<< Пред. стр.

стр. 20
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

ности. Данный этап, возможно, потребует длительного времени
и ресурсов. Ближе к его завершению будет полезно выбрать но­
вые уровни, системы или пакеты рабочих программ, которые пе­
ред использованием необходимо тщательно исследовать.
3. Третий шаг включает в себя процесс внедрения новых уров­
ней деятельности, что может потребовать некоторых модифика­
ций. По завершении данного этапа итоги документируются и
официально принимаются руководством компании. После это­
го наступает продолжительный период стабильной работы, без
внесения в нее каких-либо изменений.
Данный процесс может осуществляться как руководством
организации, так и консультантом. Здесь важно только тщатель­
но рассмотреть управление стадией обучения и выбрать, како­
го рода подготовку следует проводить: обучение, курсы пере­
подготовки, осуществление дополнительных проектов, а так­
же решить, вовлекать ли в эти мероприятия весь штат.


Финансирование ИТ-программы
Составление бюджета
При ожидаемом уровне реакции на изменения, продиктован­
ные совершенствованием технологий, возможно использование
ИТ в финансово доступном объеме. Для компаний, которые хо-
197
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

тели бы ограничиться минимальными вложениями в ИТ, можно
рекомендовать тратить на них от 2 до 8% оборотных средств.
Устанавливать норму финансирования ИТ должны управленцы.
Возможно, что следствием недостаточного финансирования ста­
нет сдерживание организационного роста. Его необходимо ней­
трализовать передовым менеджментом, о чем руководству орга­
низации заранее должен сообщить консультант.

ИТ как часть процесса планирования
Когда ваша компания начала использовать ИТ, скорее всего,
первый опыт работы с ними показался вам делом сверхслож­
ным. Возможно, это была компьютерная программа бухгалтерс­
кой отчетности или складского учета либо программа набора тек­
стов «Word». Вспомните, сколько в этой связи проблем у вас воз­
никло, в том числе и материальных. Во многих компаниях пер­
воначальные вложения в ИТ вызывали массу вопросов хотя бы
потому, что финансовые средства на ИТ изначально не заклады­
вались. Внедрение ИТ приводило иногда к тому, что другие про­
екты оставались недофинансированными. Работа, конечно, вы­
полнялась, но не на том уровне, на каком хотелось бы. В про­
шлом такое было возможным, когда у многих просто не было
опыта работы с ИТ, с чем большинство мирилось даже в том слу­
чае, когда это вредило работе.
Прошло несколько лет, все поняли, что в ИТ следует вклады­
вать деньги, иногда немалые, но тем не менее высшее руковод­
ство продолжало рассматривать их как нечто побочное, от чего
можно и отказаться. В последние годы организации тратили на
ИТ примерно 1% своего товарооборота, а окупаемость их состав­
ляла 5—7 лет. Компании, желающие быстро получить преиму­
щество на рынке за счет использования новейших разработок в
сфере ИТ, должны тратить на них не менее 10% от годового до­
хода и каждые 3—4 года пересматривать расходы на них в сторо­
ну увеличения. Элементарные арифметические расчеты способ­
ны убедить вас в том, что подобная ситуация невозможна без
полного реструктурирования всей торгово-финансовой системы
организации. Если вы ведете как раз такой бизнес, то вам не со­
ставит труда увидеть, что ваша стратегия в плане использования
ИТ является ключом к вашему долгосрочному присутствию на
рынке. Информационные технологии как ресурс и средство уп­
равления вошли в сам процесс планирования.
198
Глава 8. Информационные технологии и консалтинг

