<< Пред. стр.

стр. 3
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Обеспечение всех направлений вашего бизнеса соответству­
ющей технологией сотрудники воспримут с большей готовнос­
тью, если это будет сопровождаться внедрением «культуры обу­
чения» и «вовлечением в процессы управления». Заинтересо­
ванность сотрудников всех рангов в изменениях — очень важ­
ный фактор правильного решения многих вопросов. Все пере­
численные факторы не имеют отношения ни к «косметическим»
улучшениям, ни к экспериментам управленцев высшего звена по
сближению с сотрудниками. Они должны стать реальностью. Де­
легирование ответственности нижестоящим сотрудникам ведет
к росту обязательности и к принятию более эффективных ре­
шений, усиливаает их стремление учиться и в процессе работы
обмениваться своими знаниями. Для того, чтобы достичь в этом
успеха , вам необходимо отправиться в долгое плавание по вол­
нам постоянных изменений и обучения. И прежде всего вы дол­
жны понять: возврата к старой доброй статичности уже не будет.

Поддержка со стороны руководства
Для достижения долгосрочного успеха любого проекта необ­
ходимо объединение действий всей команды управленцев выс­
шего звена. В этом процессе они должны удерживать свое лиди­
рующее положение и задавать тон всем начинаниям. Такой стиль
управления напоминает путешествие, составленное из множе­
ства проектов. Индивидуальные проекты когда-нибудь заканчи­
ваются, достигнув своих целей, но корпоративное плавание не
кончается никогда.

Все ли остаются на месте?
На ранних стадиях ряда обучающих проектов организация на­
чинает менять свою природу. С надлежащей поддержкой, соот­
ветствующим обучением и вовлеченностью персонала большин­
ство сотрудников останутся в команде, но часть их, к сожале­
нию, уйдет.
25
Часть I. Диагностика организации

По мере расширения изменений некоторые работники обна­
ружат, что они уже не могут работать с той же отдачей, что и
раньше. Если они не смогут адаптироваться к новым условиям
сами, то вскоре вы заметите, что они работают на то, чтобы вер­
нуть организацию к ее статичному прошлому, когда их деятель­
ность была более продуктивна. На данном этапе нередко проис­
ходит расставание с работниками такого рода, но управленцам
следует сделать этот процесс максимально безболезненным как
для уходящих, так и для самой организации.

А нужно ли оно вообще, это путешествие?
Есть очень известный (и надо сказать, ложный) силлогизм,
который заключается в следующих фразах:
1. «Что-то нужно предпринимать».
2. «Вот оно, это что-то».
3. «Его мы и предпримем».
Такого рода умствования приводят к управленческому явле­
нию, которое называется «убежище в действии», или, иначе,
«пока мы что-то делаем, все идет хорошо». Только искусство в
том, чтобы делать то, что нужно.
Для того чтобы определить, где вы находитесь и куда вам нужно
попасть, требуется провести тщательный анализ. Только так вы
не просто отправитесь в плавание, а будете плыть в верном на­
правлении.
Билл Пис



ГЛАВА 2

Диагностика
вашего бизнеса
Бизнес, даже если он представлен одним человеком, — это
всегда сложный организм, мало чем отличающийся от организ­
ма человеческого. Многое может работать неправильно, но, к
счастью, большинство из нас чувствуют себя здоровыми. Если
же какие-то функции дают сбой, мы принимаем необходимые
меры, чтобы вернуть их в норму. Точно так же и в бизнесе —
здесь возникает множество проблем, но большинство организа­
ций чувствуют себя вполне сносно. Правда, как и у людей, их
здоровье только укрепится, если они начнут вести более актив­
ный образ жизни и сядут на легкую диету.
Роль консультанта по вопросам управления сродни роли се­
мейного доктора. А раз так, то консультант должен иметь поня­
тие об анатомии, физиологии и основных системах жизнедея­
тельности (нервной, кровеносной и т. д.), но только примени­
тельно к бизнесу и компаниям. В противном случае он никогда
не поймет попавшийся ему в руки «организм».
Очень важно понимать внутреннюю сложность организации.
На первый взгляд небольшой бизнес может показаться довольно
простым, с простыми проблемами, требующими несложных ре­
шений. С таким же успехом и дилетант предположит, что в че­
ловеческом теле все очень просто: две руки, две ноги, два уха,
два глаза и рот. Всего этого вполне достаточно, чтобы вести ак­
тивную жизнь — перемещаться, слышать, питаться, общаться.
Правда, все мы знаем, что внутри тела существуют очень слож­
ные структуры.
Давайте в качестве примера возьмем бухгалтерский бизнес
Питера Ричардса. Офис его находится у него дома. Питер состав-
27
Часть I. Диагностика организации

