<< Пред. стр.

стр. 29
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

пать к распределению задач между сотрудниками.
Не исключено, что сдерживающим фактором окажутся и ваши
собственные полномочия. Ниже перечислены главные причи­
ны предоставления вам личной власти.
• Занимаемое положение, то есть когда вы как руководитель
проекта будете настаивать на его выполнении на том осно­
вании, что вас поддерживает руководство. Оказывать дав­
ление следует как можно реже, в противном случае вы рис­
куете потерять доверие сотрудников.
'Контроль над ресурсами. Если вы управляете бюджетом про­
екта, то использовать его необходимо только по назначению.
• Личные навыки. Управление изменениями требует комму­
никабельности и опыта общения с людьми, поскольку вам
потребуется убеждать сотрудников делать то, что им может
не нравиться.
• Оценка. К вам будут относиться как к лидеру, если увидят,
что ваши действия заканчиваются успешно. Если вы обла­
даете инженерными знаниями и разбираетесь в техничес­
ких вопросах, это добавит вам уважения.

289
Э-5911
Часть IV. Осуществление изменений

Разумно пользуйтесь источниками своей власти.
Вы подошли к тому моменту, когда вам стало понятно, что и
как следует менять, что вам поможет, а что будет сдерживать.
Следующим вашим шагом должна стать разработка плана дей­
ствий по этапам; очень многие проекты проваливаются из-за их
плохого планирования. Например, если вы разработали недо­
статочно подробный план, вам либо не хватит ресурсов даже на
решение ключевых задач, либо ресурсы у вас закончатся из-за
неправильной последовательности действий.


Общее планирование
Во время разработки плана имейте в виду, что вам предстоит
сохранить равновесие между:
• временем выполнения задач;
• рамками работы;
• качеством работы;
• затратами.
Например, вам, вероятно, придется сузить рамки проекта, если
затраты окажутся более высокими, чем предполагалось. Либо,
если вам потребуется лучшее качество, время и затраты опять-
таки возрастут. Однако вы можете решить складывающееся урав­
нение. Очень часто забывается один важный фактор — люди, ко­
торые работают над выполнением проекта. Если у сотрудников
есть сильная мотивация, дело следует поставить таким образом,
чтобы повышение качества не привело к автоматическому уве­
личению затрат и времени. Старайтесь делать больше при мень­
ших затратах!

Определение этапов
Первым шагом в планировании должно стать определение
основных рабочих составляющих, что даст перечень этапов реа­
лизации проекта, на базе которого вы, в свою очередь, вычисли­
те основные виды работ.
Здесь очень важно иметь в виду, что этап — это не вид дея­
тельности, это результат, измеряемая рабочая составляющая. К
примеру, в осуществлении проекта, связанного с высокими тех-
290
Глава 12. Управление изменениями и проектами

нологиями, этапом может быть подписание спецификации на
систему, а не сама задача написания данной спецификации.
Применив нижеизложенную методику декомпозиции элемен­
тов проекта, перечень этапов можно использовать для выработ­
ки плана первоочередных задач.

Декомпозиция работ (ДР)
ДР — это методика разделения работы на измеряемые состав­
ляющие задачи. Вам необходимо продумать, как вы придете к
каждому этапу, какие задачи для этого решите. Вы должны опре­
делить последовательность их решения и их взаимозависимость;
например, прежде чем запускать компьютерную программу, вам
следует ее написать и протестировать. Все эти факторы проду-
мываются и встраиваются в план.
Необходимо также установить приоритетность этапов и при­
оритетность задач. Вам нужно понять, что каждую задачу следу­
ет продумать от начала до конца.
После того как вы определили задачи, подсчитайте время на
их выполнение и найдите людей, которые будут их выполнять.
Ресурсы нужно учитывать в соответствии с планом, то есть под­
страивая их под план. Время на выполнение каждой задачи дол­
жно быть установлено с учетом решения непредвиденных про-
элем.
Обязательно назначьте ответственного за ту или иную работу —
гаким образом вы подчините себе всех исполнителей проекта, за­
интересуете их и окажете доверие делегированием части своих
юлномочий. Увлеките непосредственных исполнителей своим
1роектом и получите от каждого из них обещание выполнить
вставленные задачи в срок.
Для удобства план схематично можно представить в виде
шаграммы Гантта. Составление ее на компьютере не представ-
шет никакого труда. С помощью соответствующих программ вся
)абота разбивается на фазы, этапы и задачи.
ДР позволяет учитывать взаимозависимость работ и ресур-
:ов. Если в процессе выполнения проекта что-либо меняется, к
фимеру выполнение задач начинается и завершается в отлич-
юе от запланированного время, программа способна автомати-
[ески подсчитать затраты и составить другой план, также в виде
[иаграммы Гантта (12.6).
291
г
Часть IV. Осуществление изменений

