<< Пред. стр.

стр. 27
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

сультанта представляет ситуация, когда ему приходится сталкивать­
ся с экстравертами, ориентированными на задачу. Это обычно
властные, энергичные люди, которые не будут скрывать отноше­
ния к консультанту, а предъявят ему открыто свои требования.
Многим консультантам не нравится, когда им начинают совето­
вать, как поступать в том или ином случае, или, того хуже, требу­
ют у них отчетов и объяснений.
Здесь наступает самое неприятное в работе консультанта — борь­
ба за власть, которая становится тем острее, чем менее образован,
интеллигентен и компетентен, по мнению консультанта, его клиент
в лице топ-менеджера организации. Последний же уверен, что свой
бизнес он знает лучше любого консультанта. Наиболее болезненно
этот процесс переживают молодые, начинающие консультанты.
Главная проблема здесь в том, что у каждого человека нара­
ботаны наиболее устраивающие его модели поведения. Некото­
рым требуется большее количество информации, чем остальным;
одни просто не могут быстро принимать решения, другие, на­
против, не любят медлительности. Кому-то нужна полная де­
тальная информация, а кому-то — одобрение коллектива; кто-то
хочет стать руководителем, а для кого-то самая сложная работа —
всего лишь занятная игра. Мораль тут проста: консультантам нуж­
но воспринимать личность целиком и считаться с ней, прини­
мать поведение клиентов таким, какое оно есть, а самим вести
себя так, как этого хотели бы клиенты. Только в этом случае ра­
бота консультанта будет протекать спокойно, а сотрудники орга­
низации не станут чинить ему препятствий. В некоторых кон-
270
Глава 11. Как оказывать влияние на других

салтинговых агентствах проводятся специальные тесты на вы­
явление психологической совместимости между сотрудниками
организации и консультантом, направляемым к ним на работу.
Проведение подобных тестов особенно важно в тех случаях, когда
в организацию направляется целая группа консультантов, кото­
рой предстоит столкнуться с другой группой консультантов, уже
работающих в организации.
Еще одной проблемой, связанной с типом личности, являет­
ся признание консультантом различных аспектов корпоративной
культуры организации-клиента. Вполне возможно, что по роду
своей работы он столкнется с региональными или национальны­
ми традициями — ведь хорошо известно, что компании, работа­
ющие в одной и той же сфере бизнеса, но расположенные в раз­
личных регионах, имеют несхожие методы работы. Предприя­
тия, действующие в других странах, нередко испытывают куль­
турные проблемы, и владельцу компании приходится подстраи­
ваться под местные правила.
Как наладить контакт
Существует масса стратегий, основное назначение которых —
помочь людям устанавливать хорошие отношения и контакты с
клиентами. Одной из таких стратегий является нейролингвис-
тическое программирование (НЛП). НЛП возникло и начало раз­
виваться в семидесятые годы благодаря усилиям терапевтов. В
основе НЛП лежит отражение и подстраивание — иначе говоря,
максимальная имитация поведения клиента, вплоть до речи и
движений. НЛП изучает работу репрезентативных систем (на что
люди реагируют лучше — на зрительные или на слуховые обра­
зы), движение глаз. Что бы ни говорили о НЛП, оно поможет
консультанту гораздо лучше узнать людей. Этого одного вполне
достаточно, поскольку даст возможность изменить поведение и
манеру разговаривать.
Практическое использование НЛП началось как эксперимент, с
имитации и моделирования действий трех известных врачей, ста­
вивший целью определить — какие их качества способствовали
успешному лечению тяжелейших пациентов. Как показывает прак­
тика, консалтинговые агентства, где сотрудники знают основы
НЛП, добиваются более значительных результатов в установле­
нии контакта со своими клиентами и в процессе работы с ними.
271
Часть IV. Осуществление изменений


Региональное отделение очень крупной ассоциации,
объединяющей профессионалов по подбору персонала, все­
гда приглашало на свои ежемесячные презентации гос­
тей — представителей различных фирм и компаний. Они
откликались на приглашения очень охотно, поскольку ви­
дели в таких презентациях возможность наладить новые
деловые связи и развить уже налаженные. Двое гостей
время от времени заговаривали о том, что делается на
их фирмах для налаживания хороших отношений между со­
трудниками. Оба гостя принадлежали к разным «психоло­
гическим школам», но имели одну общую черту — своим
высокомерным поведением и не терпящим возражений
тоном они почти сразу вызвали к себе стойкую непри­
язнь со стороны всех присутствующих. Их слова вызва­
ли горячую дискуссию. Те два гостя видели в ней только
то, что им «удалось заинтересовать присутствующих,
зажечь их своими идеями». Они не понимали, что причина
споров лежит в негативном отношении к ним. Таким об­
разом, затеявшие разговор делом доказали, что не спо­
собны достичь желаемых целей.




