<< Пред. стр.

стр. 22
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

наибольшей пользой для бизнеса. Одно из определений поня­
тия «менеджер» звучит так: «Человек, ответственный не только
за свою работу».
Ключевой ресурс каждого управленца — люди, и когда ими
хорошо управляют, правильно организуют их работу, это поло­
жительно сказывается на всей деятельности организации, она
становится эффективной. И наоборот, когда менеджмент остав­
ляет желать лучшего, страдает потенциал организации. В дан­
ной главе мы проанализируем вопросы, связанные с управлени­
ем людьми. Большинство менеджеров рассматривают свою ра­
боту как совокупность широкого спектра задач и сфер ответствен­
ности. Их роль заключается в решении всех задач с максимально
положительным эффектом для организации. Вследствие этого ме­
неджеры всегда очень заняты, они решают самые разные вопро­
сы и проблемы, порой появляющиеся неожиданно, переходят от
рассмотрения одной сферы деятельности к другой. В такой об­
становке им довольно легко потерять из виду главную свою за­
дачу — работу с людьми. Менеджерам необходимо постоянно
спрашивать себя: «Правильно ли я работаю с людьми?», «Знают
ли мои подчиненные, чего я ожидаю от них?», «Правильно ли я
217
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

веду себя с ними, поощряю ли их за эффективную работу и како­
ва их отдача?».
Менеджеру не нужно все делать самому; эффективность ра­
боты организации станет тем выше, чем охотнее и чаще он будет
делегировать часть своих полномочий сотрудникам, способным
справиться с ними. Не исключено, что определенные виды ра­
бот сотрудники сделают лучше, чем сам менеджер.


Управление людьми как средство
достижения цели
Главнейшей задачей менеджера, руководящего самыми разны­
ми группами сотрудников, является управление, и особенно со­
вершенствование этого процесса для достижения положитель­
ных результатов. Успех определяет сумма усилий всех сотрудни­
ков, а не только менеджеров, поэтому ключевая задача после­
дних — помочь своим подчиненным достичь максимума про­
изводительности. Как только менеджер начинает выполнять ра­
боту, которую он вполне мог бы поручить своему сотруднику, эф­
фективность работы организации падает. Кроме того, сами со­
трудники, видя, что их руководитель занимается мелкой рутин­
ной работой, не доверяет им, начинают действовать так же. В
результате получается порочный замкнутый круг. Ситуация, мно­
гим из нас до боли знакомая.
Как менеджеру избежать этой опасной ловушки? Ключом здесь
может послужить постановка определенных целей — которые он
должен ставить как перед собой, так и перед своими подчинен­
ными, — а затем коллективное рассмотрение результатов проде­
ланной работы. Менеджерам следует не тратить энергию на опе­
ративную работу, а сконцентрироваться на том, что они умеют
делать лучше, а именно:
• на определении программы действий;
• на определении целей и постановке их перед сотрудниками;
• на обучении персонала;
• на объяснении сотрудникам, как лучше выполнить работу.
Соответственно возрастет эффективность работы, поскольку
каждый подчиненный будет знать, что именно от него требуется
218
Глава 9. Эффективное управление персоналом

и где он получит помощь в случае возникновения проблем. Кон­
сультант же может определить эффективность управления людь­
ми, задав ряд конкретных вопросов.

