<< Пред. стр.

стр. 34
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

мания;
• ваш собеседник не хочет быть связанным с вашим проектом;
• ваш собеседник хочет, чтобы ваш проект потерпел неудачу
(увы, такое тоже случается).
Если ваш собеседник действительно не может уделять вам
время, то следует поработать над развитием своих навыков убеж­
дения — научиться раскрывать полную картину ситуации, объяс­
нять свою позицию ясно, доходчиво и доверительно, показы­
вать, к каким последствиям может привести нежелание вашего
собеседника обсуждать ваш проект. Очень полезно будет, если
уж мы снова заговорили о проблеме умения убеждать, мыслен­
но составить план предстоящей беседы и выработать аргумен­
ты. Представьте ее — этим вы придадите убедительность своим
словам и облегчите разговор. Однако прежде всего необходимо
знать, что подходить к собеседникам следует в то время, когда
они не очень заняты, иначе вы вызовете негативное отношение
к себе. Можно также действовать и через третьих лиц, то есть
сотрудников организации, заинтересованных в реализации ва­
шего проекта, — так, по крайней мере, вы получите поддержку
если не топ-менеджеров, то хотя бы рядовых служащих.
И наконец, вы можете организовать курсы менеджмента для
сотрудников компании (куда, разумеется, не следует приглашать
тех, кто всегда отказывается от контактов с вами). Реализация этой
идеи позволит изменить отношение к вам на положительное даже
тех, кто не очень охотно шел на контакт с вами.

Что нужно делать, если заказчик не может эффективно
управлять проектом или не способен выработать в отноше­
нии его действенную административную процедуру?
Начав работу над консалтинговым проектом, жизненно необ­
ходимо обеспечить ему эффективный менеджмент: у вашего за­
казчика из организации должны быть навыки администрирова­
ния и управления проектом.
341
Часть V. Как повысить свою эффективность

Нередко, однако, ответственный за реализацию проекта в орга­
низации либо очень занят и не может уделять вам достаточно
времени, либо просто не имеет навыков менеджмента.
Если вы столкнулись с одним из этих обстоятельств, то преж­
де всего необходимо убедить человека, ответственного за про­
ект, передать управление им другому лицу. Здесь вам потребует­
ся все ваше умение убеждать, а в процессе убеждения вам будет
полезно прибегнуть к следующему:
• Показать, какую пользу человек извлечет от управления про­
ектом (польза может выражаться в экономии времени, в
помощи другим, на предмет повышения их квалификации, а
также в совершенствовании навыков управления проектами).
• Показать, что произойдет, если передача полномочий по
управлению проектом не осуществится. Здесь полезно бу­
дет выстроить несколько причинно-следственных связей и
определить с их помощью цепочку последствий; этот про­
цесс очевидно демонстрирует возникновение всякого рода
проблем.
• Оказать на собеседника речевое влияние. На многих людей
речь производит сильное воздействие. Здесь можно исполь­
зовать несколько методик.
1. Подстраивание (см.: «Создание и поддержание контак­
та»). Когда вы подстраиваетесь под речь своего собесед­
ника, применяете его манеру речи, его словесные обо­
роты и словарный запас, он становится более открытым
и легче поддается убеждениям. Вам в буквальном смыс­
ле требуется «говорить на языке» вашего собеседника. К
примеру, если вы беседуете с человеком, который пред­
почитает говорить о будущем, не концентрируясь на том,
что происходит сейчас вокруг него, не старайтесь гово­
рить о настоящем, начните беседу с обсуждения буду­
щих событий, но после того, как вы завладели его вни­
манием, постепенно возвращайтесь к разговору о делах
текущих.
2. Использование метафор. Метафора —мощный инстру­
мент изменения сознания человека. Например, вы мо­
жете сказать так: «Вчера нас пригласили на небольшой
ужин, во время которого напитки и блюда развозили на
тележках. Кто бы мог подумать, что этот старый прием
342
Глава 14. Развитие и поддержание эффективных отношений