Языковое и поведенческое профилирование
Специалисты по НЛП считают, что основными чертами и дви­
жущими силами характера личности являются особые метапрог-
раммы. Одну из попыток классифицировать их представляет
ЯПП (языковое и поведенческое профилирование) — когда чер­
ты личности выявляются через вопросы во время обычного раз­
говора. Например, если вы спрашиваете кого-либо о чем-то ему
известном (скажем, откуда он знает, что хорошо выполняет ту
или иную работу или что какой-то факт соответствует действи­
тельности), то получаете, в зависимости от типа отвечающего,
два варианта ответа.
Первый вариант (так называемый открытый) будет содержать
все внешние свидетельства, а также очевидные факты, подтвер­
ждающие мнение говорящего: данные, результаты оценки, ин­
формацию по месяцам, результаты опросов и т. д. Второй вари­
ант (так называемый закрытый) будет основан на внутреннем
убеждении отвечающего в том, что он прав. Из этих ответов вы
272
Глава 11. Как оказывать влияние на других

можете сразу сделать первые выводы. «Открытый» тип личнос­
ти ловит информацию из различных источников, она нужна ему,
поскольку делает его жизнь спокойнее. «Закрытый» тип личнос­
ти принимает только ту информацию, которая соответствует его
внутренним убеждениям или подтверждает их. Человека такого
типа переубедить очень трудно. Среди профессионалов, включая
и консультантов по вопросам управления, очень много людей, при­
надлежащих к «закрытому» типу, и в процессе работы их харак­
терные черты проявляются все больше и больше.
Если вы спросите несколько человек, что именно они ждут от
чего-то (например, от работы, от процесса консультирования, от
компьютерной системы), они начнут перечислять вам свои кри­
терии успеха. Консультанту имеет смысл прислушаться к мне­
нию отвечающих и действовать так, как они того хотят.


Известно, что когда автомобильные компании «Рено»
и «Фольксваген» вели длительные переговоры друг с дру­
гом о покупке чешской «Шкоды», их условия сделки посте­
пенно стали практически одинаковыми. Однако перегово­
ры выиграл «Фольксваген», добавив пункт о введении в
состав правления компании директора «Шкоды».


Если вам удастся определить некоторое количество этих кри­
териев и выяснить, почему они так важны для ваших собеседни­
ков, вы увидите, как перед вами разворачивается модель их вос­
приятия действительности, которая и покажет, помогли ли эти
критерии им самим достичь чего-либо. Специалистов же по ме­
тодике ЯПП интересуют модели «к людям» или «от людей». Знать
их очень важно, поскольку на них базируются многие предложе­
ния консалтинговых агентств: то есть либо вы будете делать что-
то лучше и ваш бизнес принесет вам большие прибыли, либо он
просто не пострадает и налоговая инспекция не будет иметь к
вам никаких претензий. Консультанты по менеджменту обычно
действуют по принципу «к людям», тогда как финансисты, кон­
сультанты по налоговым вопросам и т. д., напротив, придержи­
ваются принципа «от людей». Именно здесь между консультан­
том и его клиентом могут возникнуть расхождения как в подхо­
де, так и в методике действий.
273
3-5911
Часть IV. Осуществление изменений

Пожалуй, имеет смысл привести еще один, заключительный
пример. Если вы попросите людей назвать вам примеры успеш­
ных действий, они, скорее всего, начнут вам рассказывать о том,
как предпочли бы что-либо сделать. Если вы будете слушать их
внимательно, то поймете, сколь разные варианты взаимосвязей
им требуются для этого. Иначе говоря, мнения вы услышите са­
мые разные — от желания полной автономности до потребнос­
ти работать только в коллективе.
Методика ЯПП учит или по крайней мере пытается научить
нас лучше понимать других людей, сделать наше поведение та­
ким, каким хотят его видеть окружающие, за счет чего мы могли
бы в некоторых ситуациях действовать успешнее и более полно
познать собственную личность.


