<< Пред. стр.

стр. 23
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

их как свершившийся факт. Следует также дать понять сотрудни­
кам, что принятие на себя какой-либо дополнительной функции
не означает немедленного роста зарплаты.

Оценка работы
Каждая организация должна иметь основу для определения
зависимости между видами работ и непредвзятости отношений к
каждому из сотрудников. Формальная оценка работы предостав­
ляет практические средства к обретению данной основы как ре­
зультата, достигаемого бизнесом и управлением персоналом. Од­
нако эта основа сама по себе не есть результат. Система оценки
обязана быть надежной, здравой, приемлемой, понятной и чест­
ной. Кроме того, она должна не только выглядеть прозрачной, но
и являться таковой, а также концентрироваться на работе — вы­
полненной или ожидаемой — и оцениваться объективно. Как из­
вестно, сами исполнители склонны переоценивать значимость
своей деятельности. В идеале сами сотрудники должны решать
размер, степень сложности и значимость работ, в этом случае они
становятся истинными собственниками производства.

Поощрительные выплаты
Какие стимулирующие выплаты или премиальные организа­
ция может предоставлять своим сотрудникам помимо оговорен-
229
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

ной заработной платы и какие для этого существуют основания?
Хочет ли она, чтобы подобный вид оплаты зависел от выполне­
ния работ одним из сотрудников или группой сотрудников? Ка­
ковы существующие минимальные стандарты для получения
премиальных? Вовлечен ли штат полностью в план по стимули­
рованию инициативы и в какой степени этот план обеспечива­
ет достижение организацией поставленных целей?

Профессиональный рост сотрудников
Не следует забывать, что выплаты зависят не только от вы­
полнения текущей работы, но и от карьерной перспективы, от
профессионального роста. Как система оценки работы связана у
вас с оплатой? Обсуждаются ли при оценке текущей работы воп­
росы будущего профессионального роста сотрудников? Происхо­
дит ли рассмотрение вопросов текущей оплаты и карьерной пер­
спективы сотрудников одновременно? Если да, то не возникает
ли у сотрудников опасения, что, если они не будут развиваться,
их зарплата не увеличится?

Корпоративная культура и ожидаемое поведение
Система ценностей организации должна отражаться в пове­
дении ее сотрудников, которое само по себе является наглядной
характеристикой принятых в ней методов работы. Методы же, в
свою очередь, должны постоянно подтверждаться и признавать­
ся системой оплаты труда. Поскольку рецептов создания опре­
деленного корпоративного поведения нет, то менеджерам необ­
ходимо помогать сотрудникам, поддерживать их и следить за тем,
чтобы система оплаты предусматривала изменение поведения.
К примеру, если в организации приветствуется умение работать
в коллективе, желание помогать сослуживцам и поддерживать
их, то и система оплаты должна быть нацелена на коллективную
работу, а не на стимулирование индивидуального вклада.

Несколько мифов об оплате
Широко бытует целая серия мифов о положительном воздействии
оплаты и почасовых ставок на выполнение работы. В своей статье,
опубликованной в журнале «Harvard Business Review», Джеффри
Пфеффер привел наиболее типичные и часто встречающиеся. Ре­
комендуем менеджерам внимательно ознакомиться с ними.
230
Глава 9. Эффективное управление персоналом

Миф первый: ставка заработной платы и затраты на опла­
ту труда — одно и то же.
Путаница в этих понятиях порождает у менеджеров непони­
мание и ошибки. Ставка заработной платы есть только расчет
уровня заработной платы и объема производимых в соответ­
ствии с ней товаров и услуг. Ставка заработной платы в цифро­
вом выражении представляет собой запись прямой заработной
платы без учета объема производства.

Миф второй: затраты на оплату труда можно снизить за
счет уменьшения ставок заработной платы.
Для снижения затрат на оплату труда бизнесу необходимо за­
ниматься уровнем объема производства, а не зарплатами. Сни­
жение ставок заработной платы в некоторых случаях может при­
вести к уменьшению затрат на оплату труда.

