<< Пред. стр.

стр. 26
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

ное благополучие с благополучием организации.
В то же время истинная природа изменений может быть не
определена. Эта группа, осознав необходимость их проведения,
благосклонно принимает методы решения существующих про­
блем, которые предлагаются консультантом. Здесь вполне приме­
нимы такие методы, как анализ действующих сил, причинно-след­
ственный анализ, анализ номинальной группы и методика Дел-
фи, сравнение пар, проведение опросов (быстрая оценка поля дей­
ствия), поскольку все они создают впечатление объективности и
работают на создание поддержки изменений и на их развитие.
Как только организация пусть даже и с определенной неохо­
той, но признает необходимость перемен, должны появиться и
люди, осуществляющие изменения (изменяющие). Их иногда
приглашают со стороны, особенно в тех случаях, когда нужно
найти быстрые решения. Ими могут быть и не консультанты,
определившие необходимость перемен. Изменяющие, пригла­
шенные извне, не могут успешно действовать без поддержки
изнутри. Внутренние изменяющие выбираются из числа функ­
ционеров среднего звена, работающих в отделе обучения персо­
нала или в плановом отделе. Перед ними ставится особая, дол­
госрочная задача — стать катализаторами перемен.
260
Глава 11. Как оказывать влияние на других

Данные действия могут привести к конфликту, поскольку
изменяющие являются частью той самой системы, которую они
обязаны и поддерживать, и одновременно менять. На этой ста­
дии полезно привлечь обучающий персонал, он помог бы изме­
няющим принять новые модели поведения и внедрить их в дей­
ствующие рабочие ситуации, особенно там, где еще действуют
старые методы.


Управляющий в одной организации предположил, что
можно извлечь большую пользу из процесса признания и
рассмотрения своих ошибок. Ему удалось убедить своего
коллегу, менеджера высокого звена, в письменной форме
рассказать о самой большой своей ошибке, о том, во
сколько она обошлась организации материально, и так да­
лее. Менеджер добросовестно выполнил просьбу, но вско­
ре, к своему удивлению, узнал, что, кроме него, своих оши­
бок не признал никто. Более того, он почти сразу почув­
ствовал, что дальнейший служебный рост для него закрыт.
Не видя для себя дальнейших перспектив, он уволился.



Изменения произойдут в том случае, когда новое поведение
проникнет в повседневную деятельность организации. На этом
этапе огромную роль играет последняя группа — принимающие
изменения.
Первые из принимающих изменения стараются провести пе­
ремены в пределах сфер своей деятельности или в группах, где
)ни работают. Очень важно, чтобы сотрудники, осуществляю-
цие изменения, сами их приняли. Кроме того, успех проводи­
мых в организации перемен зависит от отношения остальных
ютрудников к тем, кто поддерживает перемены на самой ран-
1ей стадии. Нередко основная часть сотрудников относится к
[еременам более чем прохладно, а если принимает их, то только
;нешне, в душе отдавая предпочтение старым нормам поведе-
[ия. После того как перемены восприняты первой группой, не-
>бходимо, чтобы их приняла и поддержала вторая группа (в ко-
орую могут войти и оптовые покупатели, и поставщики, и роз-
ичные покупатели); этим людям также понадобится поддерж-
а, в противном случае перемены могут застопориться.
261
Часть IV. Осуществление изменений

Таким образом, мы видим, что процесс выполнения долго­
временной программы, направленной на проведение в органи­
зации изменений, состоит из нескольких фаз. Нередко самые бла­
городные инициативы консультационных агентств провалива­
ются только потому, что консультанты не учитывают все те силы,
которые действуют в организации.


Почему изменения идут трудно
Никто не любит изменяться
Очень часто, работая с сотрудниками организации и выясняя
параметры изменений, консультанты заходят в тупик, так как нет
возможности выяснить, какие именно перемены пройдут, а ка­
кие — нет. Консультант может работать, соблюдая строгую кон­
фиденциальность, а о результатах сообщать только одному чело­
веку, и тем не менее всегда очень трудно заставить людей гово­
рить обо всем откровенно. Прежде всего, сотрудники организа­
ции начинают опасаться за свое будущее, а для некоторых само
появление консультанта кажется подозрительным — люди начи­
нают задавать вопросы, выражать сомнение и неуверенность.
Поэтому консультанту очень важно сразу назвать сотруднику цель
своей работы и объяснить, что ждет организацию. Для консуль­
танта не менее важно прижиться в коллективе, сочетать свою
работу с работой организации — так он не встревожит и не на­
пугает сотрудников своим поведением. Особое значение этот факт
имеет для компаний либо никогда не сталкивавшихся с работой
консультантов, либо еще находящихся под воздействием консуль­
тантов, недавно у них работавших, и особенно оставивших о себе
негативное впечатление.

Личный интерес
Значительную долю работы консультанта отнимает процесс
убеждения или поддержки основной группы, воспринявшей пе
ремены и претворяющей их в жизнь. Вместе с тем нередко имен
но прямые последователи изменений остаются без должноп
внимания.
262
Глава 11. Как оказывать влияние на других


Один продавец информационных технологий, заметив,
что его продажи вследствие высокой конкуренции пада­
ют, захотел увеличить их. По его заказу для всех менед­
жеров по продажам была разработана привлекательная
стимулирующая схема. Прошел год, и один из менедже­
ров, человек целеустремленный и деятельный, достиг с
ее помощью поразительных результатов. Управляющий
подсчитал его заработок и с удивлением увидел, что ме­
неджер заработал за год больше, чем он сам. Кроме того,
остальные менеджеры считали его спасителем компании.
Тогда управляющий, придравшись к мелочам в работе ме­
неджера по продажам, не только не выплатил ему зарабо­
танные комиссионные, а еще и обвинил в том, что тот,
стремясь заработать больше, якобы срывал выгодные кон­
тракты. В результате менеджер по продажам был вынуж­
ден уволиться, и конкурирующее предприятие немедленно
предложило ему работу на гораздо более выгодных условиях.


Как консультанты, мы должны в самом начале спросить себя,
удалось ли нам определить, какую пользу на всех уровнях несут
перемены, и донести эту информацию до тех сотрудников орга­
низации, кто их поддерживает. Особое внимание следует обра­
тить на негативные моменты, которые принесут с собой предла­
гаемые перемены. Консультанту необходимо знать о тревогах пер­
сонала и управлять неизбежно появляющимся в изменяемой среде
страхом излишней масштабности перемен, опасениями потерять
ведущую роль или имеющийся статус. Следует также учесть, что
некоторые сотрудники организации от перемен пострадают, так
как ни одно изменение не несет пользы всем. Консультанту в
этом случае небезынтересными покажутся теории о конкурент­
ной мотивации — это поможет ему понять, почему люди прини­
мают перемены.
Врум и Дечи выявили пять групп мотивационных теорий:
• Теории ответной реакции, или поведенческие (бихевиорист­
ские), теории говорят о том, что, используя систему наказа­
ний и вознаграждений, организацию можно быстро запрог­
раммировать на определенную линию поведения. Высшей
263
Часть IV. Осуществление изменений

формой наказания является, разумеется, увольнение. Правда,
здесь возникает опасность последующей судебной тяжбы.
• Теории побуждения и инстинктивного действия утвержда­
ют, что людьми управляют мощные циклические толчки —
стремление к выживанию, жажда власти и желание избежать
боли, — которые, начиная действовать, подталкивают к дей­
ствию и людей.
• Теория цели основывается на том утверждении, что если по­
ощрять стремление группы людей к такому будущему, которо­
го они желают, то эта группа охотнее поймет необходимость
изменений.
• Некоторые теоретики в области психологии, такие, как Мас-
лоу, уверены, что люди ищут возможности увеличить свой
потенциал, поэтому соглашаются на перемены в надежде,
что они позволят им раскрыться.
• Теоретики социального развития связывают мотивацию с
тем влиянием, которое оказывает на нее социальное пове­
дение людей и степень принятия ее окружением. Таким об­
разом, если большинство людей видят в переменах пользу,
то их точку зрения поддержат и остальные.
В современных очень сложных организационных связях ни
одна мотивационная теория не способна адекватно охарактери­
зовать всех вовлеченных в изменения людей; многие консуль­
танты в своей работе вовсе не станут рассматривать вопросы
мотивации сотрудников. Они будут относиться к организации
просто как к единому заказчику; в действительности же этот за­
казчик является группой лиц, многие из которых обладают ог­
ромным влиянием внутри организации. В связи с этим следует
сказать, что время, которое уйдет на выяснение отношения со­
трудников к грядущим переменам и к методам их осуществле­
ния, не будет потрачено консультантом даром. К примеру, мир
информационных технологий вполне приучен к мысли о том,
что затраты на запуск системы в работу намного выше стоимос­
ти этой системы. Правда, этот закон применим не ко всем кон­
сультационным проектам, не все заказчики будут думать о труд­
ностях проведения изменений и, как следствие, платить консуль­
танту за преодоление каждого сложного момента.

264
Глава 11. Как оказывать влияние на других

Люди лучше всего реагируют на понимание их нужд
Для работы любой организации необходимо, чтобы каж­
дый ее сотрудник был занят выполнением своих повседнев­
ных, сиюминутных задач и обязанностей. Успешное претво­
рение в жизнь программы изменений требует от консультанта
раскрытия перед сотрудниками полной картины происходяще­
го, чтобы они поняли как необходимость перемен, так и пользу, ко­
торую они им принесут.
Консультант должен продумать, как лучше показать персона­
лу, что каждый из них только выиграет от перемен. Структури­
рованная логика, уместная для консультаций с членами правле­
ния организации, вряд ли окажется уместной в разговоре с про­
стыми сотрудниками. Можем ли мы, консультанты, привести со­
трудникам положительные примеры из жизни других организа­
ций и тем вовлечь их в процесс?
Здесь, правда, существует одна опасность — консультант мо­
жет «переборщить» с положительными примерами, преувели­
чить эффект, если перемены предполагаются незначительные.
Ему следует иметь в виду соответствие примеров изменениям,
степень охвата сотрудников, а также уровень формальности или
неформальности бесед.
Во многих организациях есть сотрудники, которым безразлич­
но все, что вокруг происходит, пока они работают. Их не интере­
суют ни планы организации, ни ее потребности. Такие люди,
если им что-то начинает не нравиться, тут же уходят. Есть и дру­
гие — просто хорошие специалисты, которые не любят перемен
и способны найти себя в другой организации. Иными словами,
существует опасность потерять в процессе перестройки компа­
нии грамотных сотрудников или перевести все перемены в плос­
кость жесткой конкуренции.

Дайте людям выразить свое мнение
Западный подход к менеджменту и проведению изменений
характеризуется авторитаризмом, то есть действием сверху вниз.
Традиционно именно менеджеры высшего звена решают, что
нужно делать, и доносят свои решения до остальных сотрудни­
ков организации. В этом случае их решения могут не нравиться
265
Часть IV. Осуществление изменений

и оспариваться. Система кругового подхода, выдвинутая Демин-
гом, отличается от авторитарной вовлеченностью сотрудников
в решение о необходимости проведения изменений, что вполне
справедливо, и за счет чего они с самого начала получают все­
общую поддержку. Данный подход чаще всего основывается на
официальном принятии предложений от простых сотрудников,
которые гораздо лучше топ-менеджеров знают работу организа­
ции и могут сказать, что конкретно нужно менять и как. Практи­
ка показала, что именно простые сотрудники, понимая сущность
проблем, могут подсказать их оригинальные решения, правда,
для этого им нужно дать возможность выразить свое мнение.
Такой подход предполагает, что мы соглашаемся с необходи­
мостью проведения переговоров, что сотрудники — люди раз­
ные и говорят по-разному, что несогласие с их мнением со сто­
роны топ-менеджеров может прекратить всякие дискуссии и что
некоторым сотрудникам или группам сотрудников нужно давать
высказаться чаще, чем другим.
В настоящее время все большее количество консультационных
агентств склонно принять на вооружение идеи Деминга, и мно­
гие консультанты, работая с заказчиками долгое время, в различ­
ных формах консалтинга, ищут с сотрудниками организаций имен­
но такой формы общения. Правда, подавляющее число консал­
тинговых агентств, признавая справедливость выводов Демин­
га, пока еще воздерживаются от того, чтобы не только консуль­
тировать, но и действовать внутри организаций.

В сопротивлении переменам нет ничего
противоестественного
Нередко консультанты слишком увлекаются проведением пе­
ремен. Обвинять их в настойчивости нельзя, они — профессио­
налы и делают свое дело, к тому же нередко этого требуют от
них сами клиенты. Иными словами, выражение мнения, идуще­
го вразрез с принятым, а также сопротивление переменам не при­
ветствуются никем — ни топ-менеджерами, ни консультантами.
Последние рассматривают подобное сопротивление как досад­
ное препятствие, а не тревожный знак на пути перестройки орга­
низации, что свидетельствует об обязательном возникновении
проблем. Консультанты, считающие себя специалистами в сво-
266
Глава 11. Как оказывать влияние на других

ей области, что, наверное, соответствует действительности, в
большинстве случаев даже не желают обсуждать свои действия
с простыми сотрудниками. Напрасно: «низы», зная работу орга­
низации изнутри, могут предложить им очень оригинальные ре­
шения. Сами же консалтинговые агентства, фирмы, состоящие
из профессионалов, меняются не слишком охотно. Может быть,
консультантам имеет смысл вначале подумать о том, как бы они
себя чувствовали на месте тех, кого пытаются изменить. Причи­
ны, по которым нам трудно это сделать, будут изложены ниже.

Рассматривайте перемены как единое целое
Нередко консультанты работают только с небольшой частью
сотрудников, поэтому даже проведенные изменения не затраги­
вают всю организацию в целом. Но лучше будет потратить часть
времени, как на ранних стадиях, так и в течение всего процесса,
на выяснение степени влияния и на другие группы, а особенно
на определение методов их информирования о полезности из­
менений. Потребуется также определить круг поставщиков и кли­
ентов, которых необходимо проконсультировать о происходящих
в организации изменениях. Их комментарии помогут определить
положительные и отрицательные стороны предполагаемых
действий.
В свете намеченных перемен консультант должен рассмот­
реть и возможность развития отрасли бизнеса, в которой рабо­
тает организация, или даже всей экономики в целом. К сожале­
нию, многие компании, пользующиеся услугами консультантов,
ошибочно полагают, что в столь глубоком исследовании нет не­
обходимости.
Таким образом, мы с вами рассмотрели методику оказания
влияния на других людей в контексте теории организационных
перемен. Следует, правда, отметить, что значительную часть вре­
мени консультант неизбежно тратит на обеспечение взаимодей­
ствия с сотрудниками, и именно его способность достойно пре­
поднести себя обеспечивает успех работы. Консультант еже­
дневно контактирует с людьми, часть из которых может вполне
положительно воспринять предлагаемые изменения, но отри­
цательно отнестись к самому консультанту как к личности.

267
Часть IV. Осуществление изменений


Один из старших менеджеров торговой фирмы, бо­
лее общительный и энергичный, чем другие, начал все
больше и больше заниматься ее практическим разви­
тием (увеличением продаж). Постепенно он настолько
увлекся новым для себя делом и настолько в нем преус­
пел, что ему позволили взять под свое руководство не­
сколько групп сотрудников и действовать практически
полностью автономно. Поскольку в этот период фир­
ма испытывала финансовые трудности, ее директор
издал приказ, согласно которому сотрудник, более двух
дней не исполнявший свои прямые обязанности, уволь­
нялся. Старшего менеджера уволили, причем никто из
управленцев не защитил его — все считали, что он
стал слишком независимым.




Коммуникабельность и объективность
Личностные аспекты
Желание понимать других людей и через это влиять на них
появилось сразу же с зарождением цивилизации. Непрестанны
попытки классифицировать людей, втиснуть их в рамки харак­
теристик, с помощью которых можно было бы создать систему,
позволяющую нам лучше взаимодействовать друг с другом. Со­
здано множество личностных, или психометрических, тестов.
Большинство их представляет собой современные варианты дав­
но известного подхода к личности, в соответствии с которым
все люди подразделяются на четыре группы — интроверты, ин­
тересующиеся людьми, интроверты, увлеченные задачей, и ана­
логичные две группы экстравертов.
Каждая из четырех групп имеет свой ярко выраженный харак­
тер. Интроверты, увлеченные задачей, отличаются методичнос­
тью, точностью, они любят данные, склонны к проявлению до­
полнительной осторожности, к пессимизму, предпочитают не стал­
киваться с проблемами и постоянно ищут способы, чтобы их из­
бежать. Экстраверты, увлеченные задачей, —это почти всегда ли­
деры, обладающие предпринимательской жилкой, любящие рис­
ковать, резкие и требовательные. Интроверты, интересующиеся
268
Глава 11. Как оказывать влияние на других

людьми, отличаются добротой, часто помогают другим, оказыва­
ют им поддержку, обладают чувством коллективизма. Экстравер­
ты, интересующиеся людьми, разговорчивы, даже болтливы, лю­
бят развлекаться и развлекать.
Считается, что каждой из четырех групп присущ свой набор
профессий в одной из сфер — в финансовой, в бизнесе, в соци­
альных службах, в торговле. Такое деление, разумеется, страдает
примитивизмом, за что его вполне можно покритиковать. Во-
первых, группы характеризуются вне определенного контекста,
то есть некоторые люди в особых обстоятельствах способны вы­
казать не свойственные им в соответствии с характеристикой
качества. Во-вторых, в классификации нет временных связок, а
вместе с тем поведение человека и его отношение к людям и за­
дачам меняется в зависимости от происходящих с ним событий.
И наконец, все эти черты, как правило, частично свойственны
каждой личности.
Консультантов в профессиональном плане можно признать
людьми, замкнутыми на задачу. Природа инжиниринга, бухгал­
терского дела, сферы информационных технологий и других ви­
дов деятельности, где главное — процесс, укрепляет нас во мне­
нии, что здесь лучше справятся интроверты, в принципе склон­
ные к решению задач. Экстраверты с сильными задатками ли­
дерства, строго ориентированные на задачи, подходят на роль
менеджеров старшего звена и контрагентов для своих организа­
ций. В конечном счете они способны организовать свои соб­
ственные консалтинговые агентства, но здесь их поджидает
объективная трудность — большинство консультантов нацелено
на решение задач, а не на создание благоприятной обстановки в
коллективе, поскольку в силу профессии они не склонны дей­
ствовать так, как нравится другим.
Очень полезно будет ознакомиться с тем, как предположитель­
но поведут себя люди, замкнутые на решение задач. К примеру,
они могут анализировать проблемы логически и с помощью фак­
тического материала, методично продвигаясь к их решению. Они
проявляют твердость в отстаивании своих взглядов и мнений и
не склонны считаться с мнением других. В равной степени они
легко принимают перемены, приспосабливаются к ним и всегда
готовы подтолкнуть к этому других. Строго говоря, такие люди
не воспринимают идеи и мнения других, им нравятся динамич-
269
Часть IV. Осуществление изменений

ные, быстрые и резкие действия, они предпочитают долгосроч­
ное, глубинное планирование, очень неохотно делятся властью
и, как правило, апеллируют к рассудку. Люди такого склада ста­
вят перед собой и перед другими идеальные стандарты, скрыва­
ют собственные замыслы и в работе требуют структурности,
плана и строгой методики.
Как можно понять, этот подход часто вступает в прямое про­
тиворечие с другими типами личностей и не подходит для лю­
дей, которые смотрят на жизнь иначе. Короче говоря, нам лучше
удается наладить отношения с людьми, похожими на нас. Поскольку
консультанты являются для сотрудников фирмы, в которые их при­
глашают работать, чужаками, то им прежде всего следует влиться
в сложившийся там коллектив. Наибольшую трудность для кон­

<< Пред. стр.

стр. 26
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>