Поиск бюджета для обретения
конкурентного преимущества
Но где бы вы ни использовали ИТ, дома или в офисе, вы, не­
сомненно, будете недовольны их дороговизной; к тому же затра­
ты на них будут тем выше, чем сложнее выполняемая работа. Во
многих компаниях считают ИТ чем-то дорогостоящим, подры­
вающим доходность и оттого требующим внимательного и по­
стоянного контроля. Чем прочнее утвердился подобный взгляд
на ИТ, тем меньше шансов у компании на успех, тем маловероят­
нее обретение ею конкурентного преимущества. В то же время
предприятия, которые хотят использовать самые современные
информационные технологии и готовы затратить на них суще­
ственные средства, просто обязаны прибегать к помощи кон­
сультанта для правильного планирования будущих затрат. Одним
из примеров подобного подхода является видение перспективы,
или предвидение.
Предположим, вы поняли, что использование ИТ дает вам
конкурентное преимущество, и при правильном их использова­
нии вы оставите конкурентов далеко позади себя, а при непра­
вильном — лишитесь своего бизнеса. Как вы поступите? Риск­
нете ли вступить на неведомую землю?
Вот тут-то вам и понадобится мудрый совет консультанта, ко­
торый поможет вам и вашим коллегам найти в себе мужество
взять на вооружение передовые информационные технологии.
Начните с того, что выстройте модель своего бизнеса, нарисуй­
те его таким, каким вы хотели бы его видеть лет через пять. Вы­
страивайте модель честно (предполагая успешный финал), но
вместе с тем она должна быть осуществимой, с учетом решения
всех проблем, стоящих перед вами в настоящий момент. К полу­
ченной модели добавьте себя и группу планирования помещен­
ными на самый верх иерархической лестницы вашей компании;
представьте, что вы руководите бизнесом через пять лет. Теперь
осмотрите оттуда, из будущего, весь путь, который вы продела­
ли. Оцените с вершины достигнутого успеха проблемы, которые
вам пришлось решать. Перечислите их, внимательно исследуй­
те, проанализируйте методы их решения, найдите самые тревож­
ные периоды и запишите, как вашему бизнесу удалось выжить в
таких условиях.
199
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

Консультанты пользуются методом предвидения, техникой мо­
делирования будущего для того, чтобы освободить умы управлен­
цев от изнурительных мыслей о возможных неудачах. Это очень
простая техника, но она требует тщательного и осторожного менед­
жмента со стороны высшего управленческого звена. Данный про­
цесс многомерен, и самым неприятным открытием может стать то,
что, быть может, вы увидите среди управленцев человека, не спо­
собного пройти выбранную временную дистанцию.
Когда вы вернетесь из своего воображаемого будущего в день
сегодняшний, у вас на руках будет масса планов, будут идеи, бу­
дут решимость и знание, как сделать первый шаг к своему буду­
щему и какие изменения следует провести для обретения конку­
рентного преимущества. Когда ваша команда реально увидит, что
при всей внушительности затрат на ИТ, при умелом их исполь­
зовании они гарантируют прорыв, что без них успех в бизнесе
попросту невозможен, вы найдете средства на их приобретение.


Использование ИТ
Анализ и планирование — вот два процесса, которые покажут
вам, в каких сферах вашего бизнеса необходимо использовать ИТ,
чтобы получить конкурентное преимущество. Но прежде чем
бросаться вкладывать деньги в информационные технологии, не­
обходимо соотнести свои планы с конкретными системами, тех­
нологиями и изделиями. Здесь важно иметь ясное понимание
возможностей ИТ применительно к вашему бизнесу.
Применение информационных технологий, вернее, стратегия
их применения начинается с выстраивания у персонала поло­
жительного отношения к ним как к системам, жизненно важным
для ведения бизнеса, а также с понимания необходимости ис­
пользования новых ИТ в будущем. Внедрение в работу новых
материальных средств, управление единой и надежной систе­
мой — вот задача, выполнение которой сделает ваш бизнес еще
прибыльнее. И именно здесь особую помощь организации дол­
жен оказать консультант, а от его профессионализма и умения
показать отдачу от ИТ зависит, воспользуется ими организация
или нет.