2001 г. 8
17 сентябрь 2001 г. 24 сентябрь 2001 г. 1 октябрь
Время
Задача Ресурс
выполнения П н | в т | с р Чт п т | с б | в с П н | в т | с р | ч т | п т | с б | в с П н | в т | с р | ч т | п т | с б | в с Пн

Анализ системы Внутренний 5 дней
' • '•' I
Составление спецификации Внутренний 3 дня

Создание программы Внешний 7 дней
Ifr:
Тестирование программы Внешний 5 дней

Приемка Внутренний 1 день



12.6. Диаграмма Гантта
В процессе разработки плана и его реализации выполнение
самых длительных задач называется критическим путем. Вам, как
руководителю проекта, следует обращать самое пристальное вни­
мание именно на него, поскольку эти задачи определяют время,
затраченное на весь проект.
На данной стадии очень часто используется сетевая диаграм­
ма. Она показывает соотношение между задачами и зависимы­
ми от нее компонентами. Здесь вам также большую помощь ока­
жут компьютерные программы.


Кадровое обеспечение проекта
и организация его выполнения

Рабочие потоки
В зависимости от сложности проекта у него может быть или
один руководитель, или несколько, контролирующих отдельные
его составляющие (подпроекты).
После того как вы определили ресурсные требования для пер­
вой фазы выполнения проекта, необходимо определить сферу
деятельности менеджеров подпроектов. На этом этапе очень по­
лезно выбирать менеджеров, исходя из их опыта. Они должны
отвечать следующим требованиям:
• уметь управлять коллективом;
• иметь технические знания;
• обладать качествами лидера.
В больших организациях обычной практикой является заклю­
чение договора между основным руководителем проекта и ме-
292
Глава 12. Управление изменениями и проектами

неджерами подпроектов. Целью договора становится определе­
ние обязательств сторон, например получение результатов от
менеджера и поддержка руководителя проекта. Вместо договора
иногда заключается трудовое соглашение.

Кадровое обеспечение
Существует два основных способа кадрового обеспечения
проекта: 1) набор кадров специально под выполнение проекта;
2) использование сотрудников, работающих в организации, ко­
торые параллельно будут выполнять проект.
Оба способа имеют свои плюсы и минусы. Например, к ра­
ботникам, нанятым временно, в организациях относятся подо­
зрительно, что может снизить эффективность их труда, особен­
но если предполагается провести культурные изменения в са­
мой культуре организации и в связи с этим сотрудники беспоко­
ятся за свое будущее. Кроме того, временные работники нередко
трудятся хуже основных. Давайте будем реалистами: увольняют
прежде всего худших, ни один менеджер не расстанется с хоро­
шим сотрудником.
Привлечение основных сотрудников к выполнению проекта
гакже имеет свои отрицательные стороны: двойная нагрузка —
цело нелегкое и может привести к конфликтам, ведь придется
заспределять силы между основной работой и работой над про­
ектом. Не исключено, что некоторые менеджеры, исходя из сво-
лх скрытых целей, будут препятствовать работе своих сотрудни-
сов над проектом, и это самый серьезный из недостатков такого
ювмещения.
Как показали исследования, самым лучшим подходом здесь
шляется поручение выполнения проекта основным сотрудни-
сам, но это потребует от его руководителя высокой коммуника-
5ельности, особенно при взаимодействии с менеджерами сред-
iero звена. Самый трудный случай — если эти менеджеры не
юлностью поддерживают идею выполнения проекта.
Когда пересекаются роли руководителя проекта и менедже-
юв среднего звена, между ними могут возникнуть трения. Су-
дествуют два варианта снятия проблем: 1) руководитель проек-
а отвечает за время и затраты, связанные с выполнением про-
293
Часть IV. Осуществление изменений

екта, и 2) менеджер среднего звена отвечает за свою сферу работ
и их качество, формально выполняя роль финансового организа­
тора (спонсора). Первый вариант предпочтительнее по одной
причине: после того как ресурсы для выполнения проекта опре­
делены, вы можете столкнуться с их нехваткой, на этом этапе
вам придется вести переговоры с менеджером-организатором.
Вы можете воспользоваться одним из следующих способов:
• использовать имеющиеся ресурсы и таким образом увели­
чить затраты;
• сузить границы работ;
• согласиться на штрафные санкции в связи с увеличением
времени выполнения работ;
• согласиться с ухудшением качества выполнения работ.