Миф третий: затраты на оплату труда составляют зна­
чительную часть от валовых издержек.
Далеко не всегда. Пропорции различны в зависимости от от­
расли, и их легко изменять. В то же время не стоит думать, что обе
эти статьи являются самыми крупными расходными статьями.

Миф четвертый: низкие затраты на оплату труда являют­
ся высокоэффективным и надежным инструментом поддержа­
ния конкурентоспособности.
Гораздо выгоднее поддерживать конкурентоспособность за счет
повышения качества изделий, уровня обслуживания и новаторско­
го подхода. Напрямую уменьшить затраты на оплату труда может
всякий, но умелый менеджер снизит их за счет других факторов.

Миф пятый: личная инициатива сотрудников повышает эф­
фективность работы...
.. .а также подрывает командный дух, стимулирует постанов­
ку быстро достижимых целей и отучает видеть перспективу, зас­
тавляя других верить в то, что самое главное — это мнение о них
менеджера.

Миф шестой: люди работают за деньги...
...а также ради того, чтобы видеть смысл в жизни. Зарплата,
будучи своего рода взяткой, не ведет к появлению у сотрудников
231
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

лояльности и обязательности; для того чтобы понять справед­
ливость этого утверждения, достаточно проанализировать дан­
ные по набору и удержанию специалистов в финансовой сфере и
индустрии информационных технологий, где, несмотря на очень
высокую оплату, отмечается самая большая текучесть кадров.

Средства связи
Даже если задачи понятны, культура в компании — на зависть
конкурентам, а система вознаграждения вполне удовлетвори­
тельная, это не значит, что организация будет работать оптималь­
но. Есть еще один аспект, от которого зависит бизнес, и этот ас­
пект — внутренняя связь.
Коммуникации являют собой, метафорически говоря, кровь
бизнеса, циркулирующую по всему его организму, при постоян­
ном наблюдении за ней, анализе и улучшении. Все мы признаем
это как аксиому, однако в своей практической деятельности не­
редко забываем о ней. Мы слишком заняты, чтобы об этом по­
мнить, у нас постоянно возникают срочные дела, проблемы, тре­
бующие немедленного решения, и вопрос связи мы постоянно
откладываем на потом. Коммуникации должны стать для каж­
дого менеджера делом первостепенной важности. В процессе
перестройки бизнеса очень важно не упускать из виду такие ка­
тегории, как решительность и эффективность выполнения рабо­
ты. Совершенно справедливы слова одного из известных руко­
водителей крупного американского концерна: «Если бы я мог
начать все сначала, то действовал бы точно так же, за исключе­
нием одной вещи — я бы изменил методику своего общения с
коллегами». Хорошая связь обеспечивает:
• разделение управления: люди должны знать, как их деятель­
ность соотносится с работой всей организации; когда рабо­
та идет быстро, общее видение цели способствует измене­
ниям во всем;
• решительность: все отчеты об исследовании причин воз­
никновения у людей решительности, все их выводы упорно
говорят, что вовлечение в принятие решений самым поло­
жительным образом сказывается на выполнении работ;
• информирование о принятии решения: эффективная работа
на всех уровнях зависит от быстроты передачи информации
232
Глава 9. Эффективное управление персоналом

по всей организации; недостаточно спускать информацию
только на нижний уровень;
• мораль: людям нужно предоставлять возможность обменять­
ся личными взглядами относительно предполагаемых изме­
нений, так они обретают уверенность в том, что нужны орга­
низации и что с их мнением считаются; кроме того, успехи
необходимо поощрять устно и письменно, к примеру через
внутреннюю или местную печать;
• обучение индивидуальное, коллективное, обмен знаниями по
всей организации: в людях заложена потребность поделить­
ся имеющимся опытом — как плохим, так и хорошим, ис­
правлять свои и чужие ошибки, помогать другим учиться на
них; обучение в пределах организации должно вести к улуч­
шению всей ее работы, к профессиональному росту каждого
из сотрудников;
• деловую интеграцию в организации и ориентацию на потре­
бителя: какими бы ни были предполагаемые изменения, они
во многом зависят от связи внутри организации, причем по­
требителю, как правило, не хочется метаться по кабинетам,
он предпочел бы все сделать в одном месте; даже если в орга­
низации проводится множество изменений, необходимо их
связать воедино, иначе возникнет дублирование деятельнос­
ти, и эффект от изменений значительно снизится.


