<< Пред. стр.

стр. 28
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

может потерпеть неудачу.
279
Часть IV. Осуществление изменений

«Продажа», или внедрение, концепции
Ваш следующий шаг—это «продажа» идеи перемен, или, дру­
гими словами, ее внедрение в сознание основных участников —
как тех, кто принимает решения, так и тех, кого перемены затро­
нут больше всего. Добиться этого можно несколькими способа­
ми, из которых самым популярным является «продажа потреб­
ности в уверенности» (ППУ). Такой подход напоминает модель
помощи с той лишь разницей, что в данном случае проект имен­
но «продается». На этом этапе вы уже знаете, что повлечет за
собой реализация вашего проекта, теперь ваша цель — получить
одобрение и начать действовать. Вам необходимо заручиться со­
гласием, и для этого вы используете ППУ. Подход предполагает
следующие действия:
• исследование потребностей людей, вовлеченных в процесс
изменений;
• понимание ими этих потребностей;
• объяснение этим людям, почему изменения отвечают их по­
требностям.
Например, встречаясь с топ-менеджерами компании, вы спра­
шиваете их о том, что им мешает работать. Они дают вам свои
ответы, после чего вы говорите, что именно им следовало бы
изменить и какую именно выгоду они от этого получат. Звучит
просто, не так ли? Однако и в реальности это тоже и просто, и
столь же эффективно. Так что если какой-нибудь продавец авто­
мобилей спросит вас: «Что бы вы хотели изменить в этой моде­
ли и увидеть в новой?» — знайте: он читал эту книгу.
Основным вопросом здесь является не только постановка оче­
видных целей, о которых необходимо говорить, но и целей скры­
тых, причем они-то и окажутся для людей самыми важными. Сре­
ди скрытых целей — размер подразделения, руководимого тем
или иным менеджером, а также степень самоуважения менед­
жера, которого весьма волнует, не изменится ли в худшую сторо­
ну его статус в результате перемен и как он будет выглядеть пе­
ред правлением компании.
Необходимо продумать также структуру вашей организации.
Нередко она определяет количество работы, которую придется
выполнить, чтобы «продать» свои идеи топ-менеджерам. Напри­
мер, если компания управляется одни человеком, являющимся и
280
Глава 12. Управление изменениями и проектами

ее руководителем, и ее владельцем, вам придется убеждать толь­
ко его/ее. Если же организация контролируется правлением,
имеет филиалы с отдельной бухгалтерией, то вам придется ис­
кать поддержку у многих людей, что гораздо сложнее.
У каждого из тех, с кем вы будете общаться, свои мнения, уст­
ремления и представления о методах ведения бизнеса. В связи с
этим ваша работа может крайне усложниться. Например, руко­
водитель отдела маркетинга по складу своего характера может
воспринять перемены и выразить готовность рискнуть, в то время
как финансовый директор будет проявлять излишнюю осторож­
ность, свойственную людям его профессии.
Уравновешивая потребности различных менеджеров, вы вы­
работаете общую методику движения вперед, которая сама по
себе поможет вам в трудные моменты. Если возникнут серьез­
ные проблемы, вы всегда можете их устранить на совещании,
независимо от того, люди или обстоятельства стали причиной
возникновения проблем.
Кроме того, в случае затруднений вы можете воспользовать­
ся методом последовательных изменений (см. график 12.3).
Объем изменений Изменение 4
ОБЩЕЕ ВИДЕНИЕ
Стабилизация

Л/\ Изменение
АЛЬТЕРНАТИВНОЕ
ОБЩЕЕ ВИДЕНИЕ
Изменение 3




Изменение 2




Изменение 1




Время

12.3. График последовательных изменений

Суть метода сводится к тому, что вы проводите одно неболь­
шое изменение, из которого логически вытекает следующее, и,
таким образом, переходите на более высокую ступень в работе.
281
Часть IV. Осуществление изменений

В отдельные моменты вы, возможно, обнаружите, что направ­
ление перемен — результат либо действия внешних факторов,
либо обретения опыта на более ранних стадиях.
В качестве примера особенно успешного применения данно­
го подхода могут послужить организации, где культура имеет
низкую степень риска. В компаниях же с резко отрицательным
отношением к риску радикальные методы проведения измене­
ний не годятся. Здесь более уместно использование методики
постепенных перемен.