ляет бухгалтерские документы для 84 организаций, расположен­
ных в его же районе — как крупных, так и совсем мелких, состо­
ящих из одного человека. Казалось бы, тут нет ничего сложного:
люди обращаются к Питеру за помощью и получают ее, а Питер
берет данные, составляет нужные бумаги и отчеты для местной
налоговой службы.
Но это все внешнее впечатление. Давайте взглянем на бизнес
Питера изнутри. Прежде всего он должен уметь заводить новых
клиентов, поскольку может лишиться некоторой их части. Как
ему следует это делать? За счет рекламы, давая объявления, или
устным путем? И где он должен помещать свои объявления? На
какую аудиторию они должны быть рассчитаны?
Питеру необходимо учиться, знать современные методы бух­
галтерской отчетности, читать специальную литературу, знакомить­
ся с новыми правилами и постановлениями. Но какие именно
книги ему нужно читать? Какие семинары он должен посещать?
Офис Питера расположен у него дома, значит, ему нужны те­
лефон, компьютер и факс. Не исключено, что ему понадобится и
копировальный аппарат. Но окупит ли он себя? Предположим, у
Питера сломался компьютер. Какое значение это будет иметь для
его бизнеса? Какими программами Питеру нужно пользоваться?
Как сочетать их стоимость с доходностью? А каким образом ему
учиться работать с программами? И не понадобится ли ему на­
нимать машинистку, которая приходила бы два-три раза в неде­
лю печатать документы?
А теперь давайте познакомимся с самим Питером. Это тихий,
скромный, самостоятельный человек, который всегда недолюб­
ливал людей, много о себе мнящих. Однако как раз сейчас во­
семь из его клиентов — люди именно такого типа, и два из пред­
ложенных ими проектов, очень перспективных, сулят неплохие
доходы.
Как видите, даже бизнес одного человека представляет со­
бой переплетение таких вопросов, как:
• Навыки Питера Ричардса, его опыт, личные отношения и
потребности.
• Системы поддержки (физические, финансовые, эмоциональ­
ные и т. д.), которые и держат его бизнес «на плаву».
28
Глава 2. Диагностика вашего бизнеса

• Отношение к Питеру со стороны самих клиентов, начиная
от теплого и дружеского, обеспечивающего надежность, до
высокомерного и, соответственно, шаткого.
• Взаимоотношения с лицами и организациями, которые мо­
гут повлиять на его бизнес: с налоговыми органами, корпора­
тивными организациями, конкурентами, людьми, занимаю­
щимися смежными видами деятельности, и т. д.
Рассказ о бухгалтерской деятельности Питера занял бы сотни
страниц, а ведь это бизнес всего лишь одного человека. И такое
многообразие решаемых вопросов характерно для любого мало­
го бизнеса.
Если мы станем придерживаться того мнения, что всякий ма­
ленький бизнес — дело относительно простое, то, как неопыт­
ные врачи, будем видеть одни только симптомы. Мы уйдем во
мглу средневековой медицины, когда аптекарь с помощью мазей
и притирок лечил эти симптомы, не понимая причину самого
заболевания. Нам необходимо осознать сложность любого биз­
неса, в противном случае наш диагноз никогда не будет точным.


Десять важнейших систем
Терапия вашего собственного бизнеса предполагает главное —
наличие способности видеть, от чего бизнес может заболеть, а от
чего—выздороветь. В бизнесе существуют десять систем жизне­
обеспечения, которые должны функционировать нормально.
Пять из них составляют передовую линию фронта, они соединя­
ют бизнес непосредственно с клиентами и рынком. Это страте­
гия, продажи (маркетинг), развитие товаров (услуг), доставка то­
варов (услуг), послепродажное обслуживание.
Остальные пять систем жизнеобеспечения являются вспомо­
гательными по отношению к ним, они обеспечивают их эффек­
тивность (соотношение потребитель—рынок) и результативность
(конкурентоспособность). Эти пять систем — людские ресурсы,
технология, финансы, информационные системы, управление.
На схеме 2.1 показано взаимоотношение систем друг с другом
и с рынком.

29
Часть I. Диагностика организации




2.1. Десять жизненно важных систем

Как там, на передовой?
С целью лучшего понимания сложной конструкции, которую
мы для простоты назовем «наш бизнес», давайте рассмотрим ряд
примеров.
Джон и Мэри Уэллс организовали бизнес, который назвали
«Сервис-Лаб». Работал он в течение шести лет. За это время в
списке «Сервис-Лаб» оказалось 57 лабораторий, в основном
больничных, но есть и такие, что находятся на предприятиях по
производству изделий для здравоохранения и предприятиях об­
служивания. «Сервис-Лаб» сохраняет устойчивый штат, состоя­
щий из квалифицированных лаборантов, почти все они имеют
30
Глава 2. Диагностика вашего бизнеса

среднее специальное и высшее образование в области химии и
биологии. Многие из них являются профильными специалиста­
ми — лаборантами по анализу крови, патологии тканей.
В прошлом году оборот бизнеса составил 524 000 фунтов с
прибылью до вычета налогов (не считая заработной платы вла­
дельцев) в 58 000 фунтов.

Стратегия
Когда Джон и Мэри начали свой бизнес, они не думали о
«стратегии», они просто видели необходимость в наличии свое­
го рода «агентства», состоящего из лаборантов, которые бы по
заявкам учреждений снимали с них часть нагрузки либо заме­
няли их в случае отпуска или болезни. Джон и Мэри работали в
лаборатории при местной центральной больнице, где и позна­
комились. Они понимали, что их затея станет успешной только в
том случае, если они будут хорошо знать потребности клиентов
и быстро предоставлять им квалифицированный персонал.
Джон и Мэри вошли в контакт с несколькими больницами
и подписали с руководителями их лабораторий контракты, по
которым те обязались перед началом каждого месяца отправ­
лять факсом график работы своих лабораторий, указывая участ­
ки, где им потребуется дополнительная помощь. При этом Джон
и Мэри платят небольшой аванс тем лаборантам, которые обязу­
ются хотя бы 48 часов в месяц выполнять задания, поступающие
из «Сервис-Лаб». В офисе Джона и Мэри есть компьютер, на ко­
тором работает Мэри — ведет учет. В большинстве случаев, когда
кто-нибудь из руководителей лабораторий звонит и сообщает
Мэри, что один из его сотрудников заболел, у Мэри всегда есть
возможность кого-нибудь послать туда с обеда, так как, помимо
прочего, она имеет банк данных на лаборантов.
В дополнение к быстрому ответу «Сервис-Лаб» отправляет кли­
ентам и лаборантам, проделавшим работу, факс с перечнем сто­
имости услуг. На каждом бланке вверху имеется приписка: «"Сер­
вис-Лаб" предоставляет качественные медицинские услуги!»
Хотя Джон и Мэри никогда не разрабатывали стратегию
своего бизнеса, она у них, несомненно, есть. Установив тесный
контакт со своими потребителями, быстро предоставляя им ква­
лифицированный медперсонал, они эффективно нейтрализова­
ли своих конкурентов.
31
Часть I. Диагностика организации

Стратегией вашей компании является удовлетворение по­
требностей ваших клиентов таким образом, чтобы это давало
вам превосходство над конкурентами. Лучшие стратегии отли­
чаются не только тем, что отвечают на специфические запросы
потребителей, а еще и тем, что конкурентам трудно их копиро­
вать. Эти лучшие стратегии имеют тенденцию базироваться на
способностях или процессах. Способностью можно считать воз­
можность предоставления особого навыка либо использование
уникальной технологии. Применительно к «Сервис-Лаб» мож­
но говорить о налаженном процессе: так характеризуется путь,
каким компания ведет свой бизнес и решает все ключевые зада­
чи. Для сбора данных «Сервис-Лаб» использует прямую связь
(факс) со своими клиентами. Некоторые из его клиентов пере­
шли на использование электронной почты, прилагая к письмам
графики работы в формате Excel.
Сравним стратегию четы Уэллс с самой типичной стратеги­
ей любого агентства. Кто-то в агентстве ждет «запросов о помо­
щи» (обычно эти запросы направляются в несколько агентств).
Получив его, агентство принимается обзванивать по списку сво­
их потенциальных работников. Как только необходимая канди­
датура найдена, агентство связывается с клиентом и в случае,
если не опередили другие, направляет к нему своего сотрудника.
Правда, частенько случается и так, что агентство никого не нахо­
дит, и тогда предложение, а вместе с ним и прибыль, перехваты­
вает его конкурент. Успех здесь, как видим, зависит главным об­
разом от оперативности, от того, насколько вы опережаете сво­
их конкурентов.
Продажи и маркетинг
Давайте еще немного погостим у Джона и Мэри Уэллс и рас­
смотрим их систему продажи и маркетинга. При всем разнооб­
разии формулировок маркетинг — это прежде всего выяснение
места бизнеса и его продукции или услуг на рынке. Иными сло­
вами, маркетинг — это выяснение отношения к бизнесу клиен­
тов. Продажи скорее представляют завершение, итог отдельных
составляющих процесса бизнеса, в данном случае ежедневных
заказов.
Реклама (и связи с общественностью) обычно воспринима­
ются как часть маркетинга. «Сервис-Лаб» не занимается рекла-
32
Глава 2. Диагностика вашего бизнеса

мой. Зато этим занимаются его конкуренты. К примеру, органи­
зация «Персонал для больниц» тратит ежемесячно 1850 фунтов
на рекламу в «Медицинском журнале». Джон Уэллс считает, что
руководители лабораторий не обращают внимания на эту рекла­
му, но зато охотно посещают семинары, которые проводит «Сер­
вис-Лаб» раз в два месяца. Семинары начинаются в 17.00 с уго­
щения кофе и пирожными и проходят в непринужденной дру­
жеской обстановке. Проводят семинары признанные специали­
сты в лабораторном деле (их услуги «Сервис-Лаб» оплачивает
из своего кармана). Сначала приглашенный специалист читает
краткую, но содержательную лекцию, а потом начинается дис­
куссия. Затем следует небольшой фуршет с вином и легкой закус­
кой, на котором приглашенный специалист продолжает отвечать
на вопросы, а Джон и Мэри беседуют с гостями, обращая особое
внимание на потенциальных новых клиентов.
Кроме того, Джон тратит много времени, выискивая и наве­
щая этих потенциальных новых клиентов. Это тоже скорее мар­
кетинг, чем продажа. Большинство ежедневных продаж (приемов
заказов) выполняет Мэри в офисе, фиксируя их на компьютере,
подтверждая прием факсов и электронных писем, делая при не­
обходимости звонки по телефону. У Джона с собой всегда есть
ноутбук, с помощью которого он демонстрирует новым клиен­
там, как работает система «Сервис-Лаб»: виды работ, аттестаты
сотрудников, отзывы клиентов, время, необходимое для поиска
нужного сотрудника, и т. д. «Сервис-Лаб» — растущий бизнес.
Чета Уэллс сегодня стоит перед дилеммой: они не знают, расши­
рять ли им тот же самый бизнес географически или вторгаться в
другие сферы бизнеса на той же территории.
Система «продажи—маркетинг» должна давать клиентам, и
нынешним, и потенциальным, ясное представление о бизнесе
компании. Какие междометия и прилагательные приходят на ум
вашим клиентам, когда они слышат название вашей компании?
Нравится ли вам то, что о вас говорят? В равной степени важно
вкладывать деньги в систему «продажи—маркетинг» с целью на­
хождения новых клиентов, это должны быть разумные суммы,
вкладываемые на регулярной основе, а также правильная оцен­
ка себестоимости своих услуг и их возможной отдачи.
Организация «Персонал для больниц» теряет значительные
суммы на маркетинге. Кроме рекламы в журнале, «Персонал»
33
3-5911
Часть I. Диагностика организации

тратит примерно 75 фунтов на новогодние подарки для ответ­
ственных работников, принимающих решения в разных меди­
цинских учреждениях, которые они хотят включить в список сво­
их клиентов. Однако среди этих «ответственных работников»
есть и такие, с мнением которых в организациях не слишком счи­
таются. Вряд ли эта статья расходов эффективна.
«Персонал для больниц» имеет пять штатных «продавцов», ко­
торые разъезжают по всем лабораториям Великобритании. На са­
мом деле они ничего не продают, продажами худо-бедно занима­
ются непосредственно в местных отделениях «Персонала». Эмис­
сары «Персонала» заводят новые знакомства, закрепляют старые
за «рюмкой чая» (успех таких контактов всегда сомнителен), пыта­
ясь вытянуть из своих собеседников обещание в случае необходи­
мости воспользоваться услугами «Персонала». Пять этих эмисса­
ров обходятся «Персоналу» в 236 000 фунтов ежегодно. Иными
словами, они «съедают» 6% всех доходов от продаж. Строго гово­
ря, если бы «Персонал» не пользовался услугами пяти своих эмис­
саров, то имел бы прибыли на 200 000 фунтов больше.