200
Глава 8. Информационные технологии и консалтинг

Краткий обзор ИТ
Использование ИТ порождает несколько проблем, и их сле­
дует понимать высшему управленческому звену. Основная про­
блема, с которой сталкивается большинство организаций, — это
постоянное обновление знаний об информационных системах,
технологиях и продукции на их основе. В вашей компании мож­
но использовать многие технологии. Но какие именно? Некото­
рые из них способны оказать немедленное и положительное вли­
яние на рост вашего бизнеса, способны дать вам конкурентное
преимущество — но как вам распознать их среди множества дру­
гих? Узнаете ли вы их, даже если будете видеть? Как определить,
что в море технологий объективно нужно вам? С подобной за­
дачей не способны справиться даже те, кто напрямую работает
над созданием технологий, что неудивительно: их диапазон нео­
бычайно широк, да и сами технологии не стоят на месте — то,
что считалось суперсовременным вчера, сегодня рассматрива­
ется как древность.
Давайте начнем с главного, с основной идеи. В этом кратком
обзоре мы продолжим наше исследование развития технологий,
а также расскажем, как в них ориентироваться. В нашу задачу не
входит исследование сути той или иной технологии, мы просто
укажем вам тенденции их развития, а уж мнение о том, что имен­
но нужно вам, вы составите сами. Прочитав эту часть книги, вы
сможете продолжить дальнейшее изучение технологий самостоя­
тельно, развить полученные знания и, вместе с этим, понимание
необходимости ИТ. Одним из ключевых методов консультирова­
ния является глубокое и основательное исследование какой-то оп­
ределенной области технологий. Полезно вовлечь в этот процесс
и менеджеров организации — это поможет выработать у них нуж­
ный уровень понимания необходимости использования ИТ.

Общие тенденции
Приведем отправные точки понимания рынка ИТ.
Цена и работоспособность. В наши дни системная продук­
ция, как программное обеспечение, так и аппаратные средства,
обеспечивает лучшее соотношение цены и работоспособности,
чем когда-либо прежде. Во многих сферах ИТ цена на продук­
цию за последние годы значительно снизилась. Это означает, что
201
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

большинство компаний теперь способны приобрести системы,
необходимые им для ведения бизнеса. Отчасти такое положение
дел вызвано развитием технологий и усилением конкуренции —
эти движущие силы заставляют производителей снижать цены
на свои изделия. Когда появляются новые продукты, они, как
правило, стоят дорого, что в немалой степени определяется кон­
сервативным подходом со стороны покупателей. В рыночной,
живой экономике количество продаж увеличивается по мере того,
как все больше потребителей начинают сознавать, что экономи­
ка работает на них, вследствие чего цены на изделия начинают
понемногу снижаться. Кто-то, возможно, посоветует вам не по­
купать системы сразу, а подождать, пока цены на них упадут.
Время покупки — фактор немаловажный в том смысле, что если
вы будете медлить с покупкой какой-либо системы, она уже ус­
пеет устареть и, даже приобретя ее, вы окажетесь позади своих
конкурентов.
Экономика развертывания системы. Экономика запуска
систем в работу постоянно меняется. Тенденция такова, что пред­
почтение отдается системам менее дорогим. Однако в большин­
стве секторов производства отмечается быстрый рост числа из­
делий, в том числе увеличение количества модификаций одного
вида продукции. Естественно, что вам нужна система, которая
не исчезнет с рынка в будущем году. По наиболее приемлемой
цене представлена продукция всемирно известных фирм. Изу­
чение типов продукции и их применимости в вашем бизнесе от­
нимает время и деньги. В то же время если сами системы и их
установка не потребуют больших затрат, то обучение персонала
работе с ними — дело определенно дорогостоящее. Поскольку
услуги специалистов-профессионалов по работе с ИТ-система-
ми также стоят дорого, вы, возможно, ограничитесь покупкой
простых систем либо отдельных их частей. Львиную долю денег
вы потратите на специалистов и на их работу. С усложнением
систем данная тенденция только усугубляется.
Пригодность системы. Ваше спокойствие кончилось в тот
момент, когда вы, утвердившись во мнении о необходимости по­
купки ИТ-систем, приобрели их и установили в своем офисе. Вы,
разумеется, считаете, что они будут работать надежно и с пол­
ной отдачей и не потребуют дополнительных вложений. Одна­
ко чем сложнее и функциональнее системы, тем выше стоимость
202
Глава 8. Информационные технологии и консалтинг

