<< Пред. стр.

стр. 36
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

- Охотно тебя понимаю. Мой младший, Томми, тоже не особенно
жаловал школу. Сколько мы с Маргарет бились с ним, - покачивая
головой. - Но ничего, справились. Сейчас он работает техником по
ремонту электронного оборудования. Жаль, что он в университет не
пошел, но он, похоже, доволен и работой, и зарплатой.
Затем босс переходит к работе, которую выполняет сотрудник в дан­
ный момент, отмечает, что у него возникают проблемы с компьютером.
Значение подобного разговора трудно переоценить. Коллеги со­
трудника будут знать о его беседе с боссом максимум через полчаса
после ее окончания. А вечером у Алана произойдет примерно такой
разговор с женой:
- Сегодня босс ко мне приходил, поболтали с ним немного.
- Прямо к тебе приходил?
- Д а , а что такого? Он приходит ко мне иногда поговорить о работе.
- Ничего себе. И о чем вы говорили сегодня?
- О работе, о детях...
- У него тоже дети есть?
- Да, как у нас, двое: сын - он постарше, уже работает, и дочь —
она еще учится, но в выпускном классе. Жаловался, что сын не захо­
тел поступать в университет.
- А ты рассказал ему о том простофиле, который все время ошиба­
ется, заказывая у тебя не те печатные платы?
- Нет, конечно, но я намекнул, что неплохо было бы обновить нашу
базу данных, а то покупатели путаются. Он сказал, что поговорит об
этом.


15.4. Пример беседы менеджера-«ходока» с подчиненным

360
Глава 15. Развитие стиля управления

Решительность — осторожность
Все мы знаем людей, которые постоянно куда-то спешат, ко­
торых невозможно застать на месте — настолько они заняты, и
только срочными, требующими безотлагательного решения де­
лами. Они то и дело повторяют, что время — деньги и что желе­
зо нужно ковать, пока оно горячо. Знаем мы и других людей, ко­
торые все делают не спеша, обдуманно и тщательно.
Представьте себе, что кто-то пришел в банк за деньгами, а ему
вдруг говорят, что банк на грани банкротства и что нужно сроч­
но что-то предпринимать. Ну, здесь еще чувство паники и необ­
ходимости действовать понять можно.
Однако подобное поведение со стороны консультанта, к кото­
рому пришли заказчики, будет контрпродуктивно. Можно пред­
ставить, что они подумают о суматошном консультанте, который
пришел к группе из пяти заказчиков, желающих решить бухгал­
терские вопросы, где необходимо все увидеть, учесть, взвесить
все «за» и «против», рассмотреть все альтернативы, обсудить их
и «переварить»...
Концепция времени — это не просто отражение бизнеса, ко­
торым мы занимаемся, она отражает тип стоящей перед нами
проблемы. Тем самым заказчикам, возможно, понадобился год,
чтобы подготовиться к встрече с консультантом, выработать крат­
ковременную и долговременную стратегии. На обсуждение их
дел у консультанта может уйти очень много времени, не исклю­
чено, что и целая неделя.
У каждого из нас есть собственное понятие о безотлагатель­
ности, срочности действий и своя концепция времени, которая
может меняться в зависимости от ситуации (да и заказчики мо­
гут подождать, некоторые из них демонстрируют иногда боль­
шое терпение), но эти представления определяются нашими
«внутренними часами» и задают нам темп работы, они показы­
вают, в каком ритме нам больше нравится работать. Мы сами
должны сознавать, когда нужно поторопиться, а когда — действо­
вать неторопливо. Нашим темпом должны руководить прежде
всего обстоятельства. В большой степени важность времени как
величины изменяемой соотносится с типом решаемой нами про­
блемы.