Руководство проектом
Руководство проектом осуществляет группа (правление), в
которую входят представители главных заинтересованных сто­
рон и возглавлять которую может спонсор проекта. Создание
такой группы имеет положительные стороны:
• обеспечивается взаимопонимание между всеми заинтере­
сованными сторонами;
• менеджеры среднего звена больше стремятся выполнит!
проект;
• быстро решаются возникающие проблемы, выбираются пуп-
согласованных действий;
• в случае необходимости менеджеру проекта оказывается свое
временная и действенная помощь.


Управление проектом
Поскольку теперь вы приступаете к выполнению своего пла
на, вам пора познакомиться с различными аспектами, связанны
ми с управлением работой.

Человеческий фактор
Как уже упоминалось, ключ к успеху проекта, независимо с
его типа, — в умении управлять людьми. Жизненно важно да!
294
Глава 12. Управление изменениями и проектами


сотрудникам мотивацию, в противном случае вы не увидите с
их стороны ни новаторского подхода, ни рвения. В равной сте­
пени необходимо уметь управлять ожиданиями главных заинте­
ресованных сторон. Не обещайте выполнить работу раньше на­
меченного срока. Готовьтесь к худшему, к постоянным задержкам
и проблемам.
Проект предполагает наличие двух основных групп — потре­
бителей изменений и носителей изменений. Последняя группа
работает над тем, чтобы сделать изменения реальностью. На схе­
ме 12.7 показана модель различных стратегий и отношений с обе­
ими группами.
Удовлетворение
запросов
потребителей




«Беспечный ездок»
«Тренер»
Удовлетворение командой.
выполняющей проект
Кризисный менеджер «Продавец» изменений




12.7. Стратегии управления людьми

Модель основана на степени удовлетворенности обеими за­
интересованными сторонами изменениями или проектом. Схе­
ма показывает стратегию отношения менеджера проекта к лю­
дям, вовлеченным в его выполнение.
• Кризисный менеджер — стратегия, к которой прибегают в
случае, когда изменениями недовольны все. Такое происхо­
дит, если перемены либо дают плохой результат, либо вооб­
ще провалились. Причиной неудач может стать проблема от­
ношения людей к переменам, но может случиться и так, что
перемены произошли, но люди остались недовольны ими.
В любом случае вашей стратегией должно стать кризисное
управление, когда необходимо докопаться до сути проблем
и немедленно устранить их. На данном этапе проекты не­
редко планируются заново, поскольку существующий план,
295
Часть IV. Осуществление изменений

как показывает практика, просто нереален. Не исключено,
что для реализации проекта вам понадобятся новые люди и
новые стимулы.
• «Продавец» изменений — стратегия, применяемая в тех слу­
чаях, когда изменениями довольна команда, проводящая их,
и недовольны те, для кого они проводятся. Данная страте­
гия заключается в «продаже» изменений этим людям, в уме­
нии убедить их в том, что перемены им выгодны. Уместно в
данном случае использовать стратегии управления людьми,
описанные выше.
• «Тренер» — стратегия, используемая в случае, когда измене­
ниями довольны те, для кого их проводят, но недовольна
осуществляющая их команда. Успех в данном случае зави­
сит от способности дать членам команды мотивацию, по­
ощрить их, убрать с их пути препятствия и т. д. Здесь также
полезно будет использовать стратегии управления людьми,
описанные выше.
• «Беспечный ездок» — стратегия, которая используется в слу­
чае, когда переменами удовлетворены все. Руководитель про­
екта в данной ситуации ограничивается общим контролем
за проведением изменений, а всю основную работу делают
сотрудники.
Какую бы стратегию вы ни использовали, всегда имейте в виду,
что люди обладают достоинством, самоуважением и именно эти
качества определяют их отношение к переменам, к тому, чего вы
пытаетесь достичь. Если ваши действия не заденут их лично, они
будут вести себя по отношению к вам позитивно и охотно вос­
примут изменения.

