определенных целей в бизнесе.
Культура, в которой превалирует решительное противодействие
изменениям, препятствует продвижению вперед. Полную про­
тивоположность ей составляет культура, в которой существует
культ перемен, где изменения проводятся ради самих изменений.
Обе эти крайности опасны: первая бездействием, вторая— чрез­
мерной деятельностью. Иногда препятствие изменениям может
быть не менее полезным, чем жажда перемен. Сталкиваясь, эти
стремления порождают споры, которые становятся движущей
силой процесса обучения.

Понимание своей культуры
Будучи консультантом самому себе, начинайте в вашей орга­
низации культурную перестройку с определения уровня культу­
ры. Начните с составления перечня утверждений, способных выз­
вать положительный отклик. Вы можете предвосхитить, как от­
реагируют на них служащие вашей организации? Вот несколько
слов, которые можно использовать в качестве отправных точек:
обучение, разделение, правила, власть, ненадежность, страх, усо­
вершенствование, наказание, неудача, будущее, трата, успех, до­
стижение, вознаграждение, изменение, соревнование, возраже­
ние, цельность, оскорбление, честность.
Утверждения относительно культуры могут быть сформули­
рованы и таким образом:
• Мы не терпим неудачи.
• Мы могли бы всегда действовать успешнее.
• Нам нравится наше участие в решении проблем.
22
Глава 1. Консультирование как путешествие

Попробуйте составить перечень утверждений, которые бы опре­
деляли отношение к культуре работы среди ваших сотрудников.
Все предложенное здесь — лишь примеры, и вам не следует
составлять на их основе вопросник или программу культурной
перестройки. Но автор надеется, что это поможет вам составить
впечатление о культуре вашей организации.

Развитие культуры вашей компании
Как только вы поймете, каков уровень культуры вашей компа­
нии, вы, вероятнее всего, захотите стимулировать ее развитие и
довести до такого уровня, когда изменения начнут получать под­
держку персонала. Движение вперед состоит в реализации мно­
гих далеко идущих проектов и в управлении ими, что дает воз­
можность сотрудникам понять, какие элементы культуры вы хо­
тели бы внедрить в их сознание. Принятию ими новых идей бу­
дут способствовать курсы повышения квалификации, большая
открытость стратегии компании, обращение к ним за помощью в
решении важных, а не только второстепенных вопросов.
И снова вас необходимо предупредить... Было бы нескромно
назвать все это практикумом по изменению культуры, потому что
перед вами не сборник упражнений и не задачник. По правде
говоря, это просто руководство к перевоспитанию ваших сотруд­
ников, с помощью которого вы выработаете у них новый взгляд
на перемены и новое поведение, разовьете стремление поддер­
жать проекты, которые вскоре станут для вашей организации нор­
мой. Вы будете управлять проектами, а культура приспособится
к ним. Стимулом же к приспособлению послужит сам портфель
проектов. Вы можете, конечно, выбирать проекты для личного
исполнения, но с разумной долей вовлеченности персонала. Если
вам вдруг захочется делегировать часть своей ответственности
кому-то из подчиненных, никогда этого не бойтесь.
Когда вы решите изменить традиционную реакцию на «неуда­
чу», можете провести довольно рискованный эксперимент: не на­
казать, а поощрить руководителя проекта под тем предлогом, что,
несмотря на отрицательный результат, он многому научился в про­
цессе этой работы. Чтобы показать, что направление на курсы
повышения квалификации — это не наказание, а поощрение, по­
шлите на эти курсы некоторых своих лучших сотрудников.
23
Часть I. Диагностика организации

Ключевой момент в консультировании самого себя по вопро­
сам управления заключается в диагностике состояния культуры
и в выборе соответствующих действий. При таком подходе ваша
возможность проводить постепенные, полезные и прочные из­
менения, опираясь на поддержку сотрудников, увеличится в боль­
шей степени, чем это произошло бы, будь на вашем месте при­
глашенный консультант. Правда, для этого вам потребуются вре­
мя и ряд последовательных действий, равно как и поддержка со
стороны начальства.
Внедрение новой культуры—такая же работа, как и другие: ее
нужно и планировать, и финансировать. Сделайте свою работу
частью корпоративного планирования и определения стратегии.

Новые определения успеха и неудач
Существует много важных особенностей управления статич­
ной корпоративной культурой, и одной из них, наиболее попу­
лярной, является определение степени неудачи — ответственно­
сти — наказания. По мере того как улучшается отношение к необ­
ходимости обучения, использование должной ответственности
и наказания становится контрпродуктивным. Здесь управленцам
старшего звена нужно овладевать навыками руководства вместо
управления с позиции силы. Следует поощрять проведение ис­
следований и экспериментов, изучение новых методов работы,
воспользоваться этим как средством повышения уровня необхо­
димых знаний для дальнейшего прогресса. Если неудачу в про­
цессе обучения рассматривать как угрозу карьерному росту, тогда
сам процесс обучения сотрудника может либо замедлиться, либо
вообще остановиться.
Необходимы новые типы постановки целей и мониторинга
выполнения работы, которые бы поддерживали баланс между
обучением с запланированной окупаемостью и безудержными
расходами на обучение ради обучения. Для лучшего понимания
изменений, происходящих в организации, будет полезно соста­
вить новый развернутый перечень целей, потенциальных воз­
можностей, ответственности и принципов руководства.
Проекты обучения должны сочетаться с потенциальными воз­
можностями, целями и методами руководства, равно как и со спо­
собом обретения новых знаний во благо организации. Офици­
альное ведение документации по всем видам деятельности — это
24
Глава 1. Консультирование как путешествие

ключевой элемент, подтверждающий получение требуемых зна­
ний и возможного их использования.


С чего начинать?

<< Пред. стр.

стр. 2
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>