361
24 - 5911
Часть V. Как повысить свою эффективность

Умение убеждать — умение слушать
Мы подошли к таким противоположным качествам, как спо­
собность выражать свои мысли (то есть мотивировать и убеж­
дать) и умение слушать и сочувствовать. Разговор с сослужив­
цем, понесшим тяжелую утрату, или с недовольным покупате­
лем требует сочувствия как самой первой реакции. Не слишком
ретивый коллега или поставщик, возможно, нуждается в моти­
вации и убеждении. Не получится быть сострадательным и убе­
дительным одновременно, а если вы не знаете, как себя вести,
сначала послушайте, что вам скажет ваш собеседник. Если вы
вместо того, чтобы вначале выслушать, сразу же начнете убеж­
дать собеседника, он может потерять доверие к вам.
Известно, что в зависимости от типа личности все люди де­
лятся на тех, кому лучше удается сострадание, и тех, кому лучше
удается убеждение. Менеджер обязан обладать обоими этими ка­
чествами в равной степени и использовать их в зависимости от
ситуации. Разумеется, их можно в себе развить. Альтернативой
здесь является помощь со стороны, консультант может позвать того,
кто в большей степени, чем он, обладает каким-либо из требую­
щихся качеств. К примеру, если он не знает, как разговаривать с
сотрудником, который допустил ошибку и теперь переживает, он
может позвать начальника отдела кадров. В этом случае сотруд­
ник посчитает, что оба человека сочувствуют ему и хотят избавить
его от дальнейших промахов, в то время как фактически только
начальник отдела кадров разговаривал с ним по-настоящему.

«Шесть думающих шапочек»
Значение разнообразия лучше всего иллюстрирует разрабо­
танный доктором Эдвардом де Боно подход к решению острых
вопросов на совещаниях или в рабочих коллективах. Автор на­
звал свою разработку «Шесть думающих шапочек». Де Боно счи­
тает, что если команды хотят работать эффективно, им необходи­
мо рассмотреть несколько противоположных перспектив, что
даст им исчерпывающее понимание проблемы и ее решения.
Эти перспективы он называет «шапочками», одев которые каж­
дый из нас может исполнять ту или иную роль.
Белая шапочка сосредоточивается на фактах и данных: что
мы знаем о ситуации.
362
Глава 15. Развитие стиля управления

Черная шапочка символизирует логический, но пессимисти­
ческий подход, напоминая участникам о том, что все может пой­
ти не так, как нужно.
Желтая шапочка символизирует логический, но оптимисти­
ческий подход, подчеркивая положительные стороны ситуации.
Красная шапочка сосредоточивается на чувствах и интуи­
ции.
Зеленая шапочка — генератор творческих, новых идей.
Синяя шапочка концентрируется на процессе: на том, каким
образом мы собираемся решать проблему.



Красная шапочка
• Эмоции и чувства
• Предчувствия
Белая шапочка
• Подозрения, интуиция...
• Факты и данные Черная шапочка
• Объективность • Логика - негативная
Факты таковы, что. • Пессимистический взгляд
• Все это неправильно и
некорректно...


Щ
щ
Зеленая шапочка
Творческое, многосторон­
нее мышление
Желтая шапочка
• Новые идеи, перемены
Внимание на положительном
• Есть еще одна возмож­
• Оптимистический подход Синяя шапочка
ность...
• Все прекрасно, потому что Управление мыслительным
бутылка еще наполовину процессом
полная • Ход решения проблем
• Перспективный взгляд...


75.5. «Шесть думающих шапочек» Эдварда де Боно

Де Боно считает, что в рассмотрении крупной проблемы дол­
жны быть задействованы все шесть шапочек: только в этом слу­
чае команда сможет выбрать наиболее эффективное ее решение.
Каждый из нас, несомненно, может одеть на себя любую из ша­
почек (и действовать согласно вышеописанной роли), но подой­
дут нам, если приглядеться внимательно, только две-три из них.
Иными словами, каждый имеет склонность к какой-то роли или
какая-то роль нам подходит больше, а какая-то — меньше. Так же
363
24-
Часть V. Как повысить свою эффективность

и в большинстве команд некоторые шапочки будут иметь силь­
ный перевес над остальными. Например, если в команде прева­
лирует оптимистический подход (Желтая шапочка), то очень важ­
но Черную шапочку отдать тому, кто, понимая своих коллег, спо­
собен видеть возможные риски и тем обеспечить разумное ре­
шение.
Поэтому нет ничего необычного в том, что даже в опытных и
успешных командах кто-то вдруг заявит: «Если бы мне дали Крас­
ную шапочку, я бы сказал, что могут думать об этой проблеме
наши работодатели...»
Строго говоря, командам следует особенно хорошо знать опыт,
взгляды и навыки каждого из своих членов — это обеспечит рав­
ное проявление возможностей и их взаимное уважение. Одно­
временно каждый человек в команде должен напоминать, что
каждую проблему необходимо рассматривать со всех сторон, и
прежде всего с тех, откуда аргументы в пользу того или иного
решения будут казаться наиболее слабыми.