так удобен, если все держать под контролем! Во всяком
случае, и блюда были горячими, и не нужно было си­
деть на одном месте, дожидаясь тарелки. Грязная посуда
сразу же убиралась. Главное тут — все правильно орга­
низовать». Кому-то такой прием покажется старомод­
ным, но не сомневайтесь в его эффективности. После
такого вступления можно смело переходить к вопросу о
передаче полномочий по управлению проектом.
Использование предположения, то есть нужно говорить
так, словно что-то уже случилось или неминуемо слу­
чится. К примеру, вы можете сказать: «Если вы переда­
дите управление проектом вашему заместителю, то смо­
жете заняться другими делами, которые, как вам извест­
но, требуют вашего немедленного вмешательства. А с
этим заданием ваш заместитель отлично справится, он
будет постоянно держать вас в курсе событий». Подоб­
ное утверждение содержит много скрытых инструкций.
Ниже в этом же отрывке отмечены слова, которые вам
необходимо выделять в речи интонацией: «Если вы пе­
редадите управление проектом вашему заместителю, то
сможете заняться другими делами, которые, как вам из­
вестно, требуют вашего немедленного вмешательства. А
с этим заданием ваш заместитель отлично справится,
он будет постоянно держать вас в курсе событий». Вы­
деляемые слова сразу проникают в подсознание слуша­
ющего и воздействуют на него сильнее остальных.


Что делать, если у вас возникли трудности в общении с за­
казчиком, а реализация проекта между тем уже идет пол­
ным ходом?
Это еще одна общая проблема, появляющаяся по разным при­
чинам. Во-первых, руководитель организации может быть чело­
веком занятым и проводить большую часть дня в разъездах, встре­
чах и совещаниях. Не исключено также, что в компании найдут­
ся люди, которые будут выполнять роль барьера между руково­
дителем и вами. Причина? Либо эти люди на самом деле не хо­
тят, чтобы руководитель отвлекался, либо они не хотят, чтобы
ваш проект был реализован. Может возникнуть и такой вари-
343
Часть V. Как повысить свою эффективность

ант — вас будут постоянно отфутболивать к различным топ-ме­
неджерам, это свидетельство непонимания того, что руководи­
тель организации и есть главный ваш заказчик.
При любом развитии событий перед вами снова встала пробле­
ма. Что делать? Сначала определите, какой из вышеперечисленных
факторов имеет место — до тех пор, пока вы не узнаете причину, вы
не сможете эффективно действовать дальше. Если дело в людях, по­
пробуйте применить к ним вышеописанные методы убеждения и
оказания влияния. Если «реальный заказчик» действительно занят,
у вас есть несколько вариантов решения. Первый—действовать при
реализации проекта так, как вы считаете нужным, а руководителю
направить записку с перечнем ваших последующих действий, что­
бы он узнал о них заранее. Можно сделать иначе: указать в записке
варианты действий и попросить дать вам ответ к определенному
сроку, пояснив, что в противном случае работы остановятся. Ну и,
разумеется, можно просто отказаться выполнять проект до тех пор,
пока вы не встретитесь с его руководителем. Если вы не сможете
достучаться до человека, от которого зависит весь ход вашей рабо­
ты, и согласовать с ним свои действия, возникает вполне реаль­
ная перспектива вступить с ним конфликт. Выбор, как это часто
случается у консультантов, остается за вами. Вот почему наша рабо­
та, при всей ее напряженности, столь интересна и так нравится лю­
дям, любящим самостоятельно добиваться своих целей.


Помогайте другим совершенствоваться
Пока мы обсуждали главным образом ваше собственное раз­
витие, но, возможно, вам захочется и помочь, к примеру, своим
коллегам работать эффективнее, способствовать развитию у них
необходимых навыков и мастерства. Выше мы немного косну­
лись потребности оказания помощи другим людям, рассматри­
вая ее как средство самоутверждения; кроме того, у вас наверня­
ка будут подчиненные или просто люди, для которых вы станете
наставником (формальным или неформальным) и которые захо­
тят извлечь пользу из контактов с вами.
Даже если вы не чувствуете в себе задатков педагога, вам бу­
дет очень полезно воспользоваться возможностью помочь раз­
виться другим (кстати, именно помогая совершенствоваться дру-
344
Глава 14. Развитие и поддержание эффективных отношений

гим, мы и сами учимся). Поэтому не бойтесь потратить немного
времени на обучение людей и подумайте, как лучше это делать —
путем презентаций или создания курсов либо давая советы по­
читать ту или иную книгу.
И помните: в наши дни ППР (постоянное профессиональное
развитие) является требованием времени — ни один, даже са­
мый опытный, работник не обходится без постоянного самооб­
разования, и чем больше он совершенствует себя и других, тем
выше его авторитет и богаче опыт.