Определение программы действий
Ваша работа состоит из сочетания повседневных и глобаль­
ных задач. В задачи повседневные входят ответы на запросы, под­
готовка отчетов, оплата счетов и т. д. Глобальные задачи вклю­
чают в себя исправление недоделок, разрешение трудных ситуа­
ций, внедрение новых систем, определение всего необходимого
для хода повседневной работы.
Программа действий — это самый простой способ определе­
ния глобальных задач. Очевидно, что существует их лимит на
определенную единицу времени, иначе говоря, предел возмож­
ности организации справиться с данными задачами. (Выход ко­
личества задач за предел возможностей называется инициатив­
ной перегрузкой.) Таким образом, программа состоит, в сущнос­
ти, из набора приоритетов, справиться с которыми надлежит в
кратчайшие сроки.
В контексте бизнеса эти приоритеты можно установить. Со­
трудникам нужно знать следующее:
• Каковы бизнес-планы организации?
• Каких результатов необходимо достичь за определенный пе­
риод времени в ближайшей перспективе?
• Чем измеряется успех?
• Известны ли потенциально проблемные области?
• Все ли понимают, каким образом нужно выполнять бизнес-
план на каждом из рабочих мест и какие коррективы ожида­
ются от каждого сотрудника?
• Можно ли оказать помощь группе сотрудников или одному
сотруднику в определении тех сфер, где они незаменимы для
выполнения плана?

Определение целей
Наметив программу (объем задач, требующих выполнения),
вы должны определить цели. Для этого нужно решить следую­
щие вопросы:
• Какую ключевую задачу необходимо выполнить каждому
сотруднику?
219
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

• Знают ли сотрудники, какие задачи каждый из них выполня­
ет, и способны ли они оказать своевременную помощь друг
другу в случае возникновения трудностей?
• Приведены ли цели в соответствие с существующими про­
изводственными ролями применительно к совершенство­
ванию — как организационному, так и личному?
• Если какая-то цель требует комплексного подхода, участия
нескольких сотрудников, готовы ли они взять на себя ее
выполнение?
• Каким образом сотрудник оповещен о поставленной перед
ним задаче — путем согласования с ним ее характера, или
она ему навязана? В первом случае он обязательно будет чув­
ствовать ответственность за ее выполнение.

Управление обстоятельствами
• Кто следит за изменениями во внешней и внутренней бизнес-
среде, которые могут привести к корректировке планов
вместо продолжения ненужной деятельности только по­
тому, что она когда-то была утверждена?
• Каким образом происходит управление событиями в рам­
ках выполнения работ, с тем чтобы они пришли к успеш­
ному завершению?
• Кто проверяет наличие ресурсов, необходимых для успеш­
ного достижения плановых показателей? (Эта сфера — одна
из главнейших в работе самого менеджера.)

Обучение персонала
Управление персоналом похоже на подготовку спортивных
звезд, как индивидуалов, так и команд: для того чтобы их успехи
становились все значительнее, им требуется помощь. Обучение
совсем не предполагает, что персонал плох, оно дает ему воз­
можность стать лучше.
• Насколько охотно сотрудники просят менеджера помочь им?
Не боятся ли они к нему обращаться, полагая, что руководи­
тель не поможет им, а сделает выговор?
• Как менеджеры относятся к тому, что их подчиненные поправ­
ляют их в работе над задачами, которые они знают лучше?
• Приветствуются ли в организации обучение и «обратная связь»?
220
Глава 9. Эффективное управление персоналом

Оценка достижений
Желательно раз в квартал проводить небольшие собрания, рас­
сматривать достижения и представлять их как главные события
в жизни компании. После собрания менеджерам рекомендуется
переходить к раздаче конвертов с премиями.
Премиальные — вопрос очень щекотливый. Размер оплаты
труда зависит от индивидуального вклада сотрудников в общее
дело. Обычно считается, что единственной мотивацией к повы­
шению производительности труда служат деньги, и чем выше
заработная плата и премиальные, тем выше и она. Разумеется,
каждый из сотрудников надеется, что его работа будет адекватно
оценена, и чем меньше премия и заработная плата, тем ниже сти­
мул к работе. Вместе с тем нет статистических данных, подтверж­
дающих данный постулат, а вот доказательства того, что нередко
люди работают не ради увеличения премии, существуют.
Самым разумным здесь будет повышать заработную плату, ис­
ходя из признания работы и вклада сотрудника. Одновременно
следует понимать, что деньги никогда не заменяли и не заменят
эффективный менеджмент, обучение и «обратную связь», а со­
трудники должны сами знать уровень своего профессионализма
и иметь мотивацию, чтобы брать на себя дополнительную от­
ветственность и повышать эффективность своего труда. Так что
при решении вопросов оплаты труда руководителям следует
быть осмотрительными.

Какой будет культура?
Вы предполагаете или чувствуете, что изменения принесут вам
лучшие производственные показатели, а кроме того, вам хотелось
бы поговорить и о новой культуре, которую обретет ваша органи­
зация? Правда, не все знают точно, что именно под этим словом
подразумевается. Здесь необходимо тщательно все взвесить. Преж­
де чем приступать к организационным изменениям, руководите­
ли должны понять существующий стиль работы и осознать, что
сотрудники оценивают его неоднозначно. Затем руководителям
следует уяснить себе, какой они хотят видеть в будущем свою орга­
низацию и чем она будет отличаться от нынешней. Подобные
размышления вызовут ряд существенных вопросов:
221
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

• Каковы долгосрочные цели организации и как новая куль­
тура бизнеса повлияет на их достижения?
• В какой степени нынешняя культура ограничивает сегодняш­
ние амбиции и как их могут ограничить будущие измене­
ния?
• Каким образом разработать параллельные стратегические
бизнес-планы и планы формирования будущей культуры, что­
бы они подкрепляли друг друга?
• Как объединить стратегии и культуру, системы и политику,
добиться эффективного выполнения поставленных долго­
срочных задач?
• Как преодолеть всевозможные противоречия среди сотруд­
ников организации, будь то несовпадения принципов, мне­
ний, стиля или предпочтений?
• Какой стиль поведения — индивидуальный или групповой —
будет характеризовать новую культуру?
Когда мы говорим об интегрировании стратегии бизнеса, куль­
туры, систем и политики, нам следует помнить, что культура —
категория, качественно отличная от других конкретных особен­
ностей организации. Вам придется уравновешивать рыночные
приоритеты с приоритетами финансовыми, в то же время они
не оказывают влияния друг на друга, когда вы анализируете каж­
дый из них в отдельности и даете свое заключение. С другой
стороны, культура, точнее — культурный подход, воздействует
на каждое из принимаемых нами решений. Культура также явля­
ется важной составляющей программы, поскольку управляет са­
мим процессом ее постановки.
Поэтому совершенно неизбежно возникает следующее про­
тиворечие: пока мы обсуждаем, как спланировать и как внедрить
новую культуру, мы пользуемся подходом и методами, которые
являются частью существующей культуры. Это же происходит и
в начальный период ее изменения. Данный феномен — не про­
сто интеллектуальная тонкость, он объясняет главную трудность
в процессе создания и поддержки крупномасштабных культур­
ных перемен. Еще он печально известен трудностью своего вы­
полнения, поскольку культура по определению является катего­
рией самоподдерживающейся.
Рассматривая изменение культуры в компании, необходимо
обратить внимание на ключевые факторы:
222
Глава 9. Эффективное управление персоналом

