<< Пред. стр.

стр. 24
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

зная, что результаты работы скажутся позднее на заработной плате.


Работа в одной команде
Что такое «команда»? В общих чертах команда — это группа
людей, работающая для достижения общей цели, которая объе­
диняет их и делает зависимыми друг от друга.
Более конкретно, признавая, что члены команды имеют пе­
ред собой не только общую цель в работе, но и другие, личные
цели, команду можно охарактеризовать вот так: это энергичная
группа людей, получившая поручение достигнуть общей цели,
члены такой группы хорошо взаимодействуют между собой,
получают от этого удовольствие и... в своей деятельности по­
казывают высокие результаты!
Большинство людей работает в группах, взаимодействуя с
другими людьми, но при этом не составляют никакой команды.
Следовательно, чтобы стать командой, группа должна не просто
делать общую работу, но каждый из группы должен работать над
тем, чтобы стать частью команды. Есть много свидетельств того,
что люди, объединенные в группы, равно как и сами группы, объе-
239
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

диненные в крупные коллективы, работают гораздо эффективнее,
если они не просто хорошо выполняют свои обязанности, а ста­
раются быть частью команды. К примеру, спортивные команды
не рождаются сами собой — игроки не только тренируются, но и
работают над тем, чтобы стать частью единой команды, учатся
взаимодействовать, помогать друг другу. Игровые спортивные ко­
манды неустанно совершенствуют свое личное мастерство. На­
пример, футбольный клуб, взявший кубок Первой лиги, не броса­
ет тренировки, а, напротив, начинает тренироваться еще более ин­
тенсивно, готовясь к следующему сезону. И тренер команды, и сами
футболисты хорошо понимают: для того чтобы удержаться наверху,
необходимо постоянно быть в отличной форме. Аналогичный
подход применим и к любому другому виду деятельности, вклю­
чая бизнес.

Работа бизнес-команд
Группам, работающим в организациях, следует постоянно
обсуждать следующие вопросы:
• Что мы должны делать в данный момент?
• Какие виды работ нам нужно выполнять для успеха своего
бизнеса?
• Как нам организовать самих себя?
• Кто у нас несет ответственность?
• Как нам рассматривать прогресс и измерять успех?
• Кого интересует наш успех?
• Как мы улаживаем проблемы?
• Как мы работаем с другими группами?
Это нелегкие вопросы, но группы вполне могут найти на них
простые ответы. Команда обязана думать над ними регулярно,
каждый должен иметь возможность выговориться, выразить свой
взгляд — как негативный, так и позитивный — и выработать меры
для разрешения проблем и сглаживания различий. Команды, в
которых подобные вопросы не задаются и бытует мнение, что
проблем нет и нечего решать, чаще всего заблуждаются и теряют
свою эффективность. Им только кажется, что они результатив­
ны, на самом же деле это иллюзия. И напротив, эффективно ра­
ботающие команды наряду с успехами обсуждают и свои про­
блемы и разногласия. Здесь главная роль принадлежит руково­
дителю, который должен поощрять команду к обсуждениям,
240
Глава 9. Эффективное управление персоналом

стимулировать открытые дискуссии, в ходе которых раскрыва­
лись бы не только положительные стороны работы, но и отри­
цательные. Нет, работа в команде совсем не требует от человека
быть мягким, угодливым, она предполагает откровенный обмен
мнениями, чтобы действовать успешно и постоянно повышать
результаты.

От формы к содержанию
Команды—это «живые» структуры, у каждой своя жизнь, свой
характер. В то же время у всех команд есть сходные стадии разви­
тия:
1. Форма. Члены команды экспериментальным путем иссле­
дуют вопросы, связанные с работой в группе, состоящей из
разных, незнакомых друг с другом людей.
2. Шторм. Вероятно, самая трудная стадия формирования ко­
манды. После того как стихает начальная эйфория, участ­
ники команды осознают реальный объем задач; он кажется
им пугающе огромным, вследствие чего многие впадают в
панику: их пугает отсутствие видимого прогресса и боязнь
того, что их не услышат. В этот период между сотрудника­
ми начинаются стычки, в их поведении появляется агрес­
сивность, возникает острая конкуренция.
3. Норма. Если членам команды удается сдержать шторм, то
им становится ясно, что конкуренция и агрессивность делу
не помогут. У них открывается возможность еще раз обду­
мать будущую работу и средства, которые они используют.
Они видят, что для них единственной положительной аль­
тернативой шторму является взаимодействие. Здесь все
члены команды внутренне успокаиваются, понимая, что худ­
шее они уже пережили, и появляется оптимизм. У них ме­
няется поведение, все начинают критически оценивать свои
действия, стараются действовать вместе. Руководители ко­
манд приступают к сглаживанию различий и острых углов,
теперь вся команда нацелена на работу с полной отдачей.
4. Работа. Теперь, когда совместными усилиями команда вы­
работала цель и методы устраивающих всех действий, она
может приступить непосредственно к работе, начать идти к
цели. В данный период отмечается некоторое единство уси­
лий и желаний — все это обеспечивает команде успешный
241
16-5911
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

