<< Пред. стр.

стр. 35
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

тантов является главным — понять наши собственные сильные
и уязвимые стороны. Никто из нас не может сказать, что готов
абсолютно ко всему.
Во-вторых, все мы можем извлечь пользу из анализа стиля
работы наших коллег. Поэтому желательно воспользоваться их
положительными качествами, особенно теми, которых нам са­
мим не хватает.
350
Глава 15. Развитие стиля управления

Стиль управления
Стилей управления столько же, сколько и менеджеров. У каж­
дого из нас есть свой стиль — уникальный, как отпечатки паль­
цев. Но разве нельзя обобщить и унифицировать характеристи­
ки управления, хотя бы те, которые являются наиболее желатель­
ными?
Можно, но задача эта не из легких. У каждого менеджера есть
набор собственных качеств (профессиональное умение), исполь­
зуя которые он добивается успеха. С другой стороны, те же каче­
ства, но в ином месте и в ином деле приведут к катастрофе.
Генерал Джордж Патон пользовался громадным уважением
среди солдат и офицеров. Это был сильный, харизматический
лидер, истово веривший в судьбу и свое предназначение. Кроме
того, это был опытный вояка, знавший и тактику, и стратегию,
громивший немецкие армии в годы Второй мировой войны. Но
как вы думаете, смог бы он во время войны в Персидском заливе
действовать так же успешно, как генерал Норман Шварцкопф?
Шварцкопф, прекрасный стратег и лидер, разгромил в 1991 году
иракские войска в считанные дни. Но можно ли считать, что он
лучше Патона? Маловероятно. И Патон, и Шварцкопф велико­
лепно справлялись со своими задачами именно в тех ситуациях,
в которых действовали.
Многие специалисты любят отделять навыки лидерства от
управленческих навыков. Под навыками лидерства они пони­
мают способность дать людям мотивацию, показать им путь к
успешному достижению общей цели. Управленческие навыки
предполагают умение организовывать и направлять работу и за
счет этого достигать делового успеха: увеличивать доходность
бизнеса, его рост и т. д.

Теория X против теории Y
Стиль управления, который принимает тот или иной человек,
зависит от его личных взглядов. Так, если вы считаете, что кто-то
недостоин доверия или ленив, вы будете управлять им с позиций
своего мнения, независимо от того, правильно оно или нет.
В своей оригинальной книге «Человеческая составляющая
предприятия» Дуглас Макгрегор дал характеристику двум прямо
351
Часть V. Как повысить свою эффективность

противоположным теориям, посвященным человеческому пове­
дению, которые он назвал теорией X и теорией Y. Они объеди­
нили в себе все представления о поведении людей на работе.
Между этими теориями, в сущности, одно фундаментальное
различие. Менеджеры, придерживающиеся теории X, полагают,
что доверие нужно заслужить. Их лозунг — доверять работникам
только после того, как они делом докажут, что достойны дове­
рия. Сторонников теории Y, напротив, характеризует полное до­
верие к сотрудникам на том основании, что они — их сотрудни­
ки и, следовательно, уже заслуживают доверия, они станут ра­
ботать лучше, если увидят, что менеджер им доверяет.
Строго говоря, теория X и теория Y представляют собой два
различных представления о человеческой природе. Следует при­
знать, что ни один из этих подходов нельзя назвать ни абсо­
лютно плохим, ни абсолютно хорошим. Иногда имеет смысл
не быть слишком доверчивым, поскольку это ведет к большому
риску.
Теперь, когда мы знаем, что в общих чертах представляют со­
бой данные теории, следует отметить, что они могут самореали­
зовываться: если мы будем считать людей ненадежными, они
ответят нам тем же. Макгрегор полагал, что теория Y должна при­
меняться более широко.
Очень полезно использовать эти идеи на практике — в моде­
ли принятия решений, разработанной Виктором Врумом. Деталь­
но этот процесс показан в приложении 2.
Своей моделью Врум дает ясно понять, что для отказа в дове­
рии должно существовать веское основание. К примеру, его «пра­
вило соответствия цели» требует, чтобы в случае, если служа­
щие не разделяют целей организации, менеджер сам решал, до­
верять им или не доверять. В таких ситуациях самое лучшее для
менеджера — это дать ясно понять, что он выбрал вполне оп­
ределенный образ действий, потому что данные действия луч­
ше всего соответствуют целям компании. И пусть сотрудники
знают, что им отказано в доверии исключительно в интересах
компании и что выбор здесь остается не за ними, они поймут,
что в данном случае именно цели компании являются приори­
тетными.