1. Видение перемен — какими они будут, — а также обретение
уверенности в том, что вам удастся сочетать коллективный
рост с индивидуальным.
2. Получение поддержки персонала на проведение изменений —
мобилизация воли и обретение решимости, а вместе с ней
веры в то, что изменения приветствуются и нужным образом
проводятся.
3. Реализация самих изменений - фактическое их внедрение и
обеспечение эффективного их действия.
Все эти стадии являются обязательными, пропуск, например,
второй стадии и переход от планирования изменений сразу к их
реализации грозит возникновением значительных проблем.
Многие организации на базе поставленных задач и своего виде­
ния перспектив составляли проекты будущей культуры, указыва­
ли, каких целей они хотели бы достичь и какими бы они хотели
видеть отношения между сотрудниками, отношения со своими
поставщиками и клиентами. Рассмотрение перспектив предпо­
лагает составление карты, отвечающей на вопросы: за счет чего
организация существует? как она дальше планирует расти и раз­
виваться? Эти вопросы неизбежно ведут к подробной разработ­
ке линии поведения для каждого сотрудника организации, а так­
же линии дальнейшего ее развития. Тем самым делается вывод
(иногда спонтанно), что организация — это объединение людей,
зависящее от определенных норм поведения, суть которых — на­
целить ее на достижение поставленных задач. Без следования
этим нормам все планы организации останутся мечтаниями.
Многие американские компании поняли, что решать вопросы по­
ведения довольно легко; для британских компаний, напротив,
данная проблема представляет большую сложность — они счи­
тают модификацию поведения на работе нарушением гражданс­
ких свобод или, по крайней мере, предметом, который открыто
обсуждать не принято. В таком случае американский подход,
прямой и честный, кажется наиболее разумным. Поведение, кор­
поративное или личное, оказывает большое влияние на работу
и, следовательно, на достижение организацией своих задач.
«Старая» британская линия, заключающаяся в строгом разграни­
чении личных интересов и производственных, доказала свою
несостоятельность, «новый» же стиль поведения, основанный
223
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

Именно здесь менеджер обязан учитывать систему ценнос­
тей компании и ее этику, в противном случае его действия
негативно отразятся на развитии бизнеса. Рашворт Киддер из
Института глобальной этики изложил несколько ключевых
принципов, лежащих в основе «правильной работы» и обеспе­
чивающих успех в бизнесе:
• Понимание ценностей организации всеми сотрудниками
обеспечивает возникновение доверия между ними.
• Предсказуемость помогает в кризисные моменты.
• Потребители также заботятся о поддержании системы цен­
ностей в организации.
• Партнерство требует единой системы ценностей.
• Последовательность помогает планированию.
• Компании настолько хороши, насколько хороши работающие
там люди.
• Заинтересованным сторонам (акционерам) небезразлично
положение дел в компании.
• Передача ответственности стимулирует лояльность.
Кроме порочного круга существует также и круг добродете­
лей, но будет ли он создан — это зависит от эффективности уп­
равления культурой.
Внимательно прочитайте вышеприведенный перечень при­
менительно к вашей организации. Поразмышляйте о том, на­
сколько ее культура способствует развитию вашего бизнеса и как
она влияет на его будущее. Как она воздействует на ваших со­
трудников — в худшую или лучшую сторону? И уже в зависимос­
ти от полученных ответов решайте — менять ли ее и как.


Решение о вознаграждении
Принадлежность к организации имеет свои положительные сто­
роны: она открывает перед человеком возможность повысить сво?
профессионализм, общаться с другими людьми, добиваться успе
ха. Однако самым главным и общепринятым вознаграждением че
ловеку за его принадлежность к организации является оплата.
Практически вопрос оплаты может рассматриваться с самы:
разных сторон, но прежде всего менеджерам необходимо решить
какие цели они ставят, рассматривая его, насколько сама систем
nib
Глава 9. Эффективное управление персоналом

оплаты соответствует бизнесу и поддерживает его задачи. Ме­
неджеры, которые ответят на них, обнаружат, что решили боль­
шинство вполне конкретных проблем, связанных с системой оп­
латы. Ниже мы рассмотрим самые основные из них.

Организационная и личная деятельность
Необходимо соотносить цели бизнеса, индивидуальные зада­
чи и их выполнение с получаемым вознаграждением, для того
чтобы сотрудники:
• понимали задачи организации;
• знали, что ожидается от каждого из них в отдельности и от
всего штата в целом;
• могли увидеть взаимосвязь между общим набором целей,
методами их решения и системой вознаграждения.
Все эти пункты есть часть общего подхода к управлению людь­
ми. Они подразумевают наличие у каждого сотрудника таких
качеств, как инициативность, желание работать в коллективе,
потребность налаживать эффективные рабочие контакты со сво­
ими коллегами и общими усилиями добиваться успеха.