Эффективные коммуникации: четыре ответа
на возникающие вопросы
1. Дела красноречивее слов — ключ лежит в поведении.
Руководителям старшего звена необходимо разъяснить сотруд­
никам, какой организация станет в недалеком будущем. В этом
случае их поведение, вселив в персонал веру, будет воздейство­
вать на них сильнее, чем любой корпоративный видеоролик.
Например, если новым лозунгом компании стал девиз «Потре­
битель — наш царь и Бог», то сотрудники, непосредственно ра­
ботающие с потребителями, станут с неприязнью относиться к
менеджерам, если те будут в трудные минуты придерживаться
старых традиций, отфутболивать надоедливых клиентов, пускать
233
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

их по организационному кругу. В этом случае перспектива увя­
нет, не распустившись, поскольку служащие организации бу­
дут брать пример с менеджеров.

2. Общение лицом к лицу — вот в чем залог успеха.
Слова «внутренняя связь» часто вызывают в умах сотрудни­
ков кадры из корпоративных видеороликов и тексты инструк­
ций. Вместе с тем руководители примерно 75% компаний, где
такая форма воздействия используется, считают ее малоэффек­
тивной. Необходимы личные контакты. Единственный источник,
которому сотрудники организации верят безоговорочно, — это
их непосредственный начальник. Именно сотрудники должны
стать первым звеном коммуникации и поддержки, особенно в
период внедрения изменений, когда они чувствуют себя наибо­
лее уязвимыми.

3. Не только говорить, но и выслушивать.
Связь — процесс двусторонний. Ее каналы, ведущие наверх,
так же важны, как и каналы, ведущие вниз. Необходимо не толь­
ко группам сотрудников, но и каждому из них предоставить воз­
можность поделиться с менеджером своей реакцией на проис­
ходящее. Из таких сообщений менеджер узнает, что именно со­
трудники выслушают спокойно, не выказав ни враждебности, ни
страха. Возможность изложить свое мнение вселяет в сотрудни­
ков веру в то, что с ними считаются и их ценят.
Наиболее внимательно управленцы высшего звена должны
прислушиваться к мнению людей, непосредственно контакти­
рующих с потребителями, поскольку именно им известно, как
нужно реорганизовать бизнес, чтобы он работал эффективнее.
Понимание практической стороны дела даст возможность уп­
равленцам действовать в соответствии с советами, а это гаран­
тия эффективности изменений.

4. Планирование, менеджмент, гибкость и вовлеченность.
Наибольший эффект дают те изменения, в которых значитель­
ное место отводится коммуникациям и вовлеченности в них со­
трудников. В основе перемен лежит план, охватывающий всю
организацию и весь ее персонал, в соответствии с ним заклады-
234
Глава 9. Эффективное управление персоналом

ваются инвестиции. Даже в первые 100 дней проведения изме­
нений вложения в связь будут не слишком большими, да и глав­
ным здесь являются не столько сами вложения, сколько поддер­
жание должного уровня связи, чтобы каждое появляющееся со­
общение, будь то план предстоящего совещания, пресс-релиз,
информация о последних успехах, видеоматериал, электронная
почта, даже плакат на стене или случайная беседа менеджера
высшего звена с группой сотрудников, как можно быстрее дово­
дилось до каждого работника организации.