Несколько заключительных наблюдений
Хорошие личные отношения — процесс бесконечный. Они
предполагают живой отклик, гибкость и энтузиазм, и чем более
развиты в вас эти качества, тем лучше.
По схеме 14.1 (основой для ее создания послужили работы
Миллера, Галлантера и Прибрэма) вы можете оценить свою ра­
боту и степень развития. Схема показывает, как при взаимодей­
ствии может информировать и увеличивать активность «обрат­
ная связь».
На схеме показан «ввод» (им служит поведение, разговор по
телефону или мысли, например размышления о чьей-либо аг­
рессивности, чувства, например ощущение опасности). Элемент
«тест» означает проверку, является ли то, чего вы стремитесь до­
стичь, или то, что вы предполагаете, реальным. К примеру, тес­
том могут быть предположения: «Действительно ли тот, с кем я
говорил по телефону, хочет быть мне полезен, или он просто все­
гда так громко разговаривает?» или: «Чего я так опасаюсь? Свое­
го опоздания на встречу?» Элемент «действие» применяется
только в том случае, если «тестирование» дает негативный ре­
зультат. Иными словами, если результат, который вы получаете,
не совпадает с вашими ожиданиями, вам следует предпринять
какие-либо действия. Например, если вы считаете, что кто-то
относится к вам агрессивно, задайте ему какой-либо простой, ма­
лозначащий вопрос — и вы проверите свои предположения по
тону его ответа.
Вы можете использовать этот процесс и для проверки пред­
положений, и для оказания другим помощи в их развитии. Так,
345
Часть V. Как повысить свою эффективность

обучая кого-нибудь, спросите его, как у него складываются отно­
шения с его шефом, и если они не налаживаются, посоветуйте
поработать со схемой и создать себе модель наиболее эффектив­
ного поведения.

Ввод Выход
Тест
О
О (проверка реальности
цели или предположения)


Цикл «тест- действие» можно
прорабатывать столько раз,
сколько необходимо для
достижения нужного результата.


Действие
(различные средства
достижения цели)




14.1. Схема оценки ситуации и действий

Таким образом, в данной главе мы проанализировали каче­
ства, которые любому консультанту необходимо вырабатывать и
развивать. Как поступать с нашими рекомендациями — дело су­
губо личное, хотя автор считает, что потратить немного времени
на саморазвитие будет полезно каждому, особенно тем, чья рабо­
та предполагает эффективное взаимодействие с людьми.
Билл Пис



ГЛАВА 15


Развитие стиля управления
Работа организации зависит не столько от уровня подготовки
сотрудников, сколько от уровня управления. Консультантам не­
редко приходится брать на себя функции управленцев, особенно
когда они реализуют свои проекты. Для того чтобы эффективно
включиться в работу какой-либо организации, им также нужно
пристально наблюдать за менеджерами и методами их управле­
ния. Именно этому посвящена данная глава, она расскажет вам о
менеджерах и менеджменте. Начнем мы с рассмотрения особых
задач, которые призван выполнять менеджер, после чего перей­
дем к изучению такого интересного предмета, как самопознание,
то есть к тому, что вы сами о себе думаете и насколько верите в
свои силы. Стиль управления основан на вашей оценке других,
его мы раскроем в самых разных вариантах. И наконец, мы вы­
ясним, как стиль управления влияет на культуру и как культура
влияет на стиль управления — этот вопрос постоянно вызывает
острые дискуссии как между отдельными людьми, так и между
целыми организациями.


Работа менеджеров
«Реализовывать правильную идею и реализовывать идею пра­
вильно — две разные вещи» — эта фраза превратилась в клише,
но не устарела. Эффективный менеджмент начинается с ясного по­
нимания того, что необходимо сделать. Главный вопрос здесь—кто
управляет: менеджер ситуацией или ситуация менеджером? Мно­
гие руководители своими действиями напоминают пожарных —
347
Часть V. Как повысить свою эффективность

их сотрудники, коллеги и начальство постоянно подкидывают
им проблемы, требующие немедленного решения. Некоторые ме­
неджеры проявляют достаточно умения и становятся хорошими
«пожарными», зарабатывая себе репутацию людей, способных
решать самые «горящие» проблемы. Это замечательно, но име­
ется один недостаток: менеджер привыкает жить в режиме по­
жаротушения, получая похвалы за умелые действия. Однако про­
ходит какое-то время, и он теряет интерес к другому важному
занятию — обеспечению пожарной безопасности, — ведь это же
такая рутина, не приносящая ощутимых дивидендов. То ли дело
борьба с огнем! Но когда противопожарным мерам не отводится
достаточно времени, нормой становится аврал, борьба с посто­
янно вспыхивающими пожарами. Организацию начинает лихо­
радить, потому что каждый пожар грозит серьезными послед­
ствиями: финансовыми, юридическими и т. д. Кроме того, по­
жарные, по крайней мере в среде менеджеров, на самом деле не
владеют ситуацией, они, по сути, даже своих обязанностей не
выполняют — ведь им платят именно за управление, за осуще­
ствление контроля.
«Наградой» для «пожарного» может быть не только призна­
ние его личных заслуг, выраженное материально, но и мораль­
ное удовлетворение от почитания его как личности незаурядной,
незаменимой, поэтому обращайте внимание на то, кого хвалят и
за что, и вы сразу поймете, какой стиль управления господствует
в организации.
Необходимо создание климата предотвращения возникнове­
ния пожара, а не обстановки постоянного его ожидания. В таб­
лице 15.1 приводится перечень задач для менеджеров, уделяю­
щих внимание «противопожарной» безопасности.