Сообщения персоналу
Заработная плата — это своего рода сообщение, которое ме­
неджеры вольно или невольно, прямо или косвенно отправля­
ют своим сотрудникам. Насколько полно такие сообщения отра­
жают политику организации, ее цели и требования? Например,
стремится ли компания организовать в большей мере коллектив­
ную работу и стимулировать взаимодействие между сотрудни­
ками, одновременно оплачивая их деятельность исходя из оцен­
ки работы каждого в отдельности? Частые изменения в системе
вознаграждения вызовут неуверенность в менеджменте, управ­
ленцы будут все время ломать голову над тем, как заинтересо­
вать сотрудников и в какой степени вознаграждать их за труд.
Менеджерам следует открыто разъяснить сотрудникам систему
вознаграждения, это вызовет у последних веру в то, что вопро­
сам оплаты уделяется серьезное внимание.

Общие сроки и условия
Обеспечение общей для всей организации схемы оплаты и
выгод для всех сотрудников без исключения — самое эффектив-
227
15*
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

ное из всех сообщений, краеугольный камень организационной
системы ценностей. Любое отклонение от этого подхода или от
принятой системы оплаты труда должно быть выражено откры­
то и аргументировано рыночными или другими конкурентными
причинами. Скрытность, секретность в вопросах оплаты труда
грозит возникновением самых разных проблем.

Простота системы оплаты
Способна ли организация разработать максимально простую
систему вознаграждения за труд, с минимумом оговорок и спе­
циальными выплатами за сверхурочную работу и т. д.? Способ­
на ли она обеспечить такую годовую заработную плату, которая
стимулировала бы у сотрудников желание совершенствовать свое
профессиональное мастерство, а не заниматься поисками более
высокооплачиваемой работы? Простота системы оценки рабо­
ты — положительный фактор: она позволяет сотрудникам быть
уверенными в том, что их труд адекватно оценивается и что их
заработная плата может стать выше, если они проявят к тому
соответствующее стремление и будут работать эффективнее. Про­
стота позволяет менеджерам концентрироваться на достижении
определенных целей в бизнесе, а не на мыслях о системе оплаты
в организации.

Рыночная сопоставимость
Конкурентоспособные организации должны поддерживать
соответствующий уровень сопоставимости в пределах своего
сектора рынка, и особенно той его части, где их ключевые работ­
ники действуют в высшей степени эффективно. Что на самом
деле означает понятие «сопоставимость», как его измерить и ка­
кова его цена? Что такое плательщик «верхнего квартиля» и кто
производит основные или полные выплаты? Рыночная инфор­
мация чаще малопонятна, ее трудно сравнивать и интерпрети­
ровать, в то же время внутренние соотношения и понимаются
легче, и могут иметь немедленный эффект. Как найти разумный
баланс между всеми потребностями бизнеса? Несомненно, что
на проблемы рынка влияет и такой фактор, как стоимость жиз­
ни. Если стоимость жизни выросла, это не значит, что оплату
труда следует сразу же повышать — такие действия приведут к
росту инфляции и возникновению крупных финансовых проблем
228
Глава 9. Эффективное управление персоналом

внутри организации. Кроме того, состояние рынка и стоимость
жизни отчасти затрудняют менеджерам решать вопросы оплаты
труда сотрудников, а к таким понятиям, как справедливая и не­
справедливая оплата, люди относятся очень болезненно.

Структура работы
Как у вас организована работа? Состоит ли она из минимума
стадий, если, конечно, этот вопрос применим к вашей организа­
ции? Стимулирует ли структура работы у ваших сотрудников
желание, не ожидая повышения в должности и оплате, взять на
себя больше ответственности? Что должно служить критерием
продвижения по службе — стаж работы или это желание при­
нять на себя больше ответственности? В жизни каждой органи­
зации обмен обязанностями, передача их должны стать нормой,
и в то же время система поддержки должна быстро признавать

<< Пред. стр.

стр. 22
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>