Культура
Культура организации — не ряд случающихся событий и не ре­
зультат действия нанятых работников; это прежде всего следствие
поведения ее руководителей и ценности, лежащие в ее основе.
Культура может принести организации невероятный успех:
ориентация на потребителя, рыночная агрессивность и техни­
ческая гордость компании «Майкрософт» сделали ее самым круп­
ным в мире поставщиком программного обеспечения. Мы зна­
ем также примеры компаний, действующих в регулируемых от­
раслях бизнеса, где сотрудники заняты исключительно подсче­
том своей зарплаты и прибылей организации, озабочены тем,
чтобы «побыстрее сбросить работу», и где клиенты кипят от воз­
мущения. В конечном счете корпоративная культура такого рода
их уничтожит. Если там ввести конкуренцию, клиенты ничего
не выиграют и в результате уйдут.
К счастью, культура — категория изменяемая, но вся проблема
состоит в том, чтобы прежде всего найти на всех ступенях орга­
низации менеджеров среднего звена, понимающих необходи­
мость проведения изменений, и заставить менеджеров высшего
364
Глава 15. Развитие стиля управления

звена почувствовать, что они обязаны измениться, на деле вес­
ти себя по-новому, а не просто говорить о переменах. Как здесь
не вспомнить старинное изречение о том, что дела красноречи­
вее слов!
Рабочее определение культуры следующее: это «способ дей­
ствий». Стиль управления, очевидно, является важным компонен­
том, поэтому полезно выявить культуру организации, узнать, ка­
кие неписаные правила действуют в ней. Автор смог выяснить,
что менеджеры среднего и низшего звена в компании, где не при­
нято комментировать чьи-либо действия, способны давать на удив­
ление точные описания царящей в ней культуры. Они с точки зре­
ния общественной оценки ценностей могут быть различны­
ми, включающими в себя следующие моменты:
• необходимо польстить начальству;
• неважно, нужно это или нет, но сотрудники обязаны тор­
чать в организации допоздна;
• главное — продать, что при этом чувствует покупатель — не­
важно;
• время, потраченное на обучение, — время, выброшенное коту
под хвост;
• новые идеи только расшатывают лодку.
В таблице 15.6 приведен перечень некоторых культурных цен­
ностей организации.

9. Деньги, в отличие от сотрудников,
От сотрудников ожидается
1.
преданность компании на 110%. не препятствие.
10. Сотрудники всегда ставятся в
Не поощряется индивидуализм.
2.
Нетерпимость к плохим новостям. известность.
3.
11. Главное — дружелюбная
4. Ориентация на продукцию/
атмосфера.
программное обеспечение.
12. Стремление к совершенству.
Сотрудников беспрестанно
5.
подгоняют, основываясь на 13. Сознание - средство измерения
эффективности работы.
теории, что человек по природе
своей бездельник. 14, Эффективный менеджмент —
Время главнее, чем деньги, цель достижимая.
6.
15. Решение срочных проблем -
потребители, качество.
неформальные совещания.
7. Команда важнее, чем отдельная
16. Повседневные вопросы решаются
личность.
на совещаниях.
Большинство всегда право.
8.




J5.6. Пример принятых в организации культурных ценностей

365
Часть V. Как повысить свою эффективность

После того как вы составите список характерных для вашей
компании ценностей, вам необходимо нанести их на график 15.7.


Наличие

©^© <шж©
© Всегда
© © ©©
присутствует
©

©
©
© ©
Всегда
U5J
отсутствует

Очень
Крайне Значение
положительно
отрицательно


15.7. Присутствие и значение ключевых аспектов культуры

Следующий шаг — это определение требуемых ценностей и
поведения. Ценности должны отражать вашу стратегию и кон­
курентоспособные отличия, выбранные вами для своего бизне­
са. Например, если ваша стратегия заключается в быстром отве­
те на запросы потребителей, вам необходимы следующие цен­
ности: чувство обязательности действия, желание удовлетворить
запросы потребителей.
Если ваше основное отличие — уникальная технология и она
вступает в противоречие с вашим стремлением обеспечить себе
конкурентоспособность, культурные ценности могут включать в
себя понимание используемой технологии и гордость за нее,
осознание необходимости ее дальнейшего развития.
А теперь начинается самое сложное. Составив два графика, на
одном из которых выявлены имеющиеся культурные ценности, а
на другом — требуемые, вам необходимо решить, чего и каким об­
разом нужно добиться. Иными словами, вам предстоит выяснить,
что представляют собой: 1) имеющийся набор ценностей, кото-
366
Глава 15. Развитие стиля управления