352
Глава 15. Развитие стиля управления

Доверие
Доверие — весьма ценная составляющая культуры любой орга­
низации, оно сплачивает ее, скрепляет личные взаимоотноше­
ния, повышает их ценность, помогает создать обстановку взаи­
моуважения и терпимости. «Измерить» доверие помогает такая
формула:
Д=(БхП)/Р.
Озвучим ее: Доверие прямо пропорционально Близости и
Правдивости и обратно пропорционально Риску, на который мы
идем в процессе взаимоотношений. Близость — это открытость,
прозрачность: насколько хорошо мы знаем другого человека, его
систему ценностей, его надежды, то, во что он верит. Правди­
вость — степень соответствия действий человека его словам: от­
ражают ли его действия то, что он говорит, или нет? Под риском
следует понимать именно риск, появляющийся при взаимоотно­
шениях с тем или иным человеком. Когда мы раздумываем о воз­
можности налаживания контакта с кем-либо, очень важно знать,
как этот человек оценивает последствия такого контакта. Когда, к
примеру, продавец советует покупателю попробовать новый про­
дукт, их взаимоотношения, скорее всего, сложатся хорошо в том
случае, если образец дается бесплатно.

Подходы, используемые управленцами
высшего звена
Раз уж мы говорим о стиле управления, будет полезно упомя­
нуть о пяти различных подходах к лидерству, разработанных двумя
консультантами из английской компании «Bain and Company» —
Чарлзом Фаркасом и Филиппом Де Бакером. Для проведения
исследований они опросили 160 топ-менеджеров из самых раз­
ных фирм по всему миру и, ожидая обнаружить не менее 160
разных подходов к лидерству, очень удивились, найдя всего пять
таковых (см. схему 15.2). Они также обнаружили, что подход,
используемый определенным топ-менеджером, скорее всего, бу­
дет отражать его представления о том, что нужно его бизнесу, а
не тип его личности.
Управленцы высшего звена, считающие, что их работа состо­
ит в том, чтобы создавать, проверять и реализовывать долговре­
менные стратегии, используют в своей деятельности стратеги­
ческий подход. Однако из 160 опрошенных этот подход исполь-
353
Часть V. Как повысить свою эффективность

Стратегический подход
• Долговременная стратегия
• 80% внимания уделено внешней
среде
• В центре внимания - анализ
и планирование



Подход, ориентированный Подход, ориентированный
на проведение изменений на человеческие ресурсы
• Постоянное реинвестирование • Ценности, поведение, отношение
• Мотивация людей на перемены • Постоянное взаимодействие
• В центре внимания - новое, с сотрудниками
перспективное • В центре внимания - «собственный путь»
компании


Подход «Ящик»
Экспертный подход
• Тщательная разработка методов
управления • Селекция, деление на составляющие
• Время, отведенное исключениям • Методы анализа и оценки
• В центре внимания - создание • В центре внимания - люди, проводящие
эффективных систем и процедур подобную экспертизу

