<< Пред. стр.

стр. 25
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

не менее приоритетные долги есть. Перечисленным ниже кре­
диторам следует платить если не точно вовремя, то хотя бы без
больших задержек.
• Налоги, страховые и иные взносы, различные сборы. По­
вторная неуплата их в приемлемые сроки вызовет штраф.
• Банковские и иные закладные, погашения по требованиям,
кредиты за покупки в рассрочку или арендные договорные
платежи должны выплачиваться строго в договорные сро­
ки либо их нужно пересмотреть в процессе переговоров. За­
бывчивость или сознательный отказ от выплат подобных
долгов может привести к быстрому переходу производствен­
ных фондов от одного владельца к другому в самый непод­
ходящий для первого момент.
• Долги за обслуживание, горючее, телефон нужно также оп­
лачивать постоянно. Если у вас отключат телефон, ваши кли­
енты немедленно догадаются, что у вас неприятности, и
отвернутся от вас.
Расплачиваться в первую очередь также следует с теми, кто
предоставляет вам продукцию и услуги, жизненно необходимые
для деятельности вашего бизнеса, которые вы быстро в других
местах получить не сможете.
249
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

Контроль за выплатой кредита жизненно важен для любой
организации, однако многие пренебрегают им до того момента,
пока кредитор не поставит их в затруднительное положение.


Возможные источники финансирования
Даже когда бизнес идет отлично, ему может потребоваться
дополнительное финансирование. Вам прежде всего следует
подумать, для чего нужно дополнительное финансирование и
действительно ли вы в нем нуждаетесь. Прогнозирование по­
ступления наличности поможет вам определить ее состояние:
когда вам потребуется дополнительная наличность и куда вам
лучше инвестировать ее избыточную часть. Первый источник,
откуда вам необходимо взять финансы и либо инвестировать их
в интересные проекты, либо реинвестировать в развитие, — это
прибыли вашего же бизнеса. Если этих сумм недостаточно, изу­
чите альтернативные варианты.
Существует множество источников финансирования, и неко­
торые из них здесь перечислены. Не все они изучаются автора­
ми достаточно глубоко, но и те, что представлены поверхност­
но, имеет смысл рассмотреть. Итак, мы имеем четыре категории
финансирования.

Извлечение финансов из бизнеса
Поток наличности можно организовать путем: 1) продления
кредитного соглашения с поставщиками; 2) обеспечения быст­
рых платежей со стороны покупателей.
Во втором случае может помочь факторинг. Факторинговые
компании в действительности покупают долги, предъявляемые
к оплате, и в этом случае продавец немедленно получает пла­
тежи по всем счетам, правда, не в размере 100% их стоимости.
Многие склонны занижать выгоды факторинга; причина — в
недопонимании этого вида финансовых операций. Когда-то об­
ращение к нему считалось признаком паники со стороны ком­
пании, испытывающей трудности с наличностью, сегодня же
это общепринятый метод финансирования растущего бизнеса,
нейтрализующий проблему просрочки платежа. Факторинг спо­
собен помочь компаниям, исключенным из системы банковс-
250
Глава 10. Финансирование бизнеса

кого кредита. Факторинг, правда, имеет, помимо финансовых
потерь, еще один недостаток — он оказывает негативное влия­
ние на поставщиков, которым приходится предъявлять счета не­
посредственно факторинговой компании. Это довольно нервоз­
ный момент, вносящий сумятицу в умы клиентов — они неред­
ко путаются, не зная, кому должны платить.
Дисконтирование счета — аналогичный финансовый инст­
румент, но в данном случае владелец продолжает управлять сво­
ей бухгалтерией, получая согласованный процент (скажем, 80%)
от всей суммы долгов. Потребитель платит вам, а вы возмеща­
ете деньги факторинговой компании. Основное положитель­
ное качество данного финансового инструмента, в отличие от
обычного факторинга, заключается в том, что ваши потребите­
ли не знают о том, что вы обесцениваете свои долги.

Финансирование как результат
личных качеств и контактов
Если вы верите в себя, то инвестируйте в себя же. Финанси­
рование своего бизнеса за счет своих же сбережений означает
только одно — вы рискуете тем, что кладете все яйца в одну кор­
зину, то есть в этом случае ваше личное благосостояние начина­
ет зависеть от успеха вашего бизнеса.
Продажа акций деловым партнерам и сотрудникам ведет к
разделению не только риска, степень которого от данных дей­
ствий не уменьшается, но также и доходов.
Неплохой источник финансирования могут предоставить чле­
ны вашей семьи, правда, здесь вы должны быть полностью увере­
ны в положительном результате — если от внешних инвесторов
вы еще как-то можете спрятаться, то от своих родственников ни­
куда не денетесь. В противном случае вы их просто потеряете.