Совершенствование работы
Деятельность консультанта заключается не только в корректи­
ровке работы компании и в исправлении хода процессов, но и в
стимулировании развития. Как определить сферы, где требуется усо­
вершенствовать работу и управление человеческими ресурсами?
Ключ здесь — в составлении схемы всего менеджмента. Кон­
сультант должен сконцентрироваться на совершенствовании ра­
боты — индивидуальной и корпоративной. Все используемые
процессы, включая «бумажные», должны быть нацелены на дос­
тижение этой цели. Деятельность консультанта по улучшению
работы компании заключается не в том, чтобы корректировать
плохо сделанное или упрекать за это исполнителя — в его задачу
не входит анализ ошибок или выставление оценок. Все, что было
сделано раньше, консультант использует только как базу для буду­
щего усовершенствования рабочего процесса.
Менеджерам необходимо особо тщательно продумать ниже­
следующие направления и внедрить их в свою систему работы.

Единый взгляд
Служащий и менеджер должны иметь общий взгляд на рабо­
чий процесс. Для менеджера недостаточно просто сказать со­
трудникам, как им следует работать, ведь подобные разговоры
не вселяют в них чувство ответственности и причастности к
данному взгляду, а скорее наоборот — они не хуже менеджера зна­
ют, как идет работа и где им требуется помощь. Периодический
анализ рабочего процесса—самая значительная форма связи меж-
235
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

ду менеджером и подчиненным, она должна проводиться регу­
лярно для того, чтобы каждый из них знал, в каком состоянии
находится рабочий процесс. У менеджера, как правило, больше
одного подчиненного, со всеми из них отдельно менеджеру по­
говорить трудно, поэтому очень важно, чтобы подчиненные де­
лили обязанности между собой.
Акцент на усовершенствовании
Анализ работы и ее оценка есть поиск средств ее улучшения —
как в масштабах всей организации, так и применительно к груп­
пам сотрудников и каждому сотруднику в отдельности. Информа­
ция о деятельности компании в прошлом и отношениях в ней ука­
жет сферы, требующие улучшения. Одним сотрудникам следует
избавиться от недостатков в работе и сделать ее более эффектив­
ной, другим — не останавливаться на достигнутом, а двигаться
вперед, поскольку новые условия диктуют и новые требования.
Прошлое осталось позади, но из него необходимо извлечь уроки,
наметить планы на будущее и стремиться к их выполнению.
Акцент на усовершенствовании делается после рассмотрения
уже имевших место проблем и неудач. Само рассмотрение таких
вопросов — позитивный процесс, нацеленный на учет прежних
недостатков и взгляд в будущее. Он заряжает сотрудников волей
и желанием работать эффективнее, избавляться от отрицатель­
ных моментов, повышает их ответственность. Раздельное рас­
смотрение анализа работы и вопросов оплаты приводит не к
недовольству, а к открытости обсуждения.

Обеспечение «обратной связи»
Есть несколько человек, которые могут помочь сотруднику
проанализировать его работу, — это менеджер и коллеги — те,
кто трудится непосредственно рядом с ним. Все они обеспечи­
вают полезную «обратную связь». Она требует участия многих
лиц, но если окажется только двусторонней (между менеджером
и сотрудником), то может потеряться очень много ценной ин­
формации.
Заслуживает большого внимания процесс сбора комментари­
ев от нескольких людей — разумеется, от менеджера, одного-двух
коллег, непосредственно работающих рядом, и от одного-двух дру­
гих сотрудников. Лучше всего информацию собирать в нефор-
236
Глава 9. Эффективное управление персоналом

мальной обстановке, но в письменном виде, а не на многочис­
ленных собраниях. Пространный анализ здесь не нужен, доста­
точно нескольких существенных замечаний.
Данный подход можно дополнить и формальным предостав­
лением нужных бумаг. Однако и в этом случае не нужно прово­
дить массовые опросы по всей организации — обилие информа­
ции вносит путаницу, поскольку рядом с действительно ценны­
ми данными окажется много ненужного. Лучше иметь неболь­
шой набор данных и использовать их как стартовую площадку
для совершенствования работы.