JV
15.2. Пять стратегий лидерства
зовали менее 20%. Ключевой детерминантой, определяющей для
управленцев высшего звена выбор стратегического подхода, слу­
жила сложность отрасли промышленности, в которой действо­
вал их бизнес, а особенно его географическое положение, техно­
логии плюс масштаб и скорость происходящих изменений. Если
бизнес был сложным и изменения в нем происходили часто и
быстро, топ-менеджеры видели свою задачу прежде всего в вы­
боре направления.
Подход, ориентированный на человеческие ресурсы, исполь­
зуется теми управляющими высшего звена, которые считают его
полезным для осуществления влияния на человеческие ценнос­
ти, поведение и взаимоотношения сотрудников внутри органи­
зации. Их больше всего интересуют рост и развитие сотрудни­
ков. Данный подход использовался 22% управляющих высшего
звена, отвечавших на вопросы исследователей. Почти все они
считали, что стратегией должны больше заниматься менеджеры
низшего звена, а в их компаниях успех зависел главным образом
354
Глава 15. Развитие стиля управления

от их личных действий. Поэтому в центре их внимания нахо­
дился персонал, они лично следили, чтобы в штат набирали со­
ответствующих специалистов, и наблюдали за их развитием. По­
мимо этого они постоянно обращали внимание на «собствен­
ный путь» компании, на совокупность ценностей и поведения.
Все это они делали с помощью отработки и внедрения ясных
процедур, систем и методов.
Экспертный подход призван увеличивать знание или внедрять
более совершенные технологии как средства достижения конку­
рентоспособности. Управленцы высшего звена много времени
тратят на понимание используемых технологий, на изучение
разного рода исследований и переговоры с экспертами. Опыт
последних они стремятся перенести в свою компанию, нанимая
консультантов, обучая или проводя исследования технологий. Но
как бы там ни было, управленцы, предпочитающие экспертный
подход (их оказалось менее 15%), считают, что накопление опы­
та компанией — это самый эффективный путь к созданию и удер­
жанию конкурентоспособности.
Подход «Ящик» используется управленцами высшего звена, по­
лагающими, что успех их компаний зависит от способности по­
стоянно удовлетворять запросы потребителей. Этого они дости­
гают за счет тщательного подбора разного рода рычагов управле­
ния (финансовых и культурных), а также использования опре­
деленных систем и процедур. Значительная часть времени этих
управленцев тратится на поиск и корректировку исключений в
ценностях и поведении, мешающих им достичь желаемого ре­
зультата. Они имеют обыкновение действовать изнутри, застав­
ляют сотрудников постоянно обращать внимание на соответ­
ствие их работы нормам и стандартам. Подход «Ящик» часто
используется в регулируемых секторах экономики, например в бан­
ковском деле, на предприятиях коммунального обслуживания, в
авиации — словом, там, где важной составляющей является безо­
пасность. Подход «Ящик» использовали приблизительно 30% оп­
рошенных управленцев высшего звена.
И наконец, мы подошли к рассмотрению подхода, заключаю­
щегося в проведении изменений. Управленцев высшего звена,
использующих этот подход, не очень интересует, в каком на­
правлении движется компания, их заботит только сам процесс
достижения цели. Они стремятся натянуть на себя маску обес-
355
23-
Часть V. Как повысить свою эффективность

покоенности и замешательства, готовы признаться в стратеги­
ческих ошибках и разочарованиях в финансовой работе. Ситуа­
ция постоянных изменений — и топ-менеджеры это прекрасно зна­
ют — предоставляет блестящие возможности показать экстраорди­
нарные результаты. Такие управленцы любят людей агрессив­
ных, независимых, новаторски мыслящих, готовых рисковать, от­
крытых для нового завтра, которое часто есть всего лишь заново
открытое вчера. В то время как большинство управленцев выс­
шего звена признает ценность перемен (к примеру, с учетом ин­
тересов потребителей и других заинтересованных сторон), из них
только около 15% являются проводниками перемен, фокусирую­
щими всю свою энергию на процессах проведения изменений в
своих компаниях.
Каким должен быть ваш подход в вашей компании? Ответ за­
висит от того положения, которое она занимает на рынке, от ее
ресурсов и культуры. Вы можете, вероятно, сделать вывод, что
вашей компании наилучшим образом подойдет комплексный
подход — скажем, стратегии и изменения. Очень полезно будет
управленцам всех звеньев познакомиться со статьей в «Гарвард
бизнес ревю» «Как управляют управленцы» (авторы Фаркас и
Ветлауфер, 1996 г.) и обсудить преимущества и недостатки каж­
дого из подходов для разных сфер бизнеса и разных команд. Ис­
пользовать следует наиболее приемлемый подход или комбина­
цию из нескольких подходов.