Внешнее финансирование
Посмотрите, не предоставляется ли кем-нибудь хороший грант?
Это дело связано с большой бумажной волокитой, но стоит того.
Увеличить капитал можно также за счет активов вашего биз­
неса: вы можете заложить здание, организовать распродажу, про­
дать оборудование с получением его обратно в аренду. В равной
степени для финансирования строительства подойдет органи­
зация ипотеки.
251
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

Отличным способом приобретения оборудования является его
покупка в рассрочку, так как это дает вам возможность растянуть
оплату на длительное время. Правда, этот процесс имеет и об­
ратную сторону — закупленное на бумаге оборудование не яв­
ляется формально вашим до тех пор, пока вы не сделаете после­
дний платеж. Стоит вам только запоздать с очередным взносом,
и вы можете потерять и деньги, и оборудование. Покупка с пред­
варительной арендой и лизинг — также неплохие способы избе­
жать высоких капитальных затрат.
Источником финансирования может стать ваш банк — бан­
ковский овердрафт поможет вам справиться с ежедневными те­
кущими расходами, а банковский заем снимет с вас заботу об оп­
лате среднесрочных и долгосрочных платежей, даст вам возмож­
ность проинвестировать свой бизнес.
Среди других источников финансирования нужно отметить
рискованное вложение капитала. В данном случае отдача может
быть очень высокой и в достаточно короткий срок, но риск тут
очень велик. Вместе с тем многие бизнесмены охотно участвуют
в проектах, связанных с высокой степенью риска.
Кроме вышеперечисленных способов есть еще распростране­
ние акций предприятия среди служащих, использование пенси­
онных накоплений, а также внесение предприятия в биржевой
реестр, что дает возможность продавать свои акции на бирже.



Эффективные методы
финансирования
Эффективность метода получения финансирования зависит от
множества факторов, среди которых можно выделить следующие:
• длительность потребного финансирования —краткосрочная,
среднесрочная или долгосрочная;
• затруднения с оплатой налогов; возможно, лучше будет для
уменьшения расходов по краткосрочным налоговым расхо­
дам использовать не банковский овердрафт, а оплату по до­
говору об аренде;
• предполагаемый приток наличности в зависимости от сферы
бизнеса (к примеру, предприятие розничной торговли про-
252
Глава 10. Финансирование бизнеса

дуктами питания с высоким начальным капиталовложени­
ем, но с наличием потребителей, расплачивающихся налич­
ными, отличается от фирмы, имеющей сеть агентов-распро­
странителей);
• способность владельцев к самофинансированию, их преды­
дущий опыт и степень доверия к ним;
• в какой стадии находится бизнес — если в стадии развития,
то возможно получение грантов;
• степень риска сектора бизнеса и его территориальное рас­
положение;
• общий экономический климат и сложившееся отношение кре­
диторов к инвестициям;
• коэффициент окупаемости капиталовложений.

Финансирование обеспечивают профессионалы
До тех пор, пока вы не наберетесь знаний и опыта для того,
чтобы обеспечивать самому себе внешнее финансирование (здесь,
правда, следует хорошенько помнить старинное изречение: «Ког­
да адвокат ведет свое собственное дело, его клиент рискует ос­
таться в дураках»), рекомендуем вам воспользоваться советами
специалистов. Профессионалы не только избавят вас от ненуж­
ных усилий, но и внесут лепту в формирование вашего положи­
тельного имиджа.
В вопросе обеспечения внешнего финансирования наряду с
общепринятыми профессионалами (например, банкирами, бух­
галтерами, аудиторами, советниками по финансовым вопросам)
имеет смысл обратиться за помощью и к другим специалистам.

Необходимая информация
Для получения внешнего финансирования необходимо его
источникам предоставить основную информацию о себе и сво­
ей компании, а именно:
• Резюме на ведущих специалистов с детальным описанием
их трудовой деятельности, образования и квалификации.
В некоторых из них указывается семейное положение, коли­
чество и возраст детей. Данные о служащих варьируются в
зависимости от сферы бизнеса. Например, если речь идет
об инженерной компании, уместно будет указать опыт рабо­
ты в качестве инженера.
253
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

• История возникновения и деятельности предприятия так­
же представляет интерес, особенно если указывается, как пре­
одолевались трудности и какие планы организация перед со­
бой ставила. Будет очень интересно узнать, каким образом
компания выходила из кризисных ситуаций. Кроме того,
если указывать только положительные моменты в жизни ком­
пании, это вызовет подозрение. Не нужно ничего скрывать
от профессионального консультанта, говорить нужно все, а
уж он сам решит, какие данные следует предоставлять, а ка­
кие — нет. В конечном счете что-то консультант объяснит на
словах.
• Существующее финансовое положение необходимо указы­
вать полностью, включая гарантии, пусть даже со стороны
руководителя компании или его родственников, займы и ин­
вестиции в производственные фонды.
• В набор информации следует включить также копии счетов
за прошедшие три года или даже больше; эти данные очень
важны, если требуется долгосрочное финансирование, — они
покажут степень роста доходов компании. Желательно пред­
ставить графики, показывающие процентное увеличение
оборота и прибыли по отношению к общепринятым индек­
сам.
• Объем страховой ответственности укажет на возможно­
сти и гарантии возмещения убытка или ответственности тре­
тьей стороны. Данная информация выдается в случае, если
ее запрашивают.
• Бизнес-план и предполагаемый приток наличности.
В заключение необходимо сказать следующее: смотрите на
свой бизнес глазами инвестора; от того, насколько убедительной
будет ваша информация, зависит главное — найдется ли охотник
вложить деньги в вашу фирму.
Ч А С Т Ь IV




ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ
ИЗМЕНЕНИИ
Майк Керсли



ГЛАВА 11

Как оказывать
влияние на других
Консультантов по вопросам управления часто называют «фак­
торы изменений», поскольку, работая на какую-либо организа­
цию, они дают рекомендации, способные привести к значитель­
ным переменам. Иногда, правда, эти перемены не осуществля­
ются либо проводятся в недостаточной степени. Помехой им
могут служить изменение обстоятельств, вследствие чего пере­
мены вдруг перестают находить поддержку, а также то, что у со­
трудников организации выработалось негативное отношение к
ним. Последнее бывает гораздо чаще, и причиной тому служат в
большинстве случаев не технические вопросы, а столкновение
личностных интересов.
Как повлиять на людей, что нужно сделать для того, чтобы
они восприняли изменения, поддержали их и продолжали ус­
пешно работать в обновленной организации?


Краткий обзор проблем,
связанных с переменами
Наша первая проблема состоит в том, что очень часто появ­
ление консультанта по менеджменту воспринимают как предуп­
реждение об угрозе перетряски. Это сразу можно оспорить—речь
идет об изменении моделей поведения в пределах данной орга­
низации. Шепард (в 1970 г.) выдвинул тезис о том, что культура
организации поддерживается за счет процессов, действующих
самопроизвольно и не нуждающихся в утверждении. Изменение
256
Глава 11. Как оказывать влияние на других

культуры требует вмешательства, в результате которого старые про­
цессы теряют свою силу, сложившиеся условия рушатся, а на их
месте возникают новые, также самопроизвольно действующие
процессы. Смит и Бек (в 1986 г.) считали изменение поведения
организации «практически невозможным». Они утверждали, что
компании в принципе не могут измениться, так как они являют­
ся формой общественной жизни, стойкой к любым изменениям.
Кэннон уверял, что люди, трудящиеся вместе в одной группе,
имеют тенденцию вырабатывать и выстраивать в логическую
схему оправдания своего поведения, в результате чего оно при­
обретает характер «организационной нормы», и после того, как
эти оправдания становятся частью внутренней жизни людей, про­
вести какие-либо изменения очень трудно.


После объединения двух консалтинговых агентств
две обучающиеся в них группы попросили поработать вме­
сте. По числу сотрудников первое агентство в два раза
превышало второе, но обучающихся там было в два раза
меньше. Преподавательский состав в первом агентстве
состоял преимущественно из мужчин, во втором агент­
стве работали только женщины. Первая группа обучаю­
щихся выполняла задания преподавателей, вторая—обес­
печивала поддержку проводимым ими же культурным из­
менениям. Обучающиеся в первой группе имели персональ­
ные задания, вторая группа действовала как единая ко­
манда. Внешне обе группы делали одно и тоже, но этика,
ценности и подходы у них были различными, в результа­
те чего их интеграция проходила с большим трудом.



Таким образом, во многих организациях сотрудники опаса­
ются перемен. Смит и Бек выявили некоторые взгляды на пере­
мены, их знание обеспечило бы возможность проведения изме­
нений и жизнеспособность организации. Вот эти взгляды:
• никто не любит перемен;
• люди идут на изменения только в одном случае: когда эти
изменения соответствуют их личным интересам;
• люди меняются быстро и охотно, когда сами видят в этом
необходимость, а не когда их к этому подстегивают;
257
-5911
Часть IV. Осуществление изменений

• люди меняются тем охотнее, чем чаще им дается возмож­
ность высказать свое мнение;
• противодействие переменам — вполне естественная реак­
ция, залог их объективности;
• очень полезно рассматривать социальные предпосылки пе­
ремен в целом, а не их отдельных аспектов.
Они утверждали, что избирательные перемены обычно вне­
дряются безболезненно, но в то же время несут в себе некоторые
опасности. Первая опасность состоит в следующем: если люди
видят, что противодействие переменам может дорого им обой­
тись, они изменятся, но только под нажимом, под постоянно осу­
ществляемым за ними контролем, и если контроль вдруг ослабе­
ет, люди вернутся к старым нормам поведения. Вторая опасность:
перемена в поведении может распространиться на те сферы, на
которые изменения изначально не предполагалось распростра­
нять. Третья опасность: люди примут только внешние атрибуты
новой модели поведения, в душе же сохранят к ним антипатию.
К примеру, в разговорах между собой они будут постоянно жа­
ловаться на то, что им приходится придерживаться новых моде­
лей поведения, а кроме того, разработают и другие формы скры­
того протеста. Одной из форм, разумеется, окажется неприкры­
тый отказ от перемен. В большинстве организаций стараются не
доводить дело до возникновения подобной ситуации, поскольку
считается, что с открытым сопротивлением продуктивно бороть­
ся невозможно. Следствием этого сначала бывает обвинение кон­
сультантов в том, что перемены не состоялись, после чего с ними
расстаются.
Создание первых базисных теорий организационных изме­
нений принадлежит Льюину (1952 г.). Он утверждал, что до того,
как начинается любой процесс изменений, жизнь протекает в
определенном динамическом поле приложения сил, которое мож­
но и описать, и измерить, каждый сотрудник организации знает
свои обязанности и живет по нормам неписаного, принятого в
данной группе поведенческого кода. Сама организация испыты­
вает на себе действие различных сил — и тех, что стимулирую!
проведение изменений, и тех, что им противодействуют. Созда­
ется своего рода равновесие, которое поддерживается общепри-
258
Глава 11. Как оказывать влияние на других

нятыми в организации ценностями, традициями, объяснения­
ми, ритуалами и другими действиями, объединенными поняти­
ем «культура организации».
Силы, способствующие проведению изменений, чаще всего
стремятся улучшить организацию и повысить эффективность ее
работы, однако силы противодействующие ставят под сомнение
их проведение тем, что вызывают вопросы о стабильности, пред­
сказуемости, о том, что перемены происходят слишком быстро,
ломаются стереотипы, защищавшие компанию от кризисов и
позволявшие ей выживать. Большинство видов повседневных
организационных работ порождают проблемы, в связи с чем обу­
чение сотрудников сводится к тому, чтобы рассказать им, что от
них требуется, вопросы же повышения профессионального мас­
терства уходят на второй план.


Отдел маркетинга крупной промышленной группы, про­
изводящей электронику, захотел сначала получить поддер­
жку сложной программы развития, основанной на индиви­
дуальной подготовке сотрудников, после чего собирался
внедрить ее в действие при помощи менеджеров. С этой
целью был нанят консультант, который провел перекре­
стный опрос сотрудников с целью выявить их требова­
ния и пожелания. На основе опроса консультант и специа­
листы компании разработали план развития, согласно ко­
торому перемены должны были охватить период в 2—3
года, затронуть основные сферы производства и всех со­
трудников. После этого план был предложен для ознаком­
ления сотрудникам, которые с энтузиазмом встретили
его, тем более что для его внедрения предполагалось
взять на работу нового менеджера по обучению. После
этого с консультантом расстались, но через год он из
интереса позвонил в компанию, чтобы узнать, как там
идут дела. Ему сказали, что новый менеджер по обучению
персонала не чувствовал себя вовлеченным в процесс вне­
дрения плана, а сам план положили «под сукно», ждать бо­
лее подходящего момента для внедрения перемен. Консуль­
тант позвонил второй раз через год и узнал, что «подхо­
дящий момент» так и не наступил.


259
т
Часть IV. Осуществление изменений

Консультанты по вопросам управления часто приглашаются в
организации как генераторы изменений. По существу, их функ­
ция — высветить места, где работа идет недостаточно хорошо, и
предложить варианты изменений. Не исключено, что на ранней
стадии сторонниками изменений станут менеджеры высшего зве­
на. В этом случае консультант должен задать себе следующие воп­
росы: «Поддерживают ли изменения самые влиятельные лица в
организации? Кого еще следует привлечь к оценке изменений?
Какие неписаные правила и силы действуют в организации?»
Очень часто начальная доминирующая группа формирует
коалицию для поддержки изменений только потому, что осно­
ву ее составляют заинтересованные лица, ожидающие будущих
выгод. Авторитет и положение этой группы можно усилить, а
ее саму можно также рассматривать как внутренний фактор из­
менений. Правда, она хотела бы, чтобы изменения проходили
под ее присмотром. Нередко группа влияния связывает свое лич­

<< Пред. стр.

стр. 25
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>