путь вперед к намеченным целям. На этой стадии наблюда­
ется понимание значимости командной работы, спокойное
отношение к сильным и слабым сторонам характера других.
В поведении появляются готовность к командной работе, же­
лание решать возникающие проблемы, стремление оказать
помощь другим членам команды, если будет такая необходи­
мость.
Как видим, у членов команды возникает ясное видение целей
и задач, все стремятся работать вместе, быстрее достигать наме­
ченных результатов. И даже если в этот период возникнет какая-
либо неприятная ситуация, способная отбросить команду назад,
ее рассмотрят конструктивно, так что отношения в команде не
пострадают.

Команда класса «А»
Существуют ли совершенные команды? Рей Чарльтон дал спи­
сок целей, к достижению которых следует стремиться каждому
тренеру. Некоторые из них достижимы лишь теоретически, но
знать о них все равно следует. Итак, вот эти цели, или какой дол­
жна быть команда:
• знающей: каждый член команды знает цель, к которой идет
команда;
• однонаправленной: каждый член команды знает, в каком на­
правлении движется команда;
• единой: действия команды в высшей степени согласованы и
подчинены достижению единой цели;
• умелой: каждый член команды обладает высоким мастер­
ством для достижения намеченной цели;
• прогрессирующей: каждый член команды знает свои успехи,
которые измеряются последовательным достижением опре­
деленных целей;
• дружной: каждый член команды признает и ценит вклад в
успех, привнесенный его коллегами;
• ответственной: на все требования бизнеса команда отвеча­
ет соответственно — достойным и законным образом;
• мобильной: команда быстро реагирует на изменения в конк­
ретной обстановке и в бизнесе в целом;
• живой: общительной, дружелюбной и веселой, преодолева­
ющей трудности без паники и уныния.
242
Глава 9. Эффективное управление персоналом

Предпосылки для успешного
осуществления перемен
Детально об изменениях рассказывается в главе 12. Здесь же
будет достаточно отметить, что какими бы ни были эти измене­
ния — масштабными или мелкими, их успех или неудача во мно­
гом зависит от вовлеченности людей, главным образом тех, ко­
торые находятся внутри меняющейся организации и которым
предстоит воспользоваться их результатами: новыми методами
работы, новыми процессами, новыми ожиданиями.
Нижеследующий перечень (составленный на базе идей, впер­
вые сформулированных и разработанных Роджером Плантом в
1987 г.) содержит некоторые ключевые моменты, которые обыч­
но связывают с успешным проведением изменений. Менедже­
рам необходимо знать масштаб и глубину всех перемен, изме­
рить их в величинах прогресса и успеха и совершенствовать все,
что способствует росту шансов к благополучному завершению
процесса.
• Реальные цели: являются ли цели перемен достаточно по­
нятными и реальными? Если нет, как их такими сделать?
• Быстрые победы: можно ли пользу от изменений увидеть в
самом ближайшем будущем? Если нет, то какой она будет?
• Видимое завершение: есть ли вехи, по которым вы можете
определить фазы изменений? Если нет, то какими они могут
быть?
• Целеустремленность со стороны менеджеров: демонстри­
руют ли менеджеры желание изменений? Если нет, то ка­
ким образом они должны это делать?
• Причастность: чувствуют ли себя вовлеченными в процесс
успешного проведения изменений те, кто обязан их прово­
дить? Если нет, то как им нужно действовать?
• Конкурирующее давление: можно ли каким-то вопросам уде­
лить меньше внимания, а освободившуюся энергию переклю­
чить на увеличение эффективности проведения изменений?
Если нет, то что нужно приостановить или притормозить?
• Вознаграждение за новое поведение: какова реакция менедже­
ров на то, что люди начинают вести себя по-новому? Призна­
243
ке-
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