Освоение комплекса навыков
Я знаю одного менеджера, председателя и исполнительного
директора крупной компании по оказанию маркетинговых услуг,
который обладает невероятной способностью развивать новые
концепции и продавать их своим клиентам. Он создал свою ком­
панию с нуля, сегодня же ее оборот превышает 35 миллионов
фунтов, и это далеко не предел. Он обладает великолепным чув­
ством предвидения, богатым воображением и набором важней­
ших навыков. Без него компания бы мгновенно захирела. В то же
время он совершенно никудышный практик, более того — прак­
тическая сторона дела его никогда не интересовала. Он считает,
356
Глава 15. Развитие стиля управления

что его попросту не должно интересовать то, как его сотрудники
будут планировать и реализовывать его программы. Если бы это
поручить ему, он бы с радостью принялся задело и, скорее всего,
провалил бы его. Но он человек умный и поэтому не за свою
работу не берется, для этого у него (назовем нашего управленца
Дэвид) есть исполнительный директор, который в совершенстве
справляется с практической работой, поскольку его интересуют
именно детали. Дэвид идет в ногу со временем, поэтому посто­
янно покупает необходимое программное обеспечение и нани­
мает специалистов для обучения своих сотрудников. Компания
его работает безукоризненно — сотрудники сообразительны, об­
ладают творческим подходом, их умение видеть перспективу
притягивает клиентов, а практические навыки по реализации про­
грамм приводят в восторг. Девиз компании — «Нести добро» —
выполняется полностью и блестяще. Каждый из сотрудников
компании обладает определенным набором навыков. Единствен­
ный недостаток сложившейся там ситуации (а именно на такие
ситуации мы, консультанты, и обязаны обращать особое внима­
ние) состоит в том, что между теми, кто создает программы, и
теми, кто их практически реализует, нет понимания. Эти две груп­
пы словно говорят на разных языках, да и подходы к работе у
них совершенно разные. Судя по всему, им требуется хорошо от­
лаженный коммуникационный интерфейс.
Давайте с вами рассмотрим четыре пары навыков (см. схему
15.3). Все они имеют важное значение для менеджера, решив­
шего добиться успеха, и их можно выработать и развить. Каждая
пара состоит из взаимоисключающих навыков: невозможно на­
ходиться одновременно в обоих концах спектра. Более того, боль­
шинство менеджеров предпочитают лишь определенное место
спектра.
Однако в зависимости от ситуации, возможно, будет намного
эффективнее выбрать другую крайность. В любом случае это те
самые навыки, которыми требуется владеть менеджеру незави­
симо от того, в какой точке спектра он находится. К сожалению,
автор вынужден признать, что многие менеджеры предпочита­
ют не выходить за границы сферы относительного комфорта,
даже если обстоятельства настоятельно этого требуют.
357
Часть V. Как повысить свою эффективность