их установки и наладки, эксплуатации, технической поддержки
и стабильной работы.
Проще говоря, именно от ваших затрат зависит, будет ли вся
ваша ИТ-инфраструктура работать эффективно. В общем затраты
на работоспособность системы могут составить до 20% от опла­
ты труда человека, который на них работает. Как вам ни непри­
ятно это слышать, но данные затраты неизбежны, в противном
же случае никто не сможет гарантировать вам, что система будет
работать безотказно и с полной отдачей. Однако гораздо дешев­
ле обучать своих специалистов, чем в случае поломки систем
ждать прихода мастеров со стороны.
Полуцикл ИТ. Знания в области информационных техноло­
гий стареют точно так же, как и в других сферах деятельности.
Концепция полуцикла ИТ способствует пониманию модели их
старения и помогает определить стратегии работы с ними. По­
луцикл основной массы ИТ-знаний есть время, прошедшее до
того момента, как часть их утрачивает свою новизну. Полуцикл
ИТ-знаний становится тем короче, чем быстрее они развивают­
ся. Один из самых тревожных фактов состоит в том, что в девя­
ностых годах полуцикл ИТ-знаний снизился до четырех лет.
В практическом плане концепция полуцикла означает, что по­
чти каждые четыре года вам требуется переучиваться. Это очень
сложно, поскольку довольно сложно следить за развитием ИТ и
знать, что именно устарело. Фактически вам приходится ежегод­
но изучать все сферы вашей зависимости от ИТ. В результате вам
придется пересмотреть программы инвестиций в ИТ в сторону
их увеличения. Не исключено, что вы будете каждый год вклады­
вать средства в используемые вами системы (для их совершен­
ствования или замены) до 25% их стоимости, причем с уменьше­
нием полуцикла ИТ-знаний ваши инвестиции будут расти.
Ни одной организации, использующей ИТ-системы, не удастся
избежать расходов на обучение персонала, в противном случае не
только их специалисты по ИТ потеряют квалификацию, но и сама
организация — в плане менеджмента и эффективности работы пер­
сонала — подвергнется моральному старению. И чем глубже этот
процесс затронет компанию, тем неохотнее управленцы станут
расходовать средства на ИТ, тем скорее произойдет отставание орга­
низации. В ближайшем будущем, когда полуцикл ИТ-знаний упа­
дет до срока менее четырех лет, средства предприятий, направ­
ленные на изучение ИТ-систем, значительно возрастут.
203
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

Для понимания выгод управленцам требуются реши­
мость и воля. Появляющиеся ИТ-системы требуют существен­
ных расходов, однако их применение дает вполне ощутимую
прибыль. Вместе с тем менеджеры должны проследить, чтобы
системы использовались грамотно и умело, в противном слу­
чае практической пользы от них не будет. Польза, выражающа­
яся в материальной прибыли, — это бизнес-ресурс бюджета,
направленный на обновление с целью поддержания нужного
темпа роста.

Программное обеспечение
Сегодня в продаже имеется широкий выбор самых различ­
ных прикладных программ для ведения бизнеса. Несколько лет
назад к нашим услугам были лишь текстовые процессоры, круп­
ноформатные таблицы и несложные бухгалтерские программы.
Теперь же программ множество, и число их постоянно растет.
Цены на них вполне приемлемы и к тому же имеют тенденцию
снижаться. Готовые программные продукты, сделанные ведущи­
ми производителями, продаются по всему миру и стоят недоро­
го. Программное обеспечение, выполненное национальными и
региональными производителями, предлагается по более высо­
ким ценам, хотя по функциональности уступает известным брен­
дам. Однако мелкие разработчики программного обеспечения
могут включать в свои изделия определенный набор функций,
которых нет в продуктах всемирно известных фирм. Кроме того,
они возьмутся усовершенствовать пакет программ, приспособить
его под работу определенной организации.
Два пакета программ фактически с одними и теми же функ­
циональными возможностями, один — выпущенный всемирно
известной фирмой, другой — сделанный по вашему заказу, могут
стать тем, что вам нужно. С экономической точки зрения вам
предпочтительнее купить готовый продукт, поскольку все основ­
ные нужные вам функции в нем уже есть. Изготовление про­
граммного обеспечения на заказ — дело длительное и очень до­
рогостоящее. В этом случае ваши затраты перекроют прибыли.
Разработка программ под свои требования — занятие эконо­
мически невыгодное. Данное утверждение верно во всех отно­
шениях, но есть энтузиасты, которые все-таки продолжают его
204
Глава 8. Информационные технологии и консалтинг