Развитие самопознания
Мир мы воспринимаем прежде всего визуально, а интерпре­
тируем его с помощью опыта и знаний, которые у всех людей
разные, что часто ведет и к разной, порой противоположной их
интерпретации. Достаточно сказать, что одну и ту же ситуацию
люди понимают неодинаково.
348
Глава 15. Развитие стиля управления

Аспекты задач
Ключевые задачи

Разработка плана организации • Определение/повторное определение целей и воз­
можных результатов.
или группы
• Выяснение границ плана: каким видом бизнеса
компания/группа не занимается.

Стратегия: выяснение, как будут
достигнуты цели. Процесс: мето­
ды организации жизненно важ­
ных систем (см. главу 2)

Приоритетность выполнения • Какие задачи мы будем выполнять (не будем вы­
полнять) и почему?
(невозможно делать сразу все)

Распределение ресурсов (ресур­
• Кто достанет, какие ресурсы и для чего?
сы не бывают бесконечными)

• Определение возможных проблем (пока есть вре­
Проблемный менеджмент
мя подготовиться к их решению).
• Сбор информации.
• Определение и оценка альтернатив.

• На нужном управленческом уровне (низший уро­
Принятие решений
вень обладает более точным представлением о пер­
спективах и может стать ответственным за резуль­
тат).
• На временной основе.

• На уровне, большем, чем требуется, — когда ин­
Способы коммуникации
формации более чем достаточно.
• С предоставлением всей, а не избирательной ин­
формации.
• По вертикали и горизонтали.

• Проверки на местах.
Измерение и контроль
• Как идет работа в целом?
• Корректирующие действия согласовываются,
вводятся в практику и контролируются.

• Руководитель отчитывается, подчиненные несут
Делегирование полномочий
ответственность.
сотрудникам
• Руководитель делегирует свои полномочия, до­
веряет сотрудникам ответственные участки ра­
бот.
• При необходимости руководитель помогает сове­
том.

Развитие человеческих ресурсов • Обучение, совет, наставничество, совершенство­
вание.

15.1. Меры «противопожарной» безопасности в бизнесе
349
Часть V. Как повысить свою эффективность

Самопознание помогает объективно воспринимать мир и вза­
имодействовать с ним. Приведу простой пример. Мне может
показаться невероятным, что мой приятель видит дорожные зна­
ки более отчетливо, чем я. Стало быть, он лучше меня собирает
окружающую информацию. Но если я знаю, что у меня близору­
кость, то буду ценить хорошее зрение приятеля и куплю очки,
чтобы не отставать от него.
Самопознание ведет человека к самосовершенствованию, к
развитию его способностей. В сущности, это должно быть од­
ной из главнейших целей консультанта, залогом его успеха в ра­
боте с людьми.
Не исключено, что для понимания некоторых личностных
аспектов человека или группы лиц, с которыми консультант
работает, ему захочется использовать психометрический про­
филь. Здесь мне следует заранее предостеречь его от возмож­
ных ошибок:
• Профиль должен соответствовать определенной цели. Про­
филей много, поэтому выберите тот, который измеряет осо­
бенность, интересующую вас в данный момент.
• Используйте именно такой профиль, который вы уже доста­
точно хорошо изучили и умеете применять. Разумеется, есть
профили, работа с которыми не требует высокой квалифика­
ции, но и они тоже используются сугубо целенаправленно.
• Помните, что все профили только отражают, а не определя­
ют проблему, что правильная интерпретация профиля дос­
тигается в ходе его обсуждения с человеком, который его со­
ставлял.
• Использование профилей требует этики. Это означает, что
люди, заполняющие профиль, должны знать, зачем они это
делают и как предполагается использовать результаты.
Психологические инструменты позволяют сделать два важ­
ных вывода.
Прежде всего они помогают — и это для нас как для консуль­

<< Пред. стр.

стр. 34
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>