Уверенность в себе,
харизма


Эмоциональность
умение убеждать




. Осторожность,
w
Решительность ^ основательность




Практичность Умение слушать,
сопереживать
Ранимость, чуткость


15.3. Важнейшие навыки и качества менеджера




Уверенность в себе — ранимость
Многие топ-менеджеры очень гордятся своим основным ка­
чеством — харизмой, или способностью за счет обаяния влиять
на других. Это, в большинстве случаев, люди очень уверенные в
себе. Подобное поведение весьма уместно в случаях, когда, к при­
меру, консультант представляется своему клиенту. Уверенность
консультанта передается клиенту, который думает: «Этот парень
и выглядит неплохо, и говорит хорошо, пожалуй, он сможет ре­
шить мои проблемы». Харизма и уверенность помогут менедже­
ру провести совещание, убедить сотрудников принять его стра­
тегический план. В этом случае уверенность менеджера также
передастся его сотрудникам.
Но что получится, если менеджер принадлежит к категории
так называемых «ходоков», то есть управляет, перемещаясь от од­
ного сотрудника к другому? Очевидно, что «ходоки» предпочи­
тают общаться с каждым из своих подчиненных лично. «Ходо­
ки» не хотят выполнять роль идола, возвышающегося над людь­
ми и отстраненно наблюдающего за процессом, они хотят, что­
бы их видели, чтобы все знали — они тоже люди из плоти и кро­
ви и, несмотря на свое высокое положение, также могут оши­
баться. Иными словами, «ходоки» желают быть уязвимыми, пото-
358
Глава 15. Развитие стиля управления

му что если они не почувствуют себя уязвимыми, они ощутят дис­
комфорт, отчуждение от своих сотрудников, и это не даст им до­
биться главной своей цели — выяснить, что же в действительности
происходит в организации. Они знают, что сотрудник может не ска­
зать своему непосредственному начальнику то, что он скажет ди­
ректору, который зашел, по старой традиции, как старый приятель,
узнать, как идут дела.
Блуждая от одного сотрудника организации к другому, менед-
жер-«ходок» болтает с ними, настаивая, чтобы его называли про­
сто по имени. Он вполне искренне интересуется работой, помо­
гает решать проблемы и радуется успехам сотрудников. Нередко
он интересуется и личными делами подчиненных (см. 15.4).
Чуткость абсолютно необходима при сокращении персонала.
Подчиненные чувствуют себя крайне неловко, если руководи­
тель организации просто выходит из своего кабинета, сообщает
об увольнении, скажем, десяти человек и снова скрывается за
дверями и сидит в своем убежище до тех пор, пока несчастные
уволенные не покинут организацию.
Основываясь на личном опыте, автор может сказать, что со сто­
роны руководителя будет гораздо честнее и этичнее лично подой­
ти к увольняемому и сообщить ему о своем решении, даже дать воз­
можность сказать о себе что-нибудь не очень приятное. В этом слу­
чае те, кто остается работать, подумают: «Директор у нас молодец,
честно поступил. Сам все сказал, не спрятался. Жалко, конечно, уво­
ленных, но что делать — ситуация у нас сейчас не самая радостная».
Чуткость вовсе не синоним мягкости. На деле чуткость может
выглядеть даже как жестокость. Чуткость — это открытость, со­
чувствие и терпение. Не следует забывать никому, что организа­
ция существует не для того, чтобы нести убытки, а для того, что­
бы приносить прибыль.

Готовность к риску — практичность
Для менеджеров очень важно выступать в одной ситуации в
качестве предсказателя, а в другой — в качестве практика. Мно­
гим нелегко сочетать в себе два столь противоположных каче­
ства, но дело требует, чтобы вы научились это делать — первич­
ные качества у вас есть, а все необходимые рекомендации вы
найдете в этой книге. Вам остается лишь соединить свои каче­
ства, заставить их эффективно сосуществовать.
359
Часть V. Как повысить свою эффективность


- Привет, Алан! - И, показывая на стоящую на столе фотографию: -
Это твои малыши? И как их зовут?
- Мартин и Дженни.
- Очень славные. В какой класс ходят?
-Дженни - в пятый, Мартин - в третий.
- Ну и как, нравится им?
-Дженни нравится, а Мартину-не очень. Он бы лучше мяч пого­
нял.
Здесь боссу неплохо продемонстрировать свои отцовские каче­
ства.

<< Пред. стр.

стр. 35
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>