ются ли, поощряются и вознаграждаются ли подобные дей­
ствия? Если нет, то какое именно поведение следует поощрять
и признавать?
Как и на многие другие, на эти вопросы можно отвечать с по­
мощью «да» и «нет». Представьте себе как можно яснее, как отве­
тят на них другие люди, а что думаете вы — вам уже известно.
А теперь главное: почему так часто успешно стартующие про­
граммы все-таки проваливаются? Причин тому много, но наи­
более общими являются отсутствие вовлеченности и взаимосвязи
между теми людьми, которые должны проводить изменения.
Именно от них зависит, провалится ли процесс или закончится
успехом. Особенно опасны:
• непонимание сути процесса, его целей и задач;
• несовершенное планирование: менеджеры забыли о самом
процессе, а все свое внимание сконцентрировали только на
результате;
• постановка слишком долговременных целей: результаты бу­
дут видны в далеком будущем;
• предпочтение не быстрым победам, а быстрому закрепле­
нию достигнутого;
• боязнь провала;
• критическое отношение к переменам;
• страх перед грядущими переменами со стороны сотрудни­
ков, особенно со стороны менеджеров среднего звена, и, как
следствие, противодействие изменениям.
Помните об этих препятствиях, принимайте меры для их пре­
одоления, и тогда перспективы будущего успеха станут радуж­
нее. Вовлеките всех сотрудников в процесс изменений, все они
должны понимать, что происходит, а вам необходимо знать на­
дежды людей — так вы станете союзниками и шансы на успеш­
ное проведение изменений существенно возрастут.
Крис Эдж



ГЛАВА 10


Финансирование бизнеса
Для чего вы используете свои финансы? Нужно ли вам зани­
мать деньги для ежедневного управления своим бизнесом? Или
для покупки капитального оборудования, помещения? А может
быть, вы хотите так организовать получаемую прибыль, чтобы
максимизировать использование своих резервных фондов? Что
бы вы ни намеревались сделать, вам в любом случае необходи­
мо контролировать свои финансы, и эта глава поможет справить­
ся с этим вопросом наилучшим образом.


Управление предприятием
Самый лучший совет, который можно дать любому руководи­
телю предприятия, — это обеспечить адекватный и регулярный
контроль за финансами. Значение слова «регулярный» будет за­
висеть от сферы бизнеса, в которой работает предприятие, в связи
с чем контроль может осуществляться:
• поминутно, если предприятие работает с акциями;
• ежедневно или еженедельно, если предприятие работает в
сфере производства, в сфере общественного питания (ресторан,
кафе) или занимается поставками продуктов питания;
• ежемесячно, если предприятие занимается строительством
или другим видом деятельности, где переменные затраты
не нужно контролировать часто.
Множество фирм прогорает именно из-за недостаточности
контроля, часто люди просто не знают, где они теряют, а где
преуспевают и как успех можно увеличить. Один руководитель
компании по строительству дренажных сооружений был крайне
245
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

удивлен сообщением о том, что год назад его предприятие по­
терпело существенные убытки. Он и представления не имел, как
работает его собственная компания. В то же время догадаться
было нетрудно: компания переживала проблемы с наличностью,
банк постоянно отклонял ее прямой дебет, а заказы не оплачива­
лись вовремя. После первого шока компания стремительно на­
чала разваливаться — банк назначил администратора, который в
конечном счете конфисковал у руководителя компании дом в обес­
печение его личных гарантий и второй закладной.
Из многих неприятных ситуаций можно найти приемлемый
выход, но лучше в них не попадать, для чего необходимо посто­
янно контролировать свои финансы. Здесь неоценимую помощь
управленцу окажет опытный бухгалтер, разбирающийся еще и в
менеджменте, а предпочтительнее — сразу несколько таких бух­
галтеров. Аудиторы чаще всего мало что понимают в коммер­
ции, у них нет опыта анализа хозяйственной деятельности, их
сфера — проверка счетов и годового баланса.
Возьмем, к примеру, ресторан. Здесь валовая прибыль долж­
на проверяться практически ежедневно, после чего предприни­
маются соответствующие корректировочные действия, в резуль­
тате которых либо уменьшается объем закупок, либо сокращает­
ся количество сверхурочных — в зависимости от сезонных коле­
баний и временного спада в бизнесе. В то же время ежедневная
инвентаризация в ресторане — занятие непрактичное, а вот еже­
недельная проверка просто необходима. Инвентаризация хотя и
трудоемкое дело, но она может увеличить добавленную стоимость
за счет того, что поможет выявить не пользующиеся большим
спросом продукты, которые затем пойдут в «специальное» меню.
Если продукты содержатся в головном офисе ресторана или бе­
рутся со склада ежедневно в требуемом количестве, то появляет­
ся возможность получить, как говорят, «моментальные данные»,
то есть провести быстрый анализ всей текущей хозяйственной
деятельности (см. табл. 10.1). Обратите внимание на непредви­
денные обстоятельства, вызывающие потерю продуктов.
Аналогичные «моментальные данные» о прибылях и убытках,
отчеты о течении наличности можно получать и в других сферах
бизнеса, имея заранее разработанную таблицу, но только следует
помнить, что основные цели подобных отчетов:
• дать приблизительную финансовую информацию, а не сто­
процентную финансовую отчетность, на составление кото­
рой потребуется несколько недель;
246
Глава 10. Финансирование бизнеса

• показать, что накладные расходы покрываются;
• дать возможность управленцам, если потребуется, быстро
выполнить необходимые корректировочные действия.
Если вдруг моментальный анализ показывает, что накладные
расходы не покрываются, это означает, что бизнес ведется не­
правильно либо в плане бухгалтерии, либо в плане менеджмен­
та и что ему требуется срочная помощь.





Таблица 10.1
Ежедневная проверка дел в ресторанном бизнесе
Процент
Общая сумма, Без НДС*,
отпродаж
в фунтах в фунтах
Наличная выручка 100
1175 1000
Примерное количество
продуктов, взятых
с центрального склада 200 20
Непредвиденные потери
продуктов 50 5
Общая прибыль 75
750
3/п работникам ресторана 150 15
3/п рабочим на кухне 200 20
3/п работодателя и др. фикси­
рованные расходы, ок. 25% от
общ. з/п всех сотрудников 88 8,8
Покрытие накладных
312 31,2
расходов

* Предположительно 17,5% от продаж.


Когда требуется больше финансов
Существует пять основных направлений использования по­
ступающей наличности:
• Выполнение текущих ежедневных финансовых обяза­
тельств — к примеру, по закупке товара, выплате по счетам
и заработной плате. Данная статья расходов неизбежна. Не-
247
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

способность выполнения подобных операций с наличнос­
тью может постепенно привести к краху бизнеса.
• Выплата по займам. Это также неизбежная статья расходов,
она жизненно важна для бизнеса.
• Закупка основных фондов. Начальные расходы на основ­
ные фонды неизбежны, поскольку на них зиждется все про­
изводство. Дальнейшую модернизацию или замену основ­
ных фондов можно рассчитать по времени таким образом,
чтобы они совпадали с поступлением наличности, но вмес­
те с тем медлить не следует, так как от этого зависит весь про­
изводственный процесс.
• Оплата непредвиденных расходов. По данному направлению
нужно иметь некоторые суммы в запасе, поскольку подобные
расходы возникают, как правило, неожиданно.
• Возникновение выгодных для вас инвестиционных возмож­
ностей. Хотя такие моменты бывают нечасто, их следует все­
гда предусматривать и иметь необходимую наличность.
Главным здесь является тот факт, что инвестиционные воз­
можности, если они перспективны, могут иметь высокую
отдачу — в частности, хороший процент по кратковремен­
ным банковским вкладам и инвестирование в обучение пер­
сонала, последнее обеспечивает длительную устойчивость
бизнеса.
Что делать, если вы попали
в затруднительное положение
Что делать предпринимателю, если над его бизнесом нависла уг­
роза? Первым, и самым главным, мероприятием всегда остается про­
верка финансового состояния. Вот что необходимо сделать сразу же:
• составить схему прибылей и затрат;
• составить баланс;
• составить график притока наличности на ближайшие шесть
месяцев или больше — в зависимости от сферы деятельности
организации.
Попросите своих финансистов и/или бухгалтеров выполнить
эти задачи и посоветовать вам, какие действия следует предпри­
нимать дальше.
Себе же в подобных обстоятельствах вы должны задать са­
мый важный вопрос: а имеет ли смысл стараться сохранить биз-
248
Глава 10. Финансирование бизнеса

нес? Причем заметьте: между фразами «хочу сохранить» и «имеет
смысл сохранить» лежит огромная пропасть. Разумеется, думать
о сотрудниках нужно, но сможете ли вы объективно сохранить
бизнес? В такой ситуации вы можете договориться с кредитора­
ми об отсрочке выплат, прибегнуть к помощи местной админис­
трации или пойти на крайние меры — ликвидировать предпри­
ятие либо объявить его банкротом. Вот из этого скромного набо­
ра вам предстоит выбрать самое подходящее.

С кем из кредиторов необходимо расплачиваться в пер­
вую очередь, если денег очень немного?
Перед тем как предпринять окончательное, решающее дей­
ствие, попробуйте все-таки договориться с кредиторами об от­
срочке платежей. Если же это невозможно, начинайте выплачи­
вать долги. Предприятие не имеет права делать различия между
кредиторами, поскольку в этом случае его руководитель несет
личную ответственность. Отдавать предпочтение каким-либо
кредиторам перед другими считается делом незаконным, но тем

<< Пред. стр.

стр. 24
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>