<< Пред. стр.

стр. 32
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

ко лучше предотвратить неприятности, чем испытывать на себе
их последствия, для чего агрессивному человеку необходимо
прямо и недвусмысленно сказать о недопустимости его поведе­
ния и тем заставить его уважать чужие права.


Этика принятия решений

Вам не грозит судебное разбирательство, если все ваши реше­
ния будут этичными. Следование этическим нормам, равно как
и соответствующая физическая форма помогут вам оставаться в
рамках разумности и морали в случае наличия этических дилемм
и необходимости их решения. Институт глобальной этики опре­
деляет практическую этику как «соблюдение неписаных, но об­
щепринятых правил», как «право против права». В решении ни­
жеприведенных дилемм вам очень поможет этический анализ:
320
Глава 13. Управление самим собой

• краткосрочные выгоды или долгосрочные?
• справедливость или милосердие?
• истина или предвзятость?
• «я» или общество?
Трудное решение может сделаться более легким, если при
взвешивании всех «за» и «против» использовать структурный про­
цесс и признавать, что «меньшие права»—это не обязательно «заб­
луждения», а «большие права» не всегда дают единственно вер­
ный этичный результат. Примером здесь может служить решение
о создании избытка при наличии небольшой степени риска поте­
рять дело. Краткосрочные выгоды могут нанести ущерб долгосроч­
ным, лояльность к личности может стать препятствием для лояль­
ности к коллективу, эгоистичное желание выжить может возобла­
дать над выгодой для всего коллектива. На решение подобных
дилемм повлияют используемые вами принципы.
Существуют три общепринятых принципа решения дилемм:
рассмотрение на основе конечного результата (вы делаете то, что
является приемлемым для максимального большинства людей),
рассмотрение на основе заботы (вы делаете то же, что ожидаете
от других по отношению к вам) и рассмотрение на основе пра­
вила (вы действуете, исходя из принципов совести). Ваш выбор
окажется более легким, если вы поймете и примете принципы
принятия решения людьми, с которыми работаете. Особенно ярко
это проявляется в командной деятельности, когда вся команда
обсуждает и определяет основной набор ценностей. Следова­
тельно, выяснение ценностей других людей и сочетание их с
вашими ценностями поможет вам определить потенциальные
конфликты и предотвратить их.
Очень сложно воспринимать конфликты с оптимизмом, так
как они имеют тенденцию делать человека тверже и несговор­
чивее, вызывают в нем агрессивность, в результате чего он сам
может стать источником напряжения. Наименее болезненный
подход заключается в анализе конфликта, а не в стремлении не­
медленно погасить его любой ценой. При этом необходимо: при­
знать существование проблемы и активно прислушаться к мне­
нию людей; открыто идентифицировать конфликтные точки и
найти совместные решения; проверить результат и убедиться в
гом, что все согласны с ним, что он устраивает все стороны. Пла­
нирование действий в ситуации конфликта, как правило, дает
юложительный результат.
321
М-5911
Часть V. Как повысить свою эффективность

В данной главе мы рассмотрели несколько ключевых вопро­
сов, касающихся самоуправления и самоорганизации, таких, как
направление планирования, тайм-менеджмент, развитие ум­
ственных и физических способностей, а также способы разре­
шения конфликтов. Многие из данных советов могут быть со­
чтены старомодными, поскольку они строятся на обычной рас­
судительности. Вашей главной проблемой остается правильное
их использование — этим вы не только сами добьетесь постав­
ленных целей, но и, став образцом для подражания, побудите
других стать целеустремленнее и решительнее.


Самооценка
|0|1|2|3 | 0 | 1 | 2 |3
На работе я нахожу
Дома я нахожу
В р е м я д л я семьи Поддержку менеджеров
Поддержку команды
В р е м я для сна
В р е м я на о б д у м ы в а н и е и
В р е м я для гимнастики
планирование
Финансовую В о з м о ж н о с т ь для
стабильность п р о ф е с с и о н а л ь н о г о роста
Время для выполнения
В р е м я для отдыха
задач
Признание своих заслуг
Общение
Время на перерывы
Вкусную пищу
Время для хобби Д о в е р и е и уважение коллег

Возможность участия в
Эмоциональную
решении важных для меня
разгрузку вопросов

Вознаграждение и
Время для планирования
компенсации
новых целей




Поскольку оценка собственной эффективности есть фундамен­
тальный принцип управления собой, вам предлагается запол­
нить таблицу, ответив на вопросы в числовой форме. Поставьте
себе очки: 0 = нет, 1 = иногда, 2 = обычно, 3 = всегда.
Сумма очков покажет вам ваши сильные и слабые стороны.
Анализ полученных результатов поможет вам ответить на клю­
чевые вопросы по бизнес-планированию:
322
Глава 13. Управление самим собой

• Каковы ваши приоритеты и цели?
• Как вы собираетесь выполнить изменения?
• Когда вы могли бы начать и закончить их выполнение?
• Кто поддержит ваш план?
• Как вы измерите успех?
А теперь — вперед! Давайте действовать!
Кэрол Харрис



ГЛАВА 14


Развитие и поддержание
эффективных отношений
Цель данной статьи — помочь вам понять, как следует общаться
с окружающими вас людьми: поставщиками, потребителями,
коллегами, со всеми заинтересованными сторонами. В частности,
в главе рассматриваются возможности развития качеств,
необходимых для этого, она содержит полезные практические
советы.
Консультант по определению не имеет исполнительных
полномочий, ему приходится работать, действуя через других
людей. Именно поэтому для него очень важно обладать навыками
и умением общаться, в противном случае его работа не будет
эффективной.
Никто не рождается со знаниями о том, как нужно проводить
презентацию, как получить нужную информацию, как повлиять
на людей таким образом, чтобы они сделали то, что нужно, и как
выходить из трудных ситуаций. Все это консультант приобретает
во время учебы или в процессе работы. Автор надеется, что
многими из этих качеств обладаете и вы. Это те же самые качества
и навыки, которые необходимы во многих других сферах
общественной жизни: способность эффективно общаться, умение
поддерживать энтузиазм, навыки планирования и организации,
способность анализировать и делать выводы. Нужно очень
немногое, чтобы слегка подкорректировать эти качества, сделать
их применимыми в консалтинговой работе. Шаг предстоит
сделать небольшой, но он жизненно важен, так как от этого
зависит, будет ли вам в вашей работе сопутствовать успех. Следуя
советам, изложенным в данной главе, вы лучше узнаете свои
324
Глава 14. Развитие и поддержание эффективных отношений

способности, определите цели на будущее и средства их
достижения.
Ниже приводится перечень вопросов, которые хотелось бы вам
задать, прежде чем двигаться дальше; обдумайте их и, если есть
желание, запишите свои ответы. Представьте, что каждый из этих
вопросов имеет прямое отношение к вашей деятельности в каче­
стве консультанта, к отношениям между вами и организацией, на
которую вы сейчас работаете (отвечать вы можете с позиции ме­
неджера, простого служащего, члена семьи — эти вопросы умест­
ны в любом контексте). Начнем с позиции консультанта:
1. Кого вы представляете - самого себя, команду, функцию или
организацию?
2. С кем из ключевых лиц вы общаетесь?
3. Когда и как вы общаетесь с ними?
4. Какова цель ваших отношений с потребителями/клиентами?
5. Насколько хорошо вы умеете строить свои отношения с
другими?
6. Какие навыки и какой опыт вам необходимы для развития
этого качества?
7. Есть ли среди ваших знакомых люди, умеющие выстраивать
позитивные отношения с другими?
8. Какие проблемы возникают у вас в отношениях с людьми?
Теперь, когда вы обдумали предложенные вопросы, мы по­
тратим немного времени на то, чтобы проанализировать про­
блемы, которые они вызывают.


Кого вы представляете?
Очень важный вопрос, который следует задавать в первую оче­
редь. Возможно, вы представляете самого себя, свой опыт и свое
мнение, а возможно, целую группу лиц, может быть, очень
большую.
В зависимости от ответа будут варьироваться и стиль, и под­
ход, и сам процесс, поэтому сразу же выясните свою роль и фун­
кцию — это важнейшая стартовая точка.

325
Часть V. Как повысить свою эффективность


С кем из ключевых лиц вы общаетесь?
Ключевые лица подразделяются на несколько групп.
Прежде всего, это люди, которые уполномочивают вас или
приглашают реализовывать проекты. В данном случае вы обща­
етесь либо с теми, кому непосредственно требуются ваши услу­
ги, либо с их представителями или посредниками. Ими могут
быть частные заказчики, правление, другие консультанты, аген­
тства и т. д.
Помимо заказчиков, обращающихся к вам напрямую и покупа­
ющих ваши услуги, у вас будут и другие клиенты. Одной из групп,
которую вы, возможно, пока не рассматривали, являются ваши же
коллеги, так называемые внутренние клиенты. Они тоже могут
воспользоваться вашей помощью, вашими ресурсами и временем.
Как правило, о внутренних клиентах всегда забывают, поэтому
очень важно выстроить с ними хорошие отношения — это также
должно стать частью вашего проекта. К внутренним клиентам вы
можете причислить не только своих коллег, но и всех, кто контак­
тирует с вами по роду вашей деятельности.
Ключевыми лицами являются и ваши поставщики, то есть те,
кто предоставляет вам услуги.
Следующую группу ключевых лиц составляют подрядчики —
те, кого вы нанимаете на работу, постоянную или временную.
Сюда также входят люди, поддерживающие вас финансово, за­
интересованные в росте вашего дела.
И наконец, группу ключевых лиц составляют ваши потенци­
альные заказчики — люди, которые еще не входят в орбиту рынка
ваших услуг, но могут появиться там в будущем. Очень полезно
знать, что неформальные контакты также способны стать час­
тью вашей работы: случайные разговоры с сотрудниками, зна­
комства во время бизнес-ланчей, безусловно, содержат элемен­
ты консалтинга; очень важно понимание вовлеченности в ка­
кую-либо ситуацию, которая внешне ничем не напоминает кон­
сультирование.
Все вышеперечисленные группы питают в отношении вас
какие-то надежды, и от того, насколько вы их оправдаете, от эф­
фективности этих контактов может зависеть успех вашего про­
екта. Ответственно относитесь к любым контактам, и тогда все
они принесут вам пользу.
326
Глава 14. Развитие и поддержание эффективных отношений


Когда и как вы общаетесь
с ключевыми лицами?
Успех в немалой степени зависит от того, как вы выстраивае­
те свои взаимоотношения с людьми и что именно вы делаете, —
иными словами, важен не только процесс, но и контекст.
В этом смысле уместно рассматривать три фактора: выбор
времени, формат общения, манеры и стиль поведения.

Выбор времени
Когда вы общаетесь с другими людьми? Вы можете рассмот­
реть три фазы своих контактов:
• ситуация перед общением;
• собственно общение;
• ситуация после общения.
Ваши контакты станут намного эффективнее, если вы проду­
маете все три фазы.

Формат
Существуют различные способы коммуникации. Как часто вы
пользуетесь нижеследующими?
• Письменная коммуникация (письма, пометки в документах,
корпоративные карточки, записки...);
• электронная коммуникация (телефон, факс, электронная почта);
• личная коммуникация (непосредственные взаимодействия,
встречи, презентации, переговоры).
Подумайте о способах общения — это поможет вам выбрать
наиболее эффективный из них.

Манеры и стиль
Ваши манеры и стиль поведения во время общения также
очень важны. Полезно проанализировать следующие факторы:
• внешний вид;
• жесты, движения;
• мимика;
327
Часть V. Как повысить свою эффективность

• голосовые характеристики — тембр, ритм, глубина, скорость
речи.
Обращайте внимание на невербальные средства коммуника­
ции — они придадут вам больше профессионализма и эффектив­
ности.
Будет полезно помнить, что чем раньше вы добьетесь довери­
тельности в своих отношениях с людьми, тем легче вам будет
оказывать на них влияние. Сама же доверительность есть про­
изводное от качеств и характеристик, перечисленных выше. Вам
имеет смысл запомнить, что доверительность не является след­
ствием хорошо выполненной работы, это результат вашей спо­
собности справляться с трудностями. Не переживайте оттого, что
сделали ошибку, — человеку свойственно ошибаться, — а побыс­
трее исправьте ее, и тогда даже факт, что вы, как и остальные,
можете делать маленькие промахи, истолкуют в вашу же пользу.


Какова цель вашего общения
с людьми?
Вы уже наверняка определили цели для различных рабочих
ситуаций. Например, установили крайние сроки выполнения
проектов, уровни формирования доходов, время набора сотруд­
ников и т. д. Однако люди часто забывают цели личных контак­
тов, поэтому задумайтесь — к вам это замечание относится?
Давайте выясним, что именно мы подразумеваем под целями
личных контактов. Всякий раз, когда вы взаимодействуете с людь­
ми, происходят несколько событий. Например, любому человеку
свойственно собственное восприятие контакта; у каждого соб­
ственный вариант завершения разговора; каждый оценивает про­
гресс взаимоотношений по-своему; у каждого свои представле­
ния об успехе и критериях.
Понимание множественности факторов процесса взаимодей­
ствия поможет вам правильно устанавливать цели. Давайте рас­
смотрим примеры целей, которых вы хотели бы добиться:
• спокойствие и умиротворение;
• произвести впечатление профессионала;
• настойчиво и убедительно доказать свою точку зрения;
328
Глава 14. Развитие и поддержание эффективных отношений

• заставить других заинтересоваться тем, что вы говорите;
• получить поддержку своих будущих действий.
Разумеется, целей может быть намного больше, но главное
здесь — продумать то, в какой степени вы можете спланировать
процесс взаимодействия, проявив при этом гибкость и понима­
ние собеседника.
Размышление о целях само по себе должно иметь цель — по­
иск активных слов для ее характеристики, например: информи­
рование, оспаривание, убеясдение, принятие и т. д. Кроме того,
при обдумывании целей вам, возможно, потребуется уделить
внимание очень полезным и уместным замечаниям:
• Подход к разговору нужно сформулировать позитивно-утвер­
дительно (например: «Я обязан разговаривать дружелюбно», а
не «Я не хочу выглядеть недружелюбно»).
• Цели следует формулировать четко (например: «Мне хотелось
бы узнать, что они думают о (имярек), в первые же 10 минут
разговора», а не «Интересно, а что они могут думать о (имя­
рек)?»).
• Цели должны быть предельно конкретными (например: «Я
хочу создать благоприятное впечатление», а не «Хотелось бы
выглядеть очень эффектно, не хуже, чем известный киноак­
тер»).
• Цели должны быть предельно конкретными (например:
«Если (имярек) позвонит мне, я буду знать, что он согласен с
моим предложением», а не «Хотелось бы, чтобы (имярек) со­
гласился с моим предложением»).
• Необходимо устанавливать время достижения цели (напри­
мер: «К концу недели следует встретиться с (имярек)», а не
«Надо бы в ближайшем будущем встретиться с (имярек)»).
• Необходимо заранее продумать все «за» и «против» при дос­
тижении цели (например: «Если я буду с (имярек) очень дру­
желюбен, то получу надежного союзника, правда, для этого
мне придется потратить много времени в ближайшие две
недели, так что нужно поступиться частью своей независи­
мости»); определив для себя подобный образ действий, вы
сможете лучше понять, нужно ли вообще стремиться к дан­
ной цели.
При рассмотрении целей и средств желательно уметь раздви­
нуть перспективы и попытаться понять точку зрения других.
329
Часть V. Как повысить свою эффективность

Многие люди легко идут навстречу, думая лишь о том, что им
хотелось бы получить в результате, или берутся за телефон, во­
обще не думая, есть ли у их потенциального собеседника время
или настроение говорить о серьезных вещах. Думая о других, вы
сможете лучше взаимодействовать с ними, создать дружескую
атмосферу для контактов. Здесь следует предостеречь вас от же­
лания выяснять, «что у человека на уме»; это, конечно, очень по­
лезно, но проводить такую работу следует профессионалу, нови­
чок может неизбежно впасть в домыслы.
Таким образом, получается, что хотя единственное, что вы
способны реально проконтролировать, это ваши собственные
цели, вы тем не менее сможете упростить свою задачу, если ста­
нете учитывать цели других людей. Такой подход является фун­
даментальным для проведения эффективных переговоров.


Насколько хорошо вы умеете общаться?
Если вы считаете, что умеете прекрасно ладить с людьми,
можете не читать эту часть главы. Если же вы чувствуете, что
ваши качества общения нуждаются в некотором улучшении, по­
нимаете, что ситуации бывают разные и что иногда у вас обще­
ние складывается успешно, а иногда — не так, как вам хотелось
бы, значит, нижеследующая информация — для вас.
Вспомните две-три ситуации, когда ваше общение заканчива­
лось успешно, и столько же случаев, когда его результаты вас ра­
зочаровывали. Проанализируйте все эти ситуации и подумайте,
можно ли было в них что-нибудь изменить.
Ну вот, к примеру:
• Вы были энергичны и убедительны или надоедливы и уто­
мительны?
• Нравится ли вам человек, с которым вы разговаривали, или
вы к нему равнодушны, а может, он вам не нравится?
• Проявили ли вы знание предмета разговора?
• Обладаете ли вы нужными навыками и умениями?
• Были ли вы уверены в том, что ваш разговор сложится бла­
гоприятно, или предчувствовали неудачу?

330
Глава 14. Развитие и поддержание эффективных отношений

Как только вы идентифицируете эти факторы, — а они характе­
ризуют уровень работы, — вы поймете, что готовы усовершен­
ствовать свои навыки общения и более эффективно добиваться
своих целей.


<< Пред. стр.

стр. 32
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>