Совершенствование товара (услуги)
Три года назад Джулия Де Анджело и ее друг Филипп Коуэн
завели пекарню. До этого Филипп работал в уютном дорогом
ресторанчике специалистом по выпечке печенья, а Джулия, боль­
шая любительница и мастерица готовить, изучала маркетинг и
логистику в местном колледже. Их бизнес, который они назвали
«Зернышко», обслуживает рестораны, специализированные про­
довольственные магазины и несколько универсамов. Продукция
«Зернышка» — оригинальные сорта хлеба и сладкое печенье, ко­
торые они выпекают и поставляют заказчикам ежедневно, за
исключением праздников и банковских выходных. Все их клиенты
находятся в радиусе 50 миль от их «Зернышка».
В прошлом году такой бизнес принес им 215 000 фунтов и
даже после того, как Филипп и Джулия установили себе 35 000
фунтов зарплаты, остался безубыточным.
«Зернышко» неплохо зарекомендовало себя на рынке, безос­
тановочно круглый год выпекая примерно два десятка оригиналь­
ных сортов хлеба, различное печенье и булочки. Эта продукция,
уникальная по внешнему виду и вкусу, а часто и по способу при­
готовления (Филипп знает рецепты хлеба и печенья многих
34
Глава 2. Диагностика вашего бизнеса

стран), доставляется в специальных фургончиках, которые от­
правляются в путь каждое утро. Кроме того, «Зернышко» пред­
лагает в дополнение к своему основному ассортименту с деся­
ток различных видов хлеба и печенья с пряностями.
Поскольку большие супермаркеты всегда охотно откликаются
на новые веяния в кулинарии, особенно присматриваясь к тому,
что предлагают маленькие независимые пекарни, Джулия и Фи­
липп еще на заре создания своего бизнеса дали друг другу слово
хотя бы на шаг, но быть всегда впереди своих конкурентов.
Филипп и Джулия разработали свой метод увеличения ассор­
тимента своих изделий. По воскресеньям они детально изучают
кулинарные рецепты выпечки различных стран, после чего Фи­
липп хотя бы раз в неделю выпускает одну-две эксперименталь­
ные партии печенья и булочек, нередко изменяя рецепт по свое­
му вкусу. Иногда его эксперименты заканчиваются удачно, иног­
да — нет. Раз в месяц Джулия, погрузив в машину объемистую
сумку со своей продукцией, отправляется в Лондон на экскур­
сии по тамошним булочным-кондитерским. Если в каком-то ма­
газине она видит оригинальную продукцию, она предлагает вла­
дельцу обменяться с ней рецептами и образцами. В результате
поездок пекарня «Зернышко» постоянно увеличивает ассорти­
мент своих изделий. Примерно раз в два месяца Джулия и Фи­
липп, захватив лотки со своей продукцией, отправляются на ка­
кой-нибудь благотворительный вечер, где раздают печенье и бу­
лочки бесплатно. Как правило, среди посетителей подобных со­
браний очень много владельцев магазинов и ресторанов, и в от­
дельные из них Филипп и Джулия уже поставляют кондитерс­
кие и хлебобулочные изделия. Нередко они таким образом знако­
мят своих постоянных и потенциальных клиентов с каким-либо
новым сортом выпечки, слушают и запоминают отзывы о ней.
Уезжая с вечера, Джулия и Филипп оставляют небольшие рек­
ламные проспекты своей пекарни. Итак, самым главным усло­
вием выживания и процветания «Зернышка» является постоян­
ное обновление ассортимента. В прошлом году в той же части
графства, где работают Филипп и Джулия, две пекарни прекра­
тили свое существование именно из-за того, что предлагали сво­
им покупателям однообразную, а нередко не слишком свежую
продукцию. Кроме того, чтобы избавить себя от лишних хлопот,
эти две исчезнувшие пекарни в основном торговали выпечкой,
35
з*
Часть I. Диагностика организации

приобретенной в супермаркетах, которая, как известно, уступает
по качеству «домашней». Поэтому дела у них неуклонно шли все

<< Пред. стр.

стр. 3
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>