<< Пред. стр.

стр. 37
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

стороны, ощущать свою активную роль и отказываться от вы­
полнения роли реактивной. Топ-менеджеры несут ответствен­
ность за культуру своих организаций. Для выживания компании
менять культуру иногда становится необходимо. Изменение куль­
туры — это тяжелый труд, он требует целеустремленности и по­
стоянной работы, но результаты стоят затраченных усилий.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1




Различные аналитические
инструменты и методы

ПЭСТ-обзор
При выработке стратегии, плана маркетинговой политики или
любого документа, касающегося перспектив, вам необходимо
рассмотреть события, происходящие за пределами вашей орга­
низации.
Оценить действие внешних сил можно с помощью ПЭСТ-об-
зора — научного метода, который применяется для исследования
окружающей среды вашего бизнеса и выявления сил, над кото­
рыми вы не властны и которые окажут влияние на вашу буду­
щую работу. ПЭСТ — это акроним, составленный из начальных
букв понятий, с помощью которых оценивается окружающая сре­
да, этот метод рассматривает следующие составляющие: поли­
тическую, экономическую, социологическую, и техническую.
Прежде всего, рассмотрите политическую обстановку (муници­
пальные, региональные, национальные, глобальные проблемы).
Здесь вы найдете информацию по законодательству, данные по
экспорту, сообщения о грантах и субсидиях. Затем рассмотрите
экономическую среду вашего бизнеса (процентные ставки, сто­
имость рабочей силы, инфляция и т. д.). Социологическая со­
ставляющая — это то, что происходит в обществе, в котором вы
ведете свой бизнес и в котором, возможно, продаете свои изде­
лия. Последняя часть — составление картины информационно-
технологической окружающей среды и другие технологические
вопросы, относящиеся к вашему бизнесу.
Иногда помимо вышеописанных составляющих рассматрива­
ются еще юридическая (в этом случае к сокращению ПЭСТ до­
бавляется буква «Ю») и экологическая («Э») составляющие.
370
СИСВО-анализ
Если ПЭСТ-обзор позволяет вам увидеть то, что происходит
за пределами вашей организации, то СИСВО-анализ дает пол­
ное представление о самой вашей организации, так как рассмат­
ривает сильные и слабые места вашей компании, возможности
и опасности применительно к вашему участию на рынке.
Сначала оцените сильные стороны вашей организации. В чем
они состоят? Что вы делаете лучше всего?
Затем рассмотрите свои слабые стороны. Есть ли у вас пробле­
мы и какого характера? Некоторые компании начинают работу
именно с анализа слабых сторон, потому что так лучше всего оп­
ределить уязвимые моменты в работе конкурентов и получить кон­
курентное преимущество.
Если исследование сильных и слабых сторон касается вашей
организации, то изучение возможностей и опасностей относит­
ся к рассмотрению окружающей вас среды.
Под возможностями следует понимать набор положительных
обстоятельств, касающихся вашего бизнеса. Рассмотрите их как
можно шире, поскольку здесь чаще всего можно почерпнуть идеи
относительно получения конкурентного преимущества.
Анализ успеха компаний показывает, что, рассматривая воз­
можности, менеджеры находят и новые системы принятия зака­
зов, и новые формы работы с потребителями, и прямой выход
на поставщиков с помощью компьютера, и новые варианты це­
нообразования.
Эти перспективные возможности предоставляет и электрон­
ная коммерция.
И наконец, опасности — то есть то, где вы наиболее уязвимы
для конкурентов или иных внешних факторов. Здесь вам суще­
ственную помощь окажет ПЭСТ-обзор.
На с. 372 приводится таблица, показывающая использование
СИСВО-анализа в контексте маркетинга.
Тщательно проведенный менеджерами или независимыми кон­
сультантами СИСВО-анализ на базе критического подхода к мар­
кетингу позволяет ясно понять вероятные потребности бизнеса.
Сильные стороны Какие именно и их эффект

Слабые стороны Ошибки, недочеты, выявленные в бизнесе (производстве/
маркетинге)

Возможности Нераскрытые и полураскрытые, ведущие к совершен­
ствованию бизнеса или увеличению прибыльности

Опасности Обычно существенные, имеющие внешний характер (на­
пример, технологические опасности, угроза со стороны
окружающей среды, законодательные и финансовые)




Принцип Парето
Парето получил известность благодаря своим исследованиям
распределения богатства и выводам (возможно, не удивитель­
ным), что большая часть богатств принадлежит очень малень­
кой группе людей. Если бы правительства облагали налогом
именно богатство, это было бы гораздо более выгодно экономи­
чески, поскольку им пришлось бы иметь дело с небольшой час­
тью населения, а не со всем населением.
Правило, или принцип, Парето утверждает, что во многих
ситуациях только малое количество причин ведет к значитель­
ным результатам. Иногда его называют еще правилом «80/20»
(80% результатов вызывается 20% причин), или законом сокра­
щения доходов.
Таким образом, 80% всего объема производства дают пример­
но 20% продукции; 80% жалоб поступают от 20% потребителей.
В общем, это означает, что, проведя небольшие, но очень важные
изменения, можно получить весьма значительный результат.
Правило Парето полезно знать консультантам еще и потому,
что оно позволяет добиться значимых результатов в кратчайшее
время. Применить его возможно в следующих случаях:
• для анализа риска—определение основных источников рис­
ка и как сдержать появление риска;
• для исследования человеческого фактора—каких людей мож­
но привлечь на свою сторону для проведения изменений;
• для определения использования технологии — какие ее эле­
менты являются важнейшими для успешного завершения
проекта или дела.
372
Анализ силовых полей
Анализ силовых полей — очень полезный инструмент для оп­
ределения методов изменения той или иной ситуации. Предпо­
лагается, что в стабильной ситуации силы, противодействующие
изменению, уравновешены силами, действующими против них.
Таким образом, любое изменение сил закончится смещением рав­
новесия и одна из совокупностей сил перевесит (см. П1.1).
Метод проведения анализа силовых полей состоит в следующем:

Силы, способствующие Силы, противодействующие
проведению изменений изменениям

В создавшемся статус-кво
силы, способствующие
проведению изменений,
уравновешены силами
противодействия
изменениям




Природа требуемых изменений


/77.7. Анализ силовых полей

1. Определение природы необходимых изменений.
2. «Мозговой штурм», или составление списка сил, способ­
ствующих проведению изменений.
3. Выявление сил в составленном списке по правилу Парето.
4. Составление плана действий на основе данного анализа.
Можно пользоваться данным методом в любой организации
для определения людей и сил, способствующих и препятствую­
щих изменениям. Если хотите, то взвесьте эти силы — те из них,
которые являются основными, обозначаются более длинной
стрелкой, слабые — короткой. Таким образом, вы, по сути, нари­
суете картину того, что способствует изменениям и что им пре­
пятствует. Для ее полноты полезно включить скрытые и явные
цели, двигающие людьми.
Проведение анализа силовых полей позволит вам выявить в
тюбом коллективе тех, кто согласен с изменениями и способен
жазать вам поддержку.
373
Определение целей
Цели с самого начала должны быть ясными и понятными каж­
дой из участвующих сторон. Сотрудникам и менеджерам необ­
ходимо знать, к чему они идут и каковыми будут результаты.
Очень важно, чтобы цели отвечали условиям, выраженным
акронимом КОРИС, они должны быть конкретными, определен­
ными во времени, реальными, измеримыми и согласованными
(подробности в главе 13).

Интерпретация расчетов
Ниже приводятся важные соотношения, используемые для
интерпретации расчетов.

Коэффициенты ликвидности
Текущий коэффициент = Текущие активы/Текущие кратко­
срочные обязательства
Даже если соотношение показывает превышение оборотного
капитала над текущими краткосрочными обязательствами, все
равно необходимо исследовать расчеты, с тем чтобы реализо­
вать активы в период времени, требуемый для покрытия долгов.
Данное соотношение имеет особую важность при расширении
производства, так как выявляет места, где бизнес ведет торгов­
лю в объеме, выходящем за рамки имеющихся средств.
Соотношение текущих обязательств компании = (Текущие
активы - Запасы)/Текущие краткосрочные обязательства
Вышеприведенная формула позволяет исключить запасы, ко­
торые часто трудно ликвидировать и цена которых в расчетах
может быть завышена: она считается более осторожным мето­
дом оценки ликвидности.

Анализ рентабельности
Доход на используемый капитал = Прибыль до получения про­
центов на капитал/Используемый капитал (в процентах)

374
Данная формула используется для подсчетов как до, так и после
уплаты налогов, поэтому применять ее в качестве эталона сле­
дует осторожно — необходимо помнить, что подобное сравни­
вается только с подобным. Данная же формула полезна для оценки
разных подразделений бизнеса.
Доход на акционерный капитал = Чистая прибыль после уп­
латы налогов/Выплаты в фонды заинтересованным сторонам
(в процентах)
Любая компания, желающая привлечь средства с фондового
рынка, должна знать, какую прибыль она может гарантировать
вкладчикам. Цифра после налоговых выплат гораздо важнее циф­
ры до их выплат. Важно не перепутать эти цифры. Иногда в окон­
чательных вариантах отчетов прибыль ужимается для получе­
ния устойчивого роста данного коэффициента.
Коэффициент прибыли = Прибыль/Товарооборот (в процен­
тах)
В этой формуле неплохими инструментами измерения при­
были могут быть валовая прибыль, доход от операций и чистая
прибыль. Данное, очень ценное, соотношение полезно исполь­
зовать для определения действий конкурентов и для сравнения
различных подразделений компании, определения уровня внут­
ренних и внешних продаж; оно также важно при отработке пос­
ледующих действий в области ценообразования (повышения или
понижения цен).

Оценка эффективности
Оборот товарных запасов — (Запас/Себестоимость реали­
зованной продукции) X 365
Формула имеет жизненно важное значение для предприятий
эптовой и розничной торговли, равно как и для производите­
лей. Уменьшая количество дневного запаса, можно высвободить
сапитал для расширения бизнеса. Резкое увеличение количества
щей указывает на возникновение проблем с товарооборотом и
жладированием, что может означать необходимость сокращения
производства.

375
Долговой товарооборот = (Коммерческие дебиторы/Товаро­
оборот) х 365
Эта формула является мерой эффективности кредитного конт­
роля и сбора долгов.
Кредитный товарооборот - (Сумма кредитов/Общая сум­
ма кредитных покупок) X 365
Данное соотношение показывает, насколько эффективно орга­
низация использует полученные извне деньги для самофинан­
сирования. Для любой организации, взаимодействующей с по­
ставщиками, соотношение должно быть в среднем одинаково.
Если результат оказывается очень высоким, кредиторы могут по­
требовать возврата долгов и тем самым нанести ущерб бизнесу.
Коэффициент оборачиваемости основных средств = Това­
рооборот/Основные средства
Это соотношение существенно меняется в зависимости от типа
бизнеса и метода финансирования. Фирма, заключающая кон­
тракт, может работать с очень низкой прибылью от товарообо­
рота, поскольку основных средств у нее немного, и тем не менее
добиваться высоких показателей товарооборота заинтересован­
ных сторон. С другой стороны, фирма будет иметь, скорее всего,
значительный показатель основных средств, и, чтобы получить
высокую прибыль, ей потребуется ввести высокую маржу. При
рассмотрении данной формулы очень важно знать, как финан­
сируется бизнес. Ферма, к примеру, может владеть своей землей
и иметь значительные основные средства, а может и арендовать
ее, брать сельскохозяйственную технику на условиях лизинга, чем
снизит ценность основных фондов. Однако оборот в обоих слу­
чаях будет одинаковым.

Коэффициент фондового рынка
Прибыль на одну акцию = Прибыль после уплаты налогов/
Итоговое количество акций
Когда на российский фондовый рынок выбросили дополни­
тельное количество акций, не получив одобрения от их владель­
цев, акции начали растворяться, и в результате прибыль распре­
делилась между увеличившимся числом акционеров. С точки зре-
376
ния акционеров, стабильное увеличение прибыли на одну ак­
цию — хороший показатель процветания компании.
Отношение цены к доходу = Рыночная цена акции/Прибыль
на одну акцию
Многие организации совершенно не интересуются рыночной
ценой своих акций, поскольку уверены в том, что если они про­
должают получать прибыль, то рынок сам о себе позаботится.
Вместе с тем растет число организаций, где правлению, для под­
держания его заинтересованности в повышении рыночной цены,
предлагается выбрать самому, выпускать акции или нет и по ка­
ким ценам. Вышеприведенное соотношение существенно изме­
няется в зависимости от сектора рынка акций, поэтому при оп­
ределении результата их необходимо сравнивать, в противном
случае выводы будут неправильными.
Доходность акции = Доход на одну акцию/Рыночная цена од­
ной акции
Это самый важный показатель при обсуждении вопроса при­
влечения денежных средств, где главным фактором будет цена
привлеченных средств.
ПРИЛОЖЕНИЕ 2



Модель принятия решений
профессора Врума
Профессор Виктор Врум в бытность свою профессором Йельс-
кого университета разработал модель принятия решений (см. схе­
му на с. 380) и предложил менеджерам взять ее на вооружение.
Модель содержит семь вопросов (от А до G) о требующей реше­
ния проблеме. В зависимости от ответа («да» или «нет») вы пере­
ходите к одному из 13 участков «дерева решений» и видите тип
проблемы. К примеру, тип 6 имеет следующие характеристики:
• Требование к уровню качества (решение очень важное, от
него многое зависит).
• У менеджера нет достаточной информации, чтобы само­
му прийти к качественному решению.
• Проблема структурирована (альтернативы известны, пара­
метры оценки альтернатив также известны).
• Для эффективного претворения в жизнь принятого решения
очень важно, чтобы сотрудники его приняли.
• Нет уверенности в том, что сотрудники примут решение
менеджера, если он выработает его один.
• В решении проблемы сотрудники могут не разделять це­
лей организации.
• И наконец, избранное решение может вызвать конфликт­
ную ситуацию между подчиненными.
Обратите внимание на обозначение СП, стоящее после 6-го
типа проблемы в графе «Допустимое множество». Профессор
Врум определил пять стилей управленческих решений, каждому
из которых он дал обозначение от AI (абсолютно авторитарного)
до GII (допускающего полное участие подчиненных):
Менеджер все решает сам, используя ту информацию, ко­
торая у него в данный момент есть.

378
AI: Менеджер получает информацию от подчиненных, пос­
ле чего принимает решение. Он может сообщить подчи-
АП: ненным о цели, с которой у них запрашивается информация,
но они не участвуют в определении проблемы, не выраба­
тывают и не оценивают альтернативные решения.
Менеджер говорит о проблеме не со всеми подчиненны­
ми вместе, а с каждым из них в отдельности, предлагает
CI: им высказаться, тем самым узнавая их мнение, после чего
приходит к решению.
Менеджер собирает всех подчиненных и сообщает им о
проблеме, выслушивает их мнения и предложения, после
СП: чего единолично принимает решение.
Менеджер собирает всех подчиненных и знакомит их с
проблемой. В данном случае он выступает в качестве пред-
GII: седателя, ведущего собрание, намечает цели, концентри­
рует внимание на главном, но не «продавливает» нужное
ему решение. Он принимает то решение, которое поддер­
живает коллектив.
Например, что касается шестого типа проблем, то «дерево
принятия решений» профессора Врума (и правила, лежащие в
его основе) допускает в принятии решений использовать только
стиль СП.
К счастью, вам совершенно необязательно помнить всю схему
дерева. Просто запомните семь правил, положенных в его основу:
• Правило информированности руководителя: если требуется
определенный уровень качества, а у менеджера нет доста­
точного количества информации, стиль AI использовать
нельзя (для принятия решения требуется дополнительная ин­
формация).
• Правило совпадения целей: если требуется определенный уро­
вень качества, но подчиненные не склонны поддерживать
цели организации, стиль GII использовать нельзя.
• Правило неструктурированной проблемы: если требуется
определенный уровень качества, а у менеджера нет доста­
точной информации и проблема не структурирована, стили
АН или CI использовать нельзя.
• Правило принятия: если для эффективного выполнения ре­
шения важно, чтобы его приняли подчиненные, а сам ме-

379
25"
A. Имеет л и проблема качественный у р о в е н ь ?
B. Имеется л и у меня достаточно информации д л я принятия качественного решения?
C. Структурирована л и проблема?
D Имеет ли важное значение д л я выполнения решения принятие его подчиненными?
E. Если я приду к решению сам, примