<< Пред. стр.

стр. 33
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Какие навыки в сфере общения вам
следует развивать?
Существует широкий набор навыков, касающихся межличнос­
тных отношений, из которых несколько вам уже, наверное, изве­
стны и вы о них неоднократно размышляли. О самых важных из
них мы расскажем ниже.

Познайте самого себя
Очень важна способность контролировать то, что вы делаете и
как вы это делаете, — она позволит вам оценить эффективность
своего поведения. Некоторые люди отличаются повышенной чув­
ствительностью и тщательно анализируют каждый эпизод своей
жизни, другие же не осознают ни степени своего влияния на ок­
ружающих, ни того, что они вообще оказывают влияние, и если
вы у них спросите, что и как они делали, общаясь с человеком,
они вам ничего вразумительного ответить не смогут.
Я знаю одного консультанта, постоянно старающегося создать
впечатление человека, крайне загруженного работой, нигде не
появляющегося без ежедневника, в который он едва ли не поми­
нутно заглядывает, даже если его встречи с клиентами носят со­
всем непродолжительный характер. Он не понимает, что такое
поведение людям не нравится и, наверное, именно поэтому кли­
ентов у него гораздо меньше, чем ему хотелось бы.
Если вы хотите развить самосознание, понаблюдайте за со­
бой в привычных для себя ситуациях, когда вы один, без коллег
и заказчиков:
• в следующий раз, когда вы будете подходить к газетному ки­
оску, обратите внимание на то, как вы идете — быстро или
медленно, на то, куда вы смотрите, какое у вас выражение
лица при разговоре с киоскером;
• когда вы в следующий раз будете звонить по телефону друзь-
331
Часть V. Как повысить свою эффективность

ям или своим домашним, обратите внимание на то, как вы
говорите — быстро или медленно, громко или тихо, обратите
также внимание на паузы в разговоре — часто или редко вы
их делаете;
• в следующий раз, когда пойдете на концерт или в театр, об­
ратите внимание на то, как вы сидите в своем кресле,
постукиваете ли вы пальцами по подлокотникам, покачи­
ваете ли ногой, сидите ли вы спокойно или елозите, нако­
нец, на то, как вы дышите.

Познайте других людей
Обратной стороной познания самого себя является понима­
ние людей, с которыми вы общаетесь. Очень важно в процессе
делового общения уловить сигналы, показывающие, что думает
ваш собеседник и что он чувствует.
Возможно, вам уже доводилось слышать термин «язык тела».
Понимание его сути крайне важно для правильной оценки по­
ведения людей. К примеру, если человек во время разговора с
вами сложил руки на груди, это означает, что он испытывает не­
довольство или агрессию по отношению к тому, что вы говори­
те, а возможно, ему просто холодно и он решил таким образом
согреться.
Для того чтобы понимать других, очень важно улавливать
посылаемые ими «микросигналы» — они вам безошибочно ска­
жут о том, что люди действительно чувствуют. Проделайте сле­
дующие упражнения — они помогут отнестись более вниматель­
но к поведению других и понять его.
• Включите телепрограмму с какой-нибудь викториной или иг­
рой и внимательно понаблюдайте за лицами участников в те
моменты, когда они отвечают на вопросы. Обратите внима­
ние на выражение лица ведущего в момент получения пра­
вильного и неправильного ответа. Подобное развитие наблю­
дательных способностей окажется полезным, оно поможет вам
больше понимать значение выражения лиц ваших собеседни­
ков, видеть их реакцию на то, что вы говорите. Кстати, у каж­
дого человека своя характерная положительная и отрицатель­
ная реакция. Попрактиковавшись, вы научитесь определять ма­
лейшую разницу в выражении лица и сможете предположить,
что именно ваш собеседник в данный момент чувствует.
332
Глава 14. Развитие и поддержание эффективных отношений

• Когда вы находитесь рядом с человеком, которого очень хо­
рошо знаете, послушайте, как меняется интонация его голо­
са, когда он доволен, раздражен или расстроен. После того
как вы научитесь определять его реакцию, попытайтесь уло­
вить настроение людей, не очень вам знакомых. Это упраж­
нение поможет вам лучше определять эмоциональное со­
стояние тех, с кем вы контактируете. Тональность голоса —
лучший показатель отношения людей к вам и к тому, что вы
говорите. Кстати, это правило применимо и к телефонным
разговорам.

Понимание других людей
Для создания хороших взаимоотношений очень важно уметь
раздвинуть перспективы, войти в положение других. Если вы
не будете этого делать, то рискуете просмотреть факторы, имею­
щие для ваших собеседников большую важность.
Есть множество способов научиться понимать других. Автор
приводит лишь несколько из них и надеется, что они будут вам
полезны.

Впитывание информации
Если вам требуется понять других людей, очень важно действи­
тельно сконцентрироваться на процессе впитывания информации.
Условно данный процесс можно разделить на пять фаз:
1) слушание (простое восприятие слов говорящего);
2) понимание (улавливание смысла сказанного);
3) анализ (сопоставление с утверждениями других с целью
убедиться в правильности понятого вами смысла);
4) подтверждение (сообщение говорящему, что вы поняли и
оценили его взгляды);
5) действие (если вам нужно принять какие-то меры, прежде
всего необходимо обдумать первые четыре пункта, в про­
тивном случае ваши действия будут основываться на лож­
ных посылках).
Обращая внимание на данный процесс, а особенно на анализ
и подтверждение, вы сможете не только лучше понять своего
собеседника, но и вселить в него уверенность в том, что его
мысли и взгляды вами поняты и оценены.
333
Часть V. Как повысить свою эффективность

Трехуровневый опрос
Использование данной методики начинается с расспросов пер­
вого уровня, вроде вопросов: «Сколько людей на вас работает?»,
«Каков бюджет вашей организации?» и т. д. На втором уровне
вы расспрашиваете об ощущениях, например: «Что вы думаете
об изменениях, которые собираются провести?», «Что вы думае­
те о той работе, которую вас попросили сделать?». На третьем
уровне вы интересуетесь ценностями, тем, что для человека дей­
ствительно важно. Здесь уместно задать такие вопросы, как:
«В чем, по-вашему, состоит важность предмета разговора?» Этим
вы стараетесь узнать, к примеру, что именно человек думает о
необходимости приложить усилия и сдать проект вовремя. Та­
кой вопрос поможет вам лучше взглянуть на проблемы, узнать,
что по-настоящему заботит вашего собеседника, поможет вам
найти эффективный ответ.

Исследования и проверки
В этой книге уже не раз описывались методики проведения
исследований, поэтому достаточно будет сказать, что их с боль­
шим успехом можно использовать для сбора и анализа необхо­
димой вам информации любого рода.

Самоуправление
Теперь, когда вам известна важность правильной самооцен­
ки, вам будет важно научиться управлять собой, что крайне по­
лезно в общении с другими людьми. Ценнейшими качествами
управления собой являются способность генерировать в себе уве­
ренность и мотивацию, способность управлять своими отрица­
тельными эмоциями, способность убеждать словами и поведе­
нием, а также поддержание чувства собственного достоинства
и самоуважения.
Полагаю, что многие консультанты могут сказать мне, что не­
редко их чувства определяются их ожиданиями результатов раз­
вития той или иной ситуации. Например, если консультанту нуж­
но устроить презентацию, на которой будут присутствовать круп­
ные должностные лица, или если ему нужно сообщить кому-то
плохие новости, или когда он отправляется «продавать» свой про­
ект, он чувствует себя дискомфортно, им овладевает чувство стра­
ха и даже апатия. Если вам эти чувства знакомы, обязательно
проделайте нижеследующее упражнение.
334
Глава 14. Развитие и поддержание эффективных отношений

Найдите тихое место, удобно расположитесь в кресле и вспом­
ните ситуацию, в которой вы были на высоте. Воспроизведите
ее во всех деталях, включая место, где она происходила, все цвета
и предметы, всех людей, которые вас окружали в тот момент, —
в общем, все, что сможете. Затем вспомните звуки, услышан­
ные вами в тот момент. А теперь воспроизведите свои ощуще­
ния в тот период, вспомните, тепло ли было или холодно, какая
на вас была одежда, как вы в ней себя чувствовали и все прочие
мелочи. И наконец, вспомните свое чувство уверенности, свои
ощущения при этом. Затем поднимитесь с кресла, сохраняя в себе
это чувство уверенности, и обратите внимание на то, как вы сто­
ите и как дышите. Немного походите, не теряя чувства уверен­
ности, и снова обратите внимание на дыхание и скорость ходь­
бы. Обратите внимание на движение рук и ног, на то, куда вы
смотрите, на выражение своего лица. В будущем, когда вам по­
требуется чувствовать и выглядеть более уверенным в себе, вспо­
минайте только эти движения, частоту дыхания и выражение
лица.

Создание и поддержание контакта
Одним из качеств, характеризующих отличного консультанта,
является его способность быстро и легко наладить эффективные
взаимоотношения с самыми разными людьми. Именно в этом —
ключ к установлению полного контакта. Этот процесс называет­
ся «соответствие собеседнику».
Соответствие предполагает подстраивание под собеседника,
поскольку большинство людей охотнее взаимодействуют с теми,
кто похож на них самих. Под соответствием следует понимать
частичное копирование поведения и образа мыслей собеседника,
но это не просто имитация, обезьянничанье, которое может лишь
раздражать других, и не зеркальное отражение, то есть прямое ко­
пирование, всех действий. Последнее будет слишком очевидным
и не воспримется положительно.
После того как вы научитесь соответствовать другим людям,
вы обнаружите, что они подсознательно тянутся к вам, а значит,
установление контакта — первое и обязательное условие в дос­
тижении влияния. Вот что вам необходимо делать шаг за шагом,
чтобы научиться соответствовать другим:
335
Часть V. Как повысить свою эффективность

• одевайтесь так же, как они;
• разговаривайте в сходной с ними манере;
• сидите так же, как они, но не копируйте их позу полностью;
• разговаривайте о деталях дела, если ваш собеседник пред­
почитает говорить именно о них; если же он оперирует мас­
штабными категориями, делайте так же;
• подведите собеседника к необходимости самому дать оцен­
ку какому-либо действию или ситуации, если он любит выс­
казывать собственное мнение, однако если он склонен к пе­
реубеждению или требует постоянной «обратной связи», обя­
зательно поставьте его в известность о том, что думают о
вашем предложении другие;
• используйте методики, которые согласовываются с тем, как
ваш собеседник воспринимает информацию и учится (к со­
жалению, отведенное в книге место не дает автору деталь­
но раскрыть их, поэтому в данном вопросе рекомендую об­
ратиться к литературе, посвященной ускоренному обучению).

Гибкость
Еще одним ключом к успешному взаимодействию с другими
является способность соответствующим образом действовать в
любых обстоятельствах и реагировать на их изменение. Это оз­
начает, что вам следует соизмерять свои действия с контекстом,
что в разных ситуациях ваше поведение, идеи и решения долж­
ны быть различными.
Чем большую гибкость вы способны проявить, тем выше ве­
роятность скорейшего обнаружения наиболее подходящего под­
хода к ситуации, в которой вы оказались, поскольку разные люди
требуют к себе разного подхода. Если вы хотите выработать в
себе гибкость, вам будет полезно рассмотреть следующее:
• что вы планируете, идя на встречу, какова ваша подготовка к ней;
• используете ли вы юмор во время разговора;
• как вы реагируете на «обратную связь».

Действующий интерес
И наконец, очень важно сделать управление взаимоотноше­
ниями постоянным процессом. Даже когда проект завершен,
желательно и дальше поддерживать контакт с заказчиком. Очень
336
Глава 14. Развитие и поддержание эффективных отношений

полезно также помнить и личные интересы, и потребности за­
казчика.
Контролируя текущие взаимоотношения, даже если вы не по­
лучаете от них прямой материальной выгоды, вы косвенно забо­
титесь о своем будущем — не теряете контакта с заказчиком, сле­
дите за степенью его удовлетворенности и обеспечиваете себе
хорошую рекомендацию.


Есть ли у вас знакомые, умеющие
выстраивать отношения с людьми?
Если вы действительно хотите усовершенствовать свои навы­
ки работы с людьми, вам полезно будет найти себе образец для
подражания, с которого вы могли бы брать пример. Возможно,
люди способные хорошо ладить с другими и извлекать пользу из
своих контактов, есть среди ваших знакомых, а возможно, вы ви­
дели их в фильмах или спектаклях. Если вы послушаете, как разго­
варивают другие в ситуациях, сходных с теми, в которые попада­
ли вы, то найдете в их поведении много полезного для себя.
Для того чтобы наиболее эффективно перенять образ действий
другого человека, можно, например:
• смотреть и слушать продавцов в магазине, перенять у них
методику продаж, анализировать их поведение, замечать, что
вам в нем нравится, а что нет;
• обратить внимание на то, как ведут себя тележурналисты-
профессионалы, как они успокаивают или взвинчивают сво­
их интервьюеров; отметить для себя, какие их приемы вы
могли бы использовать в своей работе, а какие вам не под­
ходят;
• отметить, как к вам обращаются ваши коллеги и начальство,
после каких слов вы чувствуете в себе подъем, а после каких —
раздражение;
• спрашивать людей, что им нравится, а что нет в вашем поведе­
нии и манере разговора, совершенствовать в себе положитель­
ные качества общения и избавляться от отрицательных.
Постоянное совершенствование навыков взаимодействия с
гаюдьми — одно из главных условий эффективной работы. Это
337
2-5911
Часть V. Как повысить свою эффективность

занятие будет вам полезно даже в том случае, если вы и так не­
плохо справляетесь со своими обязанностями.


Какие проблемы возникают у вас
в отношениях с людьми?
У всех нас бывали в жизни непростые моменты. Ниже при­
водятся сценарии трудных ситуаций, в которые обычно попада­
ют консультанты. Посмотрите, может быть, они вам уже знако­
мы? Тогда вам, несомненно, будет интересно почитать рекомен­
дации автора.

Что делать, если руководитель, с которым вы работаете,
груб или является источником постоянных конфликтов в
пригласившей вас организации?
Это одна из наиболее часто встречающихся проблем. Неред­
ко руководитель организации-заказчика начинает вести себя с
консультантом точно так же, как со своими непосредственными
подчиненными, по той причине, что он уже привык к такой ма­
нере поведения, не считается с мнением других и не принимает
в расчет их пожелания и требования. Иными словами, все свои
силы такой руководитель тратит на то, чтобы принять решение
и любой ценой навязать его, а какое воздействие оно будет иметь
на людей — его не интересует. С одной стороны, настойчивость
фактор положительный, но с другой — подобное поведение яв­
ляется источником конфликтов, противодействия, антагонизма,
стрессовых ситуаций; в конечном счете к руководителю начина­
ют относиться в лучшем случае безразлично, а в худшем — враж­
дебно.
Иногда сотрудники видят в консультанте союзника руководи­
теля и относятся к нему тоже враждебно, срывая на нем все свое
недовольство. Нередки, правда, обратные случаи, когда сотруд­
ники видят в консультанте лицо, сочувствующее им, и стараются
привлечь его на свою сторону, то есть сделать из него такого же
противника руководителя, какими являются сами. Оба варианта
для консультанта — проигрышные, поэтому ему придется дей-
338
Глава 14. Развитие и поддержание эффективных отношений

ствовать очень осторожно, чтобы не дать вовлечь себя в мест­
ные дрязги.
В данном контексте мне на память приходят варианты моей
работы в двух организациях. В первой руководителем был ти­
хий, скромный человек, но совершенно не умеющий ладить с
людьми. Именно из-за сложностей в общении всеми своими ре­
шениями он или раздражал своих сотрудников, или потворство­
вал им, вследствие чего этический уровень в организации неук­
лонно снижался — менеджеры не только не решали социальных
проблем, а сторонились их, общая нездоровая ситуация порож­
дала фаворитизм.
Во второй организации руководителем был человек очень же­
сткий, нередко он вел себя по отношению к сотрудникам крайне
агрессивно, его совершенно не волновали их проблемы и слож­
ности. И в этом случае этика организации страдала, поскольку
люди видели, что их не ценят, и отвечали тем же — создавали
проблемы руководству.
В обоих случаях руководителям не хватало самосознания, они
представления не имели, как им следует вести себя с сотрудни­
ками. Оба руководителя нанимали консультанта для решения, как
им казалось, чисто производственных проблем, на самом же деле
ему приходилось работать именно с руководителями, помогать
им выполнять их собственную роль в организации.
Так как же вам поступать, если вы, работая над каким-либо про­
ектом, вдруг столкнулись с тем, что ваш заказчик — либо неэффек­
тивный руководитель, либо сам является источником проблем?
В данном случае у вас есть несколько вариантов действий:
помогать либо руководителю, либо простым сотрудникам орга­
низации.
Если вы выберете помощь руководителю, то вам придется вы­
ступить в роли педагога, развивать в нем качества, необходимые
для эффективного руководства. Обучение менеджеров высшего
звена предполагает руководство и оказание им поддержки с це­
лью развития нужных навыков. В последнее время руководство
и наставничество со стороны консультанта становятся весьма
популярными, опытный профессионал может использовать их в
самых разных ситуациях.
Если же вы хотите помочь сотрудникам исправить сложив-
иееся положение, вам необходимо сделать их более уверенны­
ми в себе, научить их отстаивать свое мнение, развить в них
339

Часть V. Как повысить свою эффективность

способность влиять на других, без чего они не смогут сказать
своему руководителю, что они о нем думают и какую обстановку
в коллективе создает его поведение. Они должны научиться воз­
действовать на своего руководителя, с тем чтобы помочь ему дей­
ствовать иначе.
Чтобы это все выполнить, вам необходимо владеть методи­
кой установления позитивных взаимоотношений, иметь опыт пе­
дагога. Если у вас этого нет, вам будет полезно пригласить себе в
помощь более опытного специалиста, который сможет эффек­
тивно работать с сотрудниками организации, разовьет в них та­
кие качества, как решимость и умение общаться с людьми. Или
же преподавательским навыкам и умению оказать поддержку вам
придется учиться самому, а поскольку это процесс длительный,
то начните прямо сейчас.
Если вам кажется, что проблемы организации создает имен­
но ее руководитель, все равно проверьте свои выводы и убеди­
тесь, что не ошибаетесь, что он на самом деле сознательно про­
тивопоставляет себя сотрудникам. Если такое поведение руко­
водителя — часть его стратегии: заставить сотрудников молчать
и таким образом избавиться от людей без отдачи, не желающих
идти на продуктивный контакт с ним, или же чтобы сотрудники
не были к нему слишком требовательны, — то все ваши консуль­
тационно-преподавательские усилия могут потерпеть неудачу, и
вы в конце концов просто спросите себя: а могу ли я по этичес­
ким соображениям продолжать работу в данной ситуации?

Что нужно делать, если заказчик не может или не скло­
нен посвятить достаточно времени вашему проекту и отка­
зывается от контактов с вами как с консультантом?
Ваша работа в качестве консультанта станет значительно лег­
че, если вы установите внутренние личные контакты — офици­
альные и неофициальные, — за счет которых обретете возмож­
ность не только быть в курсе всех событий и возникающих про­
блем, но и поучаствуете в их решении. В противном случае вы
не сможете эффективно работать.
Контакт может не установиться по многим причинам: сотруд­
ник организации, к которому вы обратитесь, сошлется на заня-
340
Глава 14. Развитие и поддержание эффективных отношений

тость, а возможно, просто не захочет принять участие в работе
над вашим проектом. В последнем случае отказ будет мотивиро­
ваться следующим:
• ваш собеседник не считает ваш проект заслуживающим вни­

<< Пред. стр.

стр. 33
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>