оспаривать. Мы не удивимся, что по вопросу, какие программ­
ные пакеты использовать—уже готовые или сделанные на заказ, —
в вашей организации могут возникнуть споры. Однако раз уж вы
сами взялись быть себе консультантом, вам же предстоит и вы­
полнить проекты по изучению программ.
Очень сложно найти таких людей, которые бы открыто пове­
дали вам о своем опыте разработки программного обеспечения.
Большинство бизнесменов, которые ратуют за постоянное раз­
витие компаний и склонны к использованию пакетов, выпол­
ненных на заказ, утверждают, что программы, полностью отве­
чающие определенному бизнесу, включающие в себя все необхо­
димые для его ведения функции, нужно только заказывать и не
жалеть на них денег.
Одной из черт современного бизнеса является то, что пакеты
программ ограничивают деятельность некоторых его сфер. Дан­
ная проблема касается многих компаний, переросших в крупные
организации либо за счет многолетнего ведения бизнеса, либо,
возможно, в результате умелых действий менеджеров высшего
управленческого звена.
Иногда перед вами будут возникать проблемы, связанные с
применением пакетов программ или даже с выбором пакетов про­
грамм, поскольку некоторые из них несут в себе опасность для
определенных подразделений бизнеса, на что могут указывать до­
кументы организации, в том числе ее структура.
Данные проблемы требуют внимательного рассмотрения со
стороны менеджеров, особенно когда анализ требований бизне­
са свидетельствует о наличии групп, нуждающихся в програм­
мах со специальными функциональными возможностями, рав­
но как и предполагает наличие границ, которых не существует в
программных продуктах, имеющихся на рынке. Менеджеры выс­
шего звена обычно говорят, что покупать нужно только те про­
граммные продукты, которые одобрены представителями отде­
ла ИТ компании либо рекомендуются поставщиками. Исследуя
общую эффективность бизнеса, консультанту необходимо пред­
принять серьезные действия с целью заставить организацию про­
вести структурные преобразования, обзавестись необходимыми
ИТ-системами и быстро запустить их в работу.

205
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

Планируйте ИТ-будущее своей компании
Важным процессом является координация потребностей биз­
неса с требованиями к системе. Начинать следует с понимания
истинной природы бизнеса — с того, что он представляет собой
сейчас, как работает и как сделать, чтобы он работал эффектив­
нее. Для этого используйте функциональные, организационные,
стоимостные цепочки, рабочие и финансовые модели, они по­
могут вам провести необходимые исследования, о которых де­
тально говорилось ранее. Соберите информацию о системах, об
их применении и возможном эффекте, затем начертите структу­
ру ИТ-ресурсов, необходимых для обеспечения надежной рабо­
ты всей организации. Особо отметьте места, где применение
высоких технологий станет наиболее оптимальным и даст са­
мый ощутимый эффект.
Портфель заявок — это документация, предназначенная для
непрерывного процесса управления. Именно документация дол­
жна стать основным аргументом при рассмотрении необходи­
мости покупки, использования, поддержания, обновления и уп­
равления системой. Сначала данная документация может состо­
ять всего лишь из перечня необходимого оборудования. Однако
по мере использования ИТ-систем количество документации воз­
растет. Само по себе составление подобной документации —
мощный инструмент менеджмента, поскольку заставляет консуль­
танта мыслить в масштабах всей организации. Портфель заявок —
это, в сущности, структурированная документация, стимулирующая
составление здравых, реальных планов на будущее в мире посто­
янно меняющихся ИТ.
После того как портфель заявок готов, вы можете переходить
к составлению перечня оборудования. Строго говоря, это обору­
дование и составит информационно-технологическую структу­
ру организации.
Очень немногие компании начинают рассматривать вопросы
использования ИТ с чистого листа. Несомненно, у всех уже есть
либо какое-то совсем старое оборудование, либо сравнительно
современное, но уже не отвечающее потребностям организации.
Учитывая дороговизну обновления ИТ-систем, здесь очень важно
соблюдать необходимый баланс между потребностями и финан­
совыми возможностями.
206
Глава 8. Информационные технологии и консалтинг

Не исключено, что топ-менеджеры организации заинтересо­
ваны в полном обновлении ИТ-систем, в создании самой со­
временной ИТ-инфраструктуры и готовы выделить финансы для
удовлетворения всех заявок разом. В некоторых случаях подоб­
ные действия вполне оправданы, так как единовременно при­
обретается все необходимое, отвечающее потребностям и эффек­
тивно работающее. Инфраструктура смешанная, состоящая из раз­
ных по функциональным возможностям систем, требует посто­
янного управления, а кроме того, непредсказуема в работе — она
в любой момент может выйти из строя.

<< Пред. стр.

стр. 20
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>