Заключение
В данной главе лишь слегка затронут вопрос о возможности
влияния на людей. Это удивительная сфера приложения сил, и
подходов здесь множество. Если посвятить ее изучению годы,
то можно научиться успешно бороться с противодействием, вну­
шать людям уверенность в том, что все, что мы делаем, правиль­
но. Собственно говоря, именно для этого консультанта по ме­
неджменту и вызывают.
Десятки исследований показали, что наиболее предпочтитель­
ными и успешными методами расширения консалтинговых ус­
луг являются положительная информация о себе, поиск совета и
помощи, а также постоянная работа с существующими клиента­
ми. Степень владения этими методами есть отражение нашей спо­
собности положительно взаимодействовать с организациями-
клиентами, нашего умения устанавливать хорошие отношения с
их коллективами. Понимание культуры компании, поведения ее
сотрудников, их личностных качеств плюс результативные мето­
дики оказания влияния — вот то, что гарантирует консультанту по
менеджменту стабильный успех.
Грэхэм Джонсон



ГЛАВА 12

Управление
изменениями и проектами
Управление изменениями охватывает две сферы:
• Проектную, где соответствующие методы используются для
выполнения рабочей составляющей, к примеру для возведе­
ния здания или внедрения компьютерной системы. Данный
аспект концентрируется на задачах, призванных выработать
рабочую составляющую, и связан с действиями вашего ме­
неджера по проектам. Для работы ему понадобятся реально
выполнимый план, анализ риска и сам проект, разработан­
ный с учетом всех его рабочих составляющих.
• Изменения, которые предполагают модификацию культуры,
иначе — перемену отношения людей к своей деятельности.
Методы, которые используются в данном случае, ориенти­
рованы на людей, касаются управления ими и аспектами из­
менений, обращаются к скрытым программам — иными сло­
вами, сглаживают шероховатости, возникающие в процессе
внедрения новых идей, создания новых коллективных отно­
шений.
Разумеется, любые проекты предполагают перемены, а сами
1еремены требуют управления проектами, поэтому в данной гла-
$е мы детально опишем унифицированный метод и расскажем об
щструментах, с помощью которых рекомендуется действовать в
(тих сферах.
Процесс изменения производственного цикла, который мы в
;воих исследованиях будем использовать, основывается на эта-
iax, показанных на схеме 12.1.
275
У
Часть IV. Осуществление изменений


Люди


Формирование
понимания необходимости
изменений



Убеждение
в необходимости
перемен


Организация людей
для проведения
перемен




Затем новая ситуация становится текущей, готовой к следующему изменению

12.1. Схема управления проектом и изменением
производственного цикла

Понимание необходимости
проведения изменений
Прежде чем приступать к осуществлению программы изме­
нений, вам необходимо выяснить для себя, зачем изменяться и
что именно нужно изменить. Какой будет «новая ситуация», к
которой вы стремитесь?
Некоторые проекты могут оправдываться чисто финансовы­
ми соображениями, например желанием увеличить прибыль­
ность бизнеса. В других случаях вы безо всяких объяснений мо­
жете просто почувствовать необходимость перемен. Придет внут­
реннее понимание того, что ваш бизнес не так эффективен, как
хотелось бы, и что общая обстановка нуждается в изменении.
Изменения могут быть: 1) коррективными — когда меняется
отдельная составляющая бизнеса, которая не работает как следо­
вало бы; 2) полномасштабными — когда меняется ведение всего
бизнеса.
В некоторых ситуациях причиной изменений становятся фи­
нансовые затруднения: «Если мы не увеличим производитель­
ность труда, нас задавят конкуренты и мы потеряем бизнес» (кор­
ректировка) или: «Нам следует развить франшизу в Китае» (раз-
276
Глава 12. Управление изменениями и проектами

витие). Иногда возникают случаи, когда причин для проведения
изменений возникает много, но масштаб их неясен: непонятно,
на что они должны быть нацелены — на корректировку (напри­
-
мер, на соответствие новым законам и правилам) или на разви­
тие (к примеру, на улучшение производственного климата).
Кроме того, каждая организация имеет и свой лимит приня­
тия изменений в определенный период времени, что зависит от
таких факторов, как:
• отношение организации к риску;
• степень желания внедрить изменения, что, в свою очередь,
зависит от того, насколько у ваших конкурентов дела идут
лучше, чем у вас;
• отношение топ-менеджеров к изменениям.
Многие организации регулярно проходят через изменения в
соответствии с нижеприведенной схемой:

Шаги,
Ожида ния со
Отношение к риску
стороны покупателей
конкурентами

У
!'
Мотивация
Понимание состояния
Стратегия изменений
организации к изменениям

,i 11

Фундаь ентальные Опредепение суммарных
nptэблемы выгод
''
Воспринятое
улучииение


Предрасположенность (готовность) к изменениям

12.2. Итеративная (повторяющаяся) схема изменений

Использование схемы 12.1. обычно приводит к созданию не­
больших проектов, которые дают и сравнительно небольшой эф­
фект. Однако по прошествии некоторого времени, когда выясня­
ется, что ожидаемый результат не достигнут и когда появляются
юраздо более важные проблемы, возникает необходимость про-
$едения полномасштабных перемен на основе крупных про-
рамм.
277
Часть IV. Осуществление изменений

Сначала определите, в какой точке этого процесса находится
ваш бизнес, нужно ли вам сразу начинать масштабные переме­
ны или лучше поначалу ограничиться несколькими небольшими
изменениями.
Как только вы решили, что именно нужно менять, и насколь­
ко ваша организация готова к изменениям, можно начинать сам
процесс их внедрения.
На первом этапе вам необходимо вызвать в сотрудниках по­
нимание (на схеме оно названо «Обретение понимания») теку­
щей ситуации, показать, что нужно менять, и проверить степень
вероятности принятия ими предполагаемых изменений. После
этого вам предстоит приучать сотрудников уже не только к изме­
нениям, но и к мысли о необходимости меняться им самим.



Процесс изменений
Обретение понимания
Одной из общепринятых и часто используемых консультанта­
ми методик является установление фактов. Она применяется для
обретения понимания ситуации и заключается в опросах.
Все вышеуказанное можно выполнить при участии и управ­
ленцев, и простых сотрудников, поскольку вторые, как правило,
имеют более ясное представление о том, что и как следует менять.
Следовательно, проведение опросов, посвященных какой-либо
одной проблеме, — прекрасный способ выявить существенные де­
тали. Кроме того, благодаря консультациям на самых разных уров­
нях растет общая нацеленность на проведение изменений.
После того как необходимая информация собрана, вы можете
начинать разрабатывать общие контуры решений. Для определе­
ния первого этапа процесса изменений существует три подхода, ко­
торые вы можете использовать вместе со своими сотрудниками.
1. Экспертная модель консалтинга. Применяется в том слу­
чае, когда вы, проведя экспертизу, сообщаете сотрудникам
что нужно делать. Используется обычно специалистами
например консультантами по информационным технологи
ям, поскольку в этой сфере никто не разбирается лучше их.
278
Глава 12. Управление изменениями и проектами

2. Модель врач—пациент. Подходит в тех ситуациях, когда вы
являетесь экспертом, но вам необходимы детальные знания
об организации, чтобы определить наилучший путь движе­
ния вперед. Эта модель аналогична реальной консультации
врач—пациент, когда врач спрашивает пациента о симпто­
мах, после чего ставит диагноз и назначает лечение.
3. Шейн в 1987 году разработал альтернативный подход, изве­
стный под названием помощь. Он предполагает осуществ­
ление консультантом своих идей. Подход характеризуется
большей решимостью провести изменения, растущей по мере
того, как сотрудники организации начинают чувствовать, что
реализуются их собственные идеи.
Какой подход выберете вы, зависит!
• от людей, с которыми вы работаете: если они ожидают,
что кто-то поведет их за собой, то в этом случае предпочти­
тельна экспертная модель;
• от вас: подход выбираете вы, исходя из своего мнения и
предпочтений;
• от культуры и структуры организации: организация, на­
строенная агрессивно, не воспримет с большой охотой мо­
дель помощи, поскольку посчитает вас недостаточно силь­
ным.
После того как вы определились с подходом, собрали инфор­
мацию, знаете, с кем работаете и что предстоит сделать, вам не­
обходимо провести несколько собраний персонала. Целью их
будет ознакомление сотрудников со своим мнением, с результа­
тами проведенной экспертизы, а также выработка на основе их
различных вариантов.
Однако независимо от того, какой подход вы предпочтете,
конечным результатом данной, начальной фазы должно быть:
• полное понимание необходимости перемен — масштабных
или корректирующих — и видение целей;
• нахождение взаимопонимания с людьми, которых сразу кос­
нутся изменения, для того чтобы они первыми осознали не­
обходимость перемен;
• определение базисного подхода;
• определение степени риска, проблем, из-за которых проект

<< Пред. стр.

стр. 27
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>