рый оказывает отрицательное влияние и который вы собираетесь
уничтожить; и 2) другой набор ценностей, который заменит пер­
вый и который также должен укорениться и оказать положитель­
ное влияние на развитие бизнеса.
Данный этап труден не потому, что вам придется определять,
какие именно ценности вы хотите уничтожить, а потому, что вам
предстоит выяснить, каким образом это делать. Здесь необходи­
мо устоять перед искушением просто подойти к каждому сотруд­
нику или собрать их всех вместе и объявить, что с такого-то дня
и такого-то часа вступает в действие новая система ценностей, в
которую нужно верить, потому что она не подведет. Такой под­
ход окажется совершенно неэффективным, поскольку двигателем
культуры является поведение, а не слова.
План по изменению культуры должен включать в себя дей­
ствия (и поведение) всех топ-менеджеров, которые образуют
единую команду (чтобы не произошло путаницы в сообщениях),
которые отличаются друг от друга и в то же время уникальны и
мыслят новаторски (потому что сотрудники будут видеть в их
действиях лишь продление существующего положения вещей до
тех пор, пока эти действия не станут действительно новыми,
иными). Результаты этих действий должны постоянно измерять­
ся, а сам процесс — неустанно продолжаться.
Вот рецепт дальнейшей работы, и, следует сказать, очень тяже­
лой работы. Мы еще не говорили о необходимости донесения до
сотрудников организации целей изменений, разъяснения им того,
почему изменения так нужны. Это очень важный шаг, он заклады­
вает фундамент всех вышеописанных действий. Персоналу пона­
добится понять предлагаемые ему объяснения необходимости про­
ведения запланированных изменений. Однако контакты с сотруд­
никами —это относительно легкая разминка, предшествующая дол­
гому, энергичному процессу осуществления перемен (пройдя ко­
торый вы, конечно, испытаете усталость, но и гордость).
Следует подчеркнуть значение уникальности и однороднос­
ти природы действий и поведения, поскольку именно это при­
влекает внимание людей. Последние двадцать лет мы все прак­
тически вовлечены в процесс изменения культуры, и главной
целью, которой мы хотели бы достичь, является открытость уп­
равления (ранее культура оставалась категорией иерархической
и автократичной). Работавшие с автором консультанты подчер-
367
Часть V. Как повысить свою эффективность

кивали потребность демонстрации новаторской общественной
открытости. Один менеджер понял это только тогда, когда его
возраст начал приближаться к пятидесяти годам. В течение мно­
гих лет он носил парик (о чем все знали), но однажды он пришел
на работу без него и больше уже никогда не одевал. «Таким обра­
зом, — позднее сказал он, - я продемонстрировал желание быть
открытым». Его демарш вызвал «эффект домино» — остальные
менеджеры также стали демонстрировать открытость. В резуль­
тате организация изменилась. Необходимо отметить, что наш ме­
неджер вовсе не принадлежал к высшему звену.
И напротив, почти всегда важно избавляться от менеджеров
(и от рядовых сотрудников тоже), которые по каким-либо при­
чинам отказываются меняться. В некоторых случаях «избавле­
ние от динозавров» делается с достоинством. Менеджеру сооб­
щается о его нежелании меняться, затем, после аргументирован­
ного обсуждения, происходит расставание — тихое и спокойное.
К сожалению, в большинстве ситуаций такого менеджера про­
сто «вышибают» безо всяких разговоров, нередко даже не пыта­
ясь узнать, что у него на душе. Очень прискорбно, но часто сам
руководитель организации становится главным противником
изменений. Если это человек волевой и агрессивный, он спосо­
бен пойти наперекор тем ценностям, которые поддерживают и
рядовые сотрудники, и менеджеры.
Изменение общей культуры произойдет, и случится это на
удивление быстро, но потребует кропотливого труда и под­
линного стремления.



Заключение
Нет такого стиля управления, который можно было бы назвать
единственно правильным. Фактически все используемые нами
стили до определенной степени являются отражением уникаль­
ности личности. Действительно, менеджерам следует в различ­
ных ситуациях применять различные навыки и подходы. Мы
способны несколько расширить спектр нашего умения управлять,
добавить в свой портфель новые качества и развить их. В то же
время мы наверняка можем использовать дополнительный ар-
368
Глава 15. Развитие стиля управления

сенал, навыки наших коллег, их стиль и опыт, и тем обеспечить
себе возможность полного управления, что объективно гораздо
лучше, чем просто умение управлять какой-либо частью.
Менеджерам следует научиться чувствовать свои сильные

<< Пред. стр.

стр. 36
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>