Согласование целей
Отчет об индивидуальной работе рассматривается в контек­
сте всех планов и ожиданий сотрудника, а также группы, в кото­
рой он работает. Личные цели должны не только соответство­
вать общим планам совершенствования работы как группы, так
и организации, но и стимулировать профессиональный рост со­
трудника.
Часто очень полезно определить для себя три категории целей:
• выполнение работы: почему нужно делать данную работу, а
также основные требования, которых должен придержи­
ваться сотрудник для обеспечения выполнения целей, по­
ставленных перед его рабочей группой;
• улучшение качества работы: цели, достижение которых
ведет к совершенствованию работы: предоставление отче­
тов раньше обычного, поиск других, более эффективных
методов выполнения стандартных процессов;
• совершенствование профессионального мастерства пер­
сонала: все то, что должен сделать сотрудник для улучше­
ния своей работы, — а это могут быть официальные курсы
повышения мастерства или обучение со стороны менедже­
ра и коллег по работе.
Постановка слишком большого числа целей внесет путаницу,
в которой потеряются основные приоритеты. В каждой из кате­
горий следует наметить два-три главных пункта и установить
время их выполнения, после чего менеджер и сотрудник огова­
ривают следующие вехи освоения мастерства.

237
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

Изложение целей
Цели должны быть ясными, реальными и понятными каждо­
му сотруднику. Всему персоналу необходимо видеть, к каким ре­
зультатам он идет и чего от него ожидают менеджеры.
Цели должны быть:
• определенными, чтобы любой мог правильно истолковать их;
• измеряемыми, чтобы можно было измерять прогресс и сте­
пень успешного достижения цели;
• достижимыми, чтобы каждый человек чувствовал, что спо­
собен достичь цели;
• реальными, согласующимися с потребностями бизнеса;
• связанными со временем, чтобы каждый понимал, что цель
будет достигнута к определенному сроку;
• интегрированными и соотносящимися с целями других со­
трудников.
Иногда последний пункт опускается или используется другое
условие, об этом — в главе 13.

Определение степени роста
Ключевой задачей менеджеров является руководство людьми
и оказание помощи в достижении ими успехов в работе. Разово­
го совещания по итогам работы за год здесь недостаточно. Ме­
неджеры должны регулярно встречаться с подчиненными, об­
суждать с ними их успехи и подсказывать, что еще им нужно
сделать для профессионального роста.
Менеджерам также следует поставить конкретную цель —
встречаться регулярно, в официальной обстановке со своими
сотрудниками, скажем, раз в квартал, и вместе с ними рассмат­
ривать их работу, намечать новые задачи по достижении старых
и оказывать необходимую помощь. Такие обсуждения дадут лю­
дям уверенность, что их личный прогресс не остается незаме­
ченным и поощряется как морально, так и материально. Кроме
того, сотрудники будут считать своего менеджера не простым
учетчиком, а полезным помощником в своей работе.


238
Глава 9. Эффективное управление персоналом

Оценка труда и заработная плата
Системы оценки работы после того, как она проделана и об­
суждена, бесполезны и ведут лишь к агрессивности; фоном рас­
смотрения результатов работы должны быть открытость, нали­
чие «обратной связи» и честный диалог. Наиболее эффективные
системы такой оценки состоят из записи ключевых пунктов и обес­
печивают полную картину без частных или общих оценок. Неэф­
фективная работа обсуждается за рамками процесса оценки, и здесь
анализируются лишь несколько проблем.
Ходя работа очевидным образом влияет на заработную плату, ее
оценка и обсуждение заработной платы должны быть вопросами,
рассматриваемыми по отдельности, но с учетом их взаимосвязи.
Процесс оценки выполнения работы завершается составлением
документа, согласованного между сотрудником и менеджером, от­
ветственным за основные направления работ, причем этот отчет
чаще всего выполняет сам сотрудник после беседы с менеджером,

<< Пред. стр.

стр. 23
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>