Управление затратами и бюджетом
Ваша начальная оценка затрат будет, скорее всего, очень при­
близительной. Это обычное дело на той стадии, когда бизнес-
ситуация только разрабатывается. По мере работы, особенно во
время декомпозиции, вы сможете детализировать затраты.
Управление бюджетом осуществляется несколькими метода­
ми, самый простой из которых — построение диаграммы Гантта.
По мере использования средств вы будете вносить в диаграмму
соответствующие значения и в результате получите простую и
понятную схему. К примеру, если какая-либо задача выполнена
296
Глава 12. Управление изменениями и проектами

раньше намеченного срока, соответствующие затраты перейдут
в бюджет. Любые изменения вы сразу же отметите в диаграмме.

Тайм-менеджмент
Он осуществляется на основе регулярных отчетов о выполне­
нии задач. Такой подход дает возможность вносить данные в ди­
аграмму Гантта, которая будет отражать реальное положение дел.
Информацию об изменениях можно обсуждать на собраниях или
предоставлять в виде еженедельных отчетов.
Практика показывает, что очень полезно планировать выпол­
нение задач на две недели. В этом случае руководитель сразу уви­
дит, что работа либо еще не начата, либо уже начата, либо завер­
шается. Такая форма позволяет ему всегда видеть ход работ, по­
нимать ситуацию и проводить необходимые действия. Как только
произойдет какая-либо заминка, руководитель проекта сразу уз­
нает об этом и должным образом отреагирует.
Впрочем, можно использовать и обычный, формальный ме­
ханизм отчетности. В любом случае главное — это держать руко­
водителя проекта в курсе событий.
Типовая форма отчета о работе за неделю приведена в табли­
це 12.8. Составляется она руководителями работ или их непос­
редственными исполнителями.

Дата
Проект

Работа завершена

Задачи на текущую неделю

Задачи, выполненные на текущей неделе

Проблемы

Возможности
Задачи на будущую неделю


12.8. Образец еженедельного отчета
Чтобы видеть ход процесса, подобные отчеты лучше получать
еженедельно, но учтите: никакая форма не заменит вам личного об­
щения с исполнителями работ — не исключено, что у них возникла
проблема, которую необходимо срочно решать, а вы о ней и не знаете.
297
Часть IV. Осуществление изменений

Управление качеством
Качество в контексте проекта должно отвечать условиям, обо­
значенным в спецификации или ином проектном документе. До­
стижение проектного качества зависит главным образом от об­
щего отношения к нему со стороны тех, кто его планировал, и
тех, кто его непосредственно выполняет.
Формально вам необходимо составить план качества, вклю­
чающий методы управления и мониторинг качеством, что обес­
печит его высокий уровень. К примеру, независимые контроль и
приемка качества помогут вам убедиться в том, что все работы
выполняются должным образом и качество соответствует ука­
занному в спецификации.
Все задачи вам следует выстроить с помощью диаграммы Ган-
тта как составляющие общего проекта. Неплохо организовывать
официальную приемку рабочих составляющих проекта, поскольку
одна только необходимость поставить свою подпись под доку­
ментом делает людей более ответственными и заставляет их вни­
мательнее изучать результаты работ. В равной степени необхо­
димо официально вводить изменения в проект, если того требу­
ет спонсор — этим он возьмет на себя ответственность за превы­
шение расходов и увеличение времени выполнения проекта.

Управление риском
Определение уровня риска должно стать частью начальной
работы над проектом, поскольку поможет лучше понять ее. Тер­
нер (еще в 1993 г.) рекомендовал определять риск и контролиро­
вать его с помощью простейших действий:
• обсуждения;
• декомпозиции плана и за счет этого определения взаимоза-
висящих областей, способных иметь отрицательный эффект
от взаимодействия, вызвав сбои в работе; здесь применяет­
ся методика «а что, если?»;
• анализа предположений, сделанных на этапе составления
проекта;
• анализа решений лиц, их принимающих, что приводит к
пониманию мотивации принятия решений и правильной
оценке самих решений на последовательность, соответствие
общим целям и наличие возможных скрытых целей;

<< Пред. стр.

стр. 29
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>