Построение бизнес-ситуации
После того как вы определили, что требуется изменить и как
это нужно делать, успешно «продали» свою идею и подход выс­
шему руководящему звену компании, вам придется подумать над
источниками финансирования и над тем, как оправдать расходы.
В некоторых случаях, когда отдачу можно измерить матери­
ально, финансовые выгоды изменений очевидны. Здесь вы мо­
жете воспользоваться приведенными ниже стандартными ме­
тодами финансовой оценки своего проекта.

Очевидные материальные выгоды
В данном случае необходимость инвестиций можно объяснить
следующими причинами:
• замена актива;
• уменьшение затрат;
• расширение бизнеса;
• поддержание своей доли на рынке.
Финансовый анализ инвестиций должен показать жизнеспо­
собность проекта, поэтому в него следует включить:
• недополученный из-за инвестиций доход;
• временная стоимость денег, поскольку деньги на период ре­
ализации проекта, возможно, будут инвестироваться в рис­
кованное предприятие;
• инфляционный эффект и потенциально диспропорциональ­
ная разница, которая может возникнуть в рамках доходов и зат­
рат, особенно там, где проект касается сотрудников;
282
Глава 12. Управление изменениями и проектами

• анализ риска, когда рассматриваются риски, связанные с осуще­
ствлением проекта, и каким образом вы собираетесь их избегать;
• влияние осуществления проекта на финансовое состояние
организации в целом;
• затраты при неудаче, то есть какие затраты понесет организа­
ция, если проект на какой-либо стадии придется сворачивать.
Для определения ценности проекта используются следующие
показатели:
• окупаемость;
• бухгалтерская рентабельность инвестиций;
• чистая приведенная стоимость (ЧПС);
• норма внутренней прибыли (НВП);
• обесцененная окупаемость;
• индекс прибыльности.
Убедитесь, что ваш анализ включает все связанные с осуще­
ствлением проекта затраты. Нередко оставляют без внимания
такой показатель, как скрытые доходы, к примеру доход, который
мог бы быть получен в результате альтернативного использова­
ния инвестиций.
Невозвратимые издержки, то есть уже понесенный расход, сле­
дует игнорировать в любом анализе будущих действий, посколь­
ку он уже не влияет на доступную отдачу. Деньги истрачены, и,
независимо от того, будете вы продолжать внедрение измене­
ний или нет, они к вам не вернутся. Это следует твердо знать
заранее, в противном случае может возобладать эмоциональная
реакция и проект придется свернуть, даже если выгоды от него
очевидны для многих. •




Бизнес-баланс
В некоторых случаях, когда изменения несут нематериальные
выгоды (например, увеличивают степень покупательской удов­
летворенности), финансовый анализ ничего не покажет. Здесь
нужны иные подходы.
В подобных ситуациях необходимо попытаться получить каче­
ственную, равно как и материальную оценку полезности измене­
ний, для чего применяется подход, называемый бизнес-балансом
(см. статью на эту тему в «Гарвард бизнес ревю»; авторы — Кап-
лан и Нортон, 1992 г.). Данный метод используется для определе­
ния функциональности бизнеса, а также в качестве инструмента
283
Часть IV. Осуществление изменений

для оценки и измерения выгодности проекта или внедряемых в
бизнес изменений.
Этот подход признает, что поведение людей в некоторой степени
формируется теми же методами, какими измеряется. И напротив, клас­
сические бухгалтерские средства новшеств не поддерживают.
Метод проведения бизнес-баланса основывается на опреде­
лении следующих факторов:
• Какими нас видят потребители нашей продукции (взгляд
извне).
• В чем мы должны превзойти других (взгляд изнутри).
• Можем ли мы продолжать создавать ценности (взгляд на
степень новаторства и обучаемость).
• Как мы воспринимаем другие заинтересованные стороны,
например акционеров (финансовая перспектива).
Бизнес-баланс имеет следующие положительные качества:
• Он помогает соединить несовместимые элементы органи­
зационной конкурентной программы.
• Он предохраняет организацию от неверного взгляда на поло­
жение дел, так как вынуждает топ-менеджеров рассматривать
все важнейшие рабочие характеристики комплексно.
• Он показывает, что, обретая в одной сфере, вы можете поте­
рять в другой (например, вы можете уменьшить расходы, но
при этом ухудшится сервис и потеряется новизна).
• Он позволяет экспериментировать, и здесь показателем тоже
будет служить новизна.
Бизнес-баланс предполагает учет всех этих факторов при про­
ведении изменений. Затем вам следует показать, что при исполь­
зовании апробированной бизнес-модели ваш бизнес обязатель­
но выиграет.
Если топ-менеджеры организации не примут ваш план и бу­
дут настаивать на том, что изменение должно принести ощути­
мую материальную выгоду, вы можете ответить на их требова­
ние составлением расчета увеличения продаж, требуемого для фи­
нансирования проекта. Затем представьте цифры, показывающие,
что увеличение степени удовлетворенности запросов потребите­
лей приведет к росту продаж, добавив аргументацию в пользу ва­
шего проекта. Разумеется, метод этот не гарантирует запланирован­
ных результатов, поскольку на уровень продаж влияет много вне­
шних факторов, но он по крайней мере придаст вам уверенность.
284
Глава 12. Управление изменениями и проектами

В заключение следует сказать, что в случаях, когда финансо­
вая выгода проекта очевидна, его действенность лучше доказы­
вать классическими бухгалтерскими методами. В ситуациях не­
однозначных, когда польза не может выражаться материально,
следует применять метод бизнес-баланса. Если он не понравит­
ся топ-менеджерам организации, им нужно предложить текущие
бухгалтерские данные, которые покажут, что бизнес нуждается в
изменении, это и явится главным доводом в пользу осуществле­
ния вашего проекта.

Проектная документация и ее оценка
Для удобства сведения всей документации воедино можно со­
ставить полное описание проекта. Оно должно включать в себя:
• перспективы;
• анализ выгод, которые принесет проект, — материальных и
нематериальных;
• масштабный обзор задач, которые необходимо выполнить
для достижения поставленных целей;
• требования к персоналу, включая организационную реструк­
туризацию;
• обзор выполнения проекта с информацией о системе отчет­
ности;
• определение максимальной степени риска.
Необходимо привлечь на свою сторону менеджеров из раз­
личных отделов. Это очень важно, поскольку они, подписав про­
ект, уже подтвердят, что предполагаемые изменения пойдут на
пользу всем сферам бизнеса.
Анализ риска делается для определения проблем, способных
стать причиной неудачи проекта. Также должен быть выполнен
анализ восприимчивости организации к изменениям, без него
лица, принимающие окончательные решения, не почувствуют,
что неблагоприятная перемена обстоятельств приведет к сни­
жению доходности бизнеса.
Таблица 12.4 приведена в качестве примера стандартной фор­
мы анализа проекта с учетом вышеуказанных условий.
Форма обратной проверки, показанная в таблице 12.5, отра­
жает предыдущую форму оценки проекта. Она позволяет оце­
нить изначальную аргументацию проекта. Можете использовать
285
Цели проекта
Название проекта

Сфера действия
Задание


Воплощение проекта Тип проекта
Время действия
Выгоды


Причины отказов
1
Связь с другими проектами
2
3
Приоритеты отделов
Какие последствия вызовет отказ от реализации проекта


Положительные эффекты
Риски, связанные с проектом
1
1
2 2
3 3
4 4
Имеющиеся ресурсы Соответствие корпоративной стратегии

Фактически Цель
Анализ затрат и выгод
Инвестиции и эксплуатационные затраты
Послепродажный уровень дохода > 20% в течение 5 лет
Предполагаемые цены на первые 5 лет > 30% Окупаемость вложений

>0
НПВ при 20%-ной скидке
Анализ восприимчивости организации Данные обратной проверки:



подписи
Подтверждаю, что проект прошел полную экспертизу.
Подтверждаю, что время исполнения проекта и бюджет Подтверждаю, что финансов >е расчеты верны.
>
Подтверждаю, что реализация данного проекта
необходима для дальнейшего развития бизнеса. реальны и что необходимые ресурсы в наличии имеются.
Спонсор проекта Менеджер проекта Финансовый директор Директор по стратегии
ФИО ФИО
ФИО ФИО
Должность Должность Должность Должность
Дата Дата Дата Дата
Подпись Подпись Подпись Подпись




12.4. Стандартная форма оценки проекта
Чтобы предоставить менеджеру проекта дополнительные доказательства, подтверждающие реальность его выполнения и достижения постав­
ленных им целей, проводится обратная проверка по соответствующим пунктам. Ниже дается форма обратной проверки, которую можно
использовать при определении общего материального эффекта. Аналогичная форма подойдет и для оценки нематериальных выгод.

Название проекта Цели проекта
Цели Сфера действия
Тип проекта
Цель
Анализ затрат и результатов Фактически
>20%
Послепродажный уровень дохода
>30%
Предполагаемая цена за первые 5 лет
>0
НПВ при 20%-ной скидке
Данные обратной проверки


Да / Нет
Полученная выгода

Если нет, то почему

Подписи
Руководитель проекта
Дата




12.5. Форма обратной проверки проекта
Часть IV. Осуществление изменений

данную форму в качестве дополнительного доказательства ре­
альности проекта и в целях демонстрации своей убежденности
в полезности его осуществления для вашего бизнеса.


Что вас сдерживает
Вот наконец и наступил момент, когда вы, доказав необходи­
мость реализации проекта, получили необходимую поддержку.
Теперь вам нужно претворять его в жизнь. Давайте посмотрим,
что тут может стать сдерживающим фактором.
Приведем изречение Джорджа Бернарда Шоу, которое как
нельзя лучше описывает эти ситуации: «Разумный человек под­
чиняется миру; неразумный стремится подчинить мир себе.
Именно поэтому весь ход прогресса зависит от человека нера­
зумного».
Иными словами, для того, чтобы вывести свою организацию
из ее нынешней ситуации, вам следует стать неразумным. Не
горюйте о том, что вы не можете ничего изменить, лучше задай­
тесь вопросом: «Почему бы и нет?» Как только люди начинают
говорить: «А мы всегда так делаем», это значит, что время пере­
мен пришло. Вы должны стать проводником и движущей силой
этих перемен, а залог вашего успеха зависит от вашей способно­
сти убедить каждого, что перемены необходимы. Ваша задача —
придать им ускорение.
Люди непременно станут жаловаться на то, что им сложно
меняться. Вместе с тем ничего экстраординарного в переменах
нет, это не запуск человека на Луну и не строительство Евро-
туннеля (обратите внимание, что это уже было сделано), тут
все намного проще. Значит, если вы поверите в свои силы и
станете настойчиво действовать, то единственное, что вас бу­
дет сдерживать, — это отношение людей к вашему проекту. Нач­
ните с того, что такое можно сделать, вселите в людей уверен­
ность в своем начинании, подайте личный пример. Короче го­
воря, станьте лидером.
Если серьезно, то сдерживать вас будет многое: интриги, скры­
тые цели менеджеров и чужие тайные планы. Как правило, яв­
ные цели менеджеров состоят в том, чтобы уменьшить объем
288
Глава 12. Управление изменениями и проектами

административной работы для себя, увеличив его для своих под­
чиненных. Скрытой же целью является рост численности своего
подразделения и, следовательно, получение большей власти для
достижения иных скрытых целей. Попытайтесь понять явные и
скрытые цели менеджеров. Последние часто более значимы.
Будут и другие сдерживающие вас факторы, которые возникнут
в процессе реализации проекта, например недостаточный уровень
экспертизы в отдельных областях. Методика определения возни­
кающих проблем и действующих сил, а также управление ими
называется анализом силовых полей (см. приложение 1).
Использовать его можно на совещании, для того чтобы пока­
зать присутствующим, какие силы будут за изменения, а какие
против. Для большей эффективности полезно будет попытаться
выявить чужие явные и скрытые цели.
Следующим этапом в работе должно стать увеличение охвата
действия сил, способствующих изменениям, и уменьшение доли
сил, мешающих их осуществлению. После этого можно присту­

<< Пред. стр.

стр. 28
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>