<< Пред. стр.

стр. 30
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

298
Глава 12. Управление изменениями и проектами

• группового принятия решений в результате, например, «моз­
гового штурма», когда риски выявляются наиболее эффек­
тивно.
Очень полезно использовать сразу несколько указанных
методов.
Из вышеперечисленного следует, что можно составить список
вероятных рисков. Помимо определения самого риска необходи­
мо знать и метод контроля над ним. Существует три таких метода:
• анализ соответствия времени выполнения проекта внешним
условиям: например, плохая погода может увеличить воз­
можность возникновения риска;
• выполнение задач, предотвращающих риск, предположим
страхование;
• разработка планов действий в чрезвычайных обстоятель­
ствах, к примеру создание ресурсов для оплаты работаю­
щих в вечерние и ночные смены.
Необходимо сегментировать риски по категориям — техничес­
кие и прочие, а также исследовать взаимосвязь между рисками.
Такой подход даст вам полную картину всех вероятных рисков и
их негативных воздействий на проект, что определяется умно­
жением их вероятности на их последствия. Отметку в 20% рис­
ков, имеющих самое сильное отрицательное влияние на проект,
принято рассматривать с помощью принципа Парето (см. прило­
жение 1).
В таблицу рисков следует также включить и предполагаемого
«владельца» риска — человека, которому предстоит контролиро­
вать его. Следует сказать, что степень возникновения риска су­
щественно уменьшается, когда человек к нему готов, и здесь боль­
шую помощь окажет таблица оценки рискованности.
В управлении рисками очень сложно использовать формаль­
ный подход: во-первых, потому, что менеджеры, из-за наличия у
каждого из них скрытых целей, очень неохотно идут на сотрудни­
чество, а во-вторых, о некоторых проблемах просто нельзя ска­
зать открыто. Даже если что-то непредвиденное и случилось, ме­
неджеры часто это скрывают вследствие служебных интриг. По­
этому вам нужно предугадывать возможный ход событий, пред­
полагать наличие проблем и немедленно устранять их, в против­
ном случае весь проект окажется под угрозой. Кроме того, если у
вас достаточно полномочий, вам необходимо внимательно сле-
299
Часть IV. Осуществление изменений

дить за менеджерами среднего звена, так как некоторые из них
могут искусственно создать условия для возникновения риска.
Здесь вам следует вести себя очень тактично: выявить проблему,
не указывая ее виновника, — уже одним этим вы сделаете для
него невозможным продолжать курс на разрушение проекта.
По мере управления проектом вы неизбежно столкнетесь с
какими-либо проблемами — могут возникнуть непредвиденные
трудности или расширятся границы работ. Обо всем этом вы уз­
наете только в процессе выполнения проекта. Полезно составить
план действий в экстренных случаях, тогда вы будете готовы к
ним. При возникновении проблем для вас главное — не бросать­
ся решать их все самостоятельно. Доверьте это дело техничес­
ким специалистам, а сами продумайте план действий в случае
возникновения дополнительных проблем.


Внедрение изменений
В процессе выполнения плана вы в конечном счете подойде­
те к такому моменту, когда все рабочие составляющие будут на­
лицо. Как вы убедитесь, что изменения внедрены и вам не при­
дется в своей работе возвращаться обратно?
Изменения внешнего, технического характера часто внедря­
ются легко. К примеру, если вы вводите в действие информаци­
онно-технологическую систему, она сама встроится в производ­
ственный процесс, особенно если используется взамен устарев­
шей. Если же вы внедряете изменения, которые могли бы позво­
лить людям повернуть вспять, положим, новый рабочий процесс,
то лучший способ гарантировать, что возврата к старым тради­
циям не будет, «продать» людям все изменения по мере выполне­
ния проекта.
Если вы будете делать это регулярно, по мере необходимости
внедрения изменений, те, для кого они проводятся, не только
привыкнут к вашим действиям, но и будут их ждать, причем с оп­
ределенной долей радости. Когда же вам удастся убедить людей в
том, что перемены, которых они ждут, есть дело их рук, они вос­
примут их с еще большим энтузиазмом. Параллельно с этим вам
следует убедиться, что менеджеры среднего звена понимают вы-
300
Глава 12. Управление изменениями и проектами

году от изменений. Идеальным считается вариант, когда пере­
мены совпадают с реализацией производственных целей, в этом
случае изменения можно отнести за счет успешного продвиже­
ния вперед.

Заключение
Необходимо отметить, что навыки, которые вам потребуются
для управления и которые дадут положительный результат, под­
разделяются на две категории и, соответственно, связаны с уме­
нием решать рабочие задачи и с управлением людьми. Основ­
ными навыками первой категории являются:
• умение разрабатывать хорошие планы и пользоваться обще­
принятыми методами планирования;
• управление задачами;
• решение проблем;
• обеспечение взаимодействия в процессе выполнения проекта.
Навыки второй категории включают в себя:
• получение полномочий на выполнение проекта;
• умение сделать исполнителей своими сторонниками;
• способность создать команду;
• умение заставить персонал работать с энтузиазмом и устра­
нять препятствия;
• умение управлять внутренней политикой организации.
В процессе выполнения проекта вам придется работать в же­
стком режиме, под постоянным давлением со стороны топ-ме­
неджеров. Необходимо сохранять хладнокровие, не поддавать­
ся этому давлению, не терять рассудительности в кризисные
моменты. Четко обрисовывайте себе цели, разъясняйте под­
чиненным их задачи, разработайте ясный и понятный план —
таким образом вы снимете с себя часть нагрузки и создадите
команду.
Самое важное — иметь команду, сплоченную и эффективно
работающую.
Заставьте людей гордиться возложенной на них ответствен­
ностью, стимулируйте коллективную работу, создайте обстанов­
ку, в которой все имеют достаточную мотивацию и, как след-
301
Часть IV. Осуществление изменений

ствие, заинтересованы в выполнении работы с высоким каче­
ством. Каждый достигнутый успех должен быть отмечен, а каж­
дый промах — всесторонне рассмотрен, изучен и исправлен. Дви­
гайтесь вперед!
Действуя таким образом, вы обеспечите себе поддержку со
стороны сотрудников и в результате — успешное выполнение
работы.
ЧАСТЬ V



КАК ПОВЫСИТЬ
СВОЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ




'
Клайв Бонни



ГЛАВА 13


Управление самим собой
Как любят говорить менеджеры, время — самый ценный ис­
точник. Существует множество курсов, где управленцев обуча­
ют самодисциплине, ведь это путь к более эффективной работе.
Для консультантов вопрос управления временем еще важнее,
чем для менеджеров, ведь их работа консультанта оценивается
результатом, а измеряется временем, поэтому многих из них про­
сят записывать, как они планируют свое время. От консультан­
тов требуется, чтобы на осуществление определенного проекта
они отводили строго заданное количество часов, поэтому для
них такое качество, как самоорганизация является очень суще­
ственным.
При всем вышесказанном время — это, пожалуй, единствен­
ный из ресурсов, управлять которым многие не умеют.
В данной главе авторы рассмотрят некоторые ключевые воп­
росы, связанные со временем и с тем, как следует его тратить, —
иными словами, как управлять самим собой. Мы проанализиру­
ем такие вопросы, как постановка целей, контроль рабочего по­
тока, развитие умственных и физических способностей, управ­
ление стрессом и решение этических проблем.
Предлагаем использовать данную главу как справочник, где
вы найдете ответы практически на любые ежедневно возника­
ющие перед вами вопросы — как на работе, так и дома. Одни
проблемы будут для вас в новинку, с другими вы, вероятно,
уже сталкивались, однако, возможно, решали не всегда правиль­
но. Теперь вы узнаете, как это следует делать.
Авторы надеются, что полученные знания окажутся для вас
полезными.

304
Глава 13. Управление самим собой

Постановка цели
Какова ваша миссия?
Отправной точкой здесь должно быть определение цели, ко­
торой вы хотели бы достичь. Преуспевающие люди всегда ука­
зывают на то, что именно постановка цели придала их действи­
ям верное направление, помогло сконцентрироваться на ней.
Многие из них также четко формулировали для себя ясное чув­
ство цели как смысла жизни, ответа на вопрос: зачем и для чего
они существуют. Одно из самых ярких высказываний о смысле
жизни принадлежит, как ни странно, вымышленному персона­
жу, капитану Кирку из компьютерной игры «Звездный Поход».
Он говорит, что смысл его жизни состоит в том, чтобы «.. .смело
идти туда, куда не заходил еще ни один человек». Такое заявле­
ние может служить ориентиром не только для самого человека,
но и для других, одновременно являясь и движущей силой, и
целью. Вместе с тем не берите себе девиз слишком сложный или
расплывчатый. Девиз должен быть коротким и простым, вы мо­
жете написать его для себя или держать в памяти, но только не
забудьте его смысл и не перепутайте слова. Девиз станет слу­
жить вам напоминанием о том, что вы должны делать. Умение
поставить и ясно выразить конечную цель — главное, без этого
вы не сможете определить себе другие, ближайшие цели.

Постановка личных целей
Те, кто отказывается планировать, обрекают себя на неудачу.
Вашим следующим шагом должна стать постановка ясных це­
лей, которые станут для вас мерилом ваших достижений и в ко­
нечном счете — успеха. Без ясных целей невозможно сказать, в
правильном ли направлении вы двигаетесь и прибудете ли во­
обще к месту назначения. Цели должны иметь временной масш­
таб, в противном случае вы не сможете проконтролировать их
выполнение. Если в бизнесе, в результате постоянных измене­
ний, невозможно обеспечивать планирование больше чем на 3—5
лет, то в жизни неплохо иметь планы на более отдаленную перс­
пективу. К примеру, кем вы хотите стать через 10 лет? Чем вы будете
заниматься? Еще более важно разрабатывать послепенсионные пла­
ны. К сожалению, этим-то как раз мало кто занимается, особенно
305
20-5911
Часть V. Как повысить свою эффективность

работающие в небольших организациях. Очень полезно думать
и о своем будущем, и о будущем тех, кто от вас зависит. Смотрите
в будущее и делайте его таким, каким вы хотите его видеть. Обя­
зательно ставьте перед собой перспективные, реально выпол­
нимые цели и стремитесь к их достижению. Некоторые рассмат­
ривают только цели, связанные с работой, и это неправильно —
работа когда-нибудь кончится. Включив в генеральную линию
несколько целей, не связанных с работой, вы избежите зависи­
мости от нее — работа станет для вас лишь средством обеспече­
ния комфортной жизни. Примером может послужить автор дан­
ной статьи, у которого два поколения предков имели собствен­
ное производство. Тем не менее он целенаправленно пошел ра­
ботать по найму, трудился в самых разных сферах производства
и на самых разных должностях, после чего открыл собственное
дело. Не имея перед глазами ясной перспективы, можно легко
сбиться с дороги, уйти в сторону и скатиться на путь достиже­
ния мелких, краткосрочных целей.
Компоненты эффективной цели составляют в аббревиатуру
КОРИС, что означает: конкретная, определенная во времени, ре­
альная, измеримая и согласованная. Например, конкретной мо­
жет быть цель — выкупить закладную или открыть филиал фир­
мы; измеримая цель — заработать большую сумму денег; термин
«согласованная» может означать, что вы собираетесь добиться
от заинтересованных сторон поддержки в достижении своих це­
лей. Количество целей должно быть разумным, то есть управля­
емым, а кроме того, они не должны вступать в противоречие ни
между собой, ни по параметрам КОРИС: если вы планируете
открыть филиал фирмы, это не должно отнимать у вас больше
средств, чем у вас есть или чем вы планируете получить в бли­
жайшее время. Необходимо, чтобы цели были определены во вре­
мени, то есть вы должны точно знать, когда цель будет достигну­
та. Избегайте таких словесных ловушек, как «чем быстрее, тем
лучше», — они заведут вас в тупик.
Изменение — это скорее правило, чем исключение, поэтому
вам необходимо регулярно рассматривать свои цели и в зависи­
мости от возникающих обстоятельств корректировать свои дей­
ствия, чтобы не сбиться с намеченного маршрута. Измененные
цели нужно согласовывать с заинтересованными сторонами, в
противном случае они не будут чувствовать себя вовлеченными
306
Глава 13. Управление самим собой

в процесс и не проявят внимания к вашим действиями. Заинтере­
сованными сторонами могут быть ваши поставщики, потребите­
ли вашей продукции или услуг, местные жители и власти. Сейчас
все больше бизнесменов вступают в партнерские отношения между
собой и управляют цепочками поставок, в результате чего самые
разнообразные цели становятся более реальными.


Саморазвитие
После того как вы поставили себе цели, вам необходимо под­
вергнуть анализу еще один фундаментальный ресурс их дости­
жения — самого себя. Рассматривая цели и требующие для их
достижения задачи, определите, какие навыки и знания вам нуж­
ны. Если вы работаете в технической среде, то для вас самым
главным является знание специальных изделий или процессов.
Если ваша рабочая среда ориентирована главным образом на вза­
имодействие с людьми, тогда ключевыми для вас являются на­
выки общения. Проанализируйте себя объективно, рассмотрите,
что в вашей работе самое важное, определите идеальные каче­
ства и навыки и сравните с ними ваши собственные. Любое рас­
стояние между идеальной характеристикой и вашей собствен­
ной, любое несоответствие между вашими и требующимися спо­
собностями должно послужить толчком для личного роста. Со­
ставьте список качеств по их приоритетности и выработайте
методику их достижения.
Эффективный план обретения нужных качеств, иначе говоря,
обучение им также должно отвечать характеристикам КОРИС, и
также обязано включать в себя как краткосрочные, так и долговре­
менные цели саморазвития. Саморазвитие должно соотноситься
и с профессиональным ростом, например со специальным обуче­
нием, если оно требуется. В этом случае вам следует составить
письменный план на год и тщательно отслеживать весь про­
цесс—так вы получите яркое подтверждение своего професси­
онального роста. Концепция «век живи — век учись» в наше
время абсолютно реальна и востребована — люди не просто пас­
сивно обретают абстрактные знания, без учета того, будут они
использоваться или нет, а, напротив, стремятся активно самораз­
виться в силу объективной необходимости.
307
20-
Часть V. Как повысить свою эффективность

План обучения состоит из четырех элементов:
• списка целей (что вы намереваетесь выучить или сделать
для достижения определенного результата);
• представления о том, как вы будете обучаться (на работе, вы­
полняя разнообразной сложности проекты, в образователь­
ном учреждении либо сами, купив аудио- или видеокурсы);
• программы с планом выполнения;
• письменного отчета с указанием, что вы сделали и насколь­
ко это оказалось для вас эффективным.
Вам следует рассмотреть стиль обучения и выбрать наиболее
предпочтительный, поскольку если вы ошибетесь, то не достиг­
нете поставленных целей. Обычно в данном случае использу­
ются четыре стиля, в зависимости от типа личности:
• Активисты — люди живые, общительные, им нравится
учиться и одновременно выполнять задания; они предпо­
читают действовать, охотно участвуют в ролевых играх.
• Отражатели — люди более осторожные, тихие, которые,
прежде чем что-то сделать самим, сначала посмотрят, как
это делают другие; им нужно время, чтобы все рассмотреть
и проанализировать.
• Прагматики — любят развивать новые идеи и быстро свя­
зывать их с выполняемой ими работой.
• Теоретики — хотят увидеть причину изменения, получить
объяснение и понять модель или систему, прежде чем по­
степенно, шаг за шагом начать применять ее.
Решите, к какой из этих четырех групп вы принадлежите, и
выберите себе соответствующий стиль обучения.
В большинстве случаев обучение происходит само собой, нео­
фициально на рабочем месте, поэтому имеет смысл поразмыш­
лять, возможно ли это у вас в компании и как вам лучше исполь­
зовать такую возможность. На простейшем уровне работа с дру­
гими сотрудниками позволяет вам учиться благодаря обмену ин­
формацией. Кроме того, вы можете заниматься и некоторыми
исследованиями. Даже ваша деятельность вне работы (обще­
ственная — в клубе, в школе, где учатся ваши дети, в спортивном
зале) может стать богатым источником опыта, дополняющего ос­
новные навыки, полученные на работе. Ваши коллеги определен­
но заметят, насколько серьезно вы относитесь к самообразова­
нию, и сделают соответствующие выводы.
308
Глава 13. Управление самим собой

Прекрасный способ продемонстрировать свое намерение
учиться — попросить коллег дать оценку вашей эффективности.
Вы обнаружите, что их характеристика будет гораздо объектив­
нее, чем ваша собственная, замешенная на свойственной людям
переоценке своих качеств. Попросите своих коллег дать пись­
менную оценку вашей эффективности, но без подписи, и вы сра­
зу увидите, каких качеств вам объективно не хватает.


Управление рабочим персоналом
Любые долгосрочные или краткосрочные планы должны раз­
рабатываться на базе принципа Парето, согласно которому 80%
результата создаются 20% действий. Этот же принцип приме­
ним и к управлению ежедневным рабочим процессом. Основ­
ная часть, результат всегда определяются несколькими ключевы­
ми действиями. Наиболее эффективным тактическим инструмен­
том управления собственным временем является составление
списка дел на день — он и поможет вам распределить свою дея­
тельность, и покажет другим, что вы цените время. Следует иметь
в виду, что перечень (назовем его «что сделать?») — это не про­
сто список ежедневных занятий, это еще и набор правил, дела­
ющих его рабочим инструментом.
Данный перечень должен быть реально выполним, включать
в себя количество дел (не более 20), которые вы действительно
можете закончить. Каждый пункт необходимо пометить словом:
«обязан», «желательно» или «можно». Срочные и важные дела
имеют приоритет перед остальными, их необходимо выполнять
в первую очередь. Не следует сразу браться за так называемые
«легкие» дела: вы просто отнимете у себя время и не сделаете то,
что действительно нужно. Напишите время начала и приблизи­
тельное время окончания дела, объедините несколько сопутству­
ющих пунктов (к примеру, телефонные звонки). Постарайтесь де­
лать самые важные дела в тот период времени, когда вы макси­
мально активны (для этого вам необходимо изучить свои биоло­
гические часы). Прежде всего, определите, кто вы — «сова» (че­
ловек, наиболее активный во второй половине дня) или «жаво­
ронок» (наиболее активный утром), и после этого наметьте пос-
309
Часть V. Как повысить свою эффективность

ледовательность дел (например, когда основательно пообедать,
а когда — провести важное совещание). Всегда имейте в виду,
что в течение дня могут произойти различные непредвиденные
события, а перед тем как начинать выполнение очередной зада­
чи, немного отдохните или обдумайте дела. Многие люди вер­
тятся как белки в колесе, создавая впечатление сильной занятос­
ти — на самом деле они просто не могут распланировать свое
время. Планируйте все действия, и вы избежите ненужной суе­
ты. После удачного завершения очередного задания похвалите
себя, вознаградите чем-нибудь приятным — так вы поддержите
в себе желание сделать больше.
Если вы участник командного рабочего процесса, то список
«что сделать?» поможет вам заранее определить накладки, про­
белы и другие недостатки в работе. Составляйте перечень дел
каждый день в одно и то же время, чтобы это занятие вошло у
вас в привычку, старайтесь сделать самые трудные дела в пер­
вую очередь, чтобы они не висели над вами дамокловым мечом. По
мере работы у вас неизбежно будут накапливаться недоделки — не­
законченные маленькие части больших задач, для них вам потребу­
ется составить дополнительный список «долгосрочных дел», кото­
рые вы будете регулярно выполнять, иначе маленькая часть пе­
рерастет в большую проблему, решать которую нужно будет сроч­

<< Пред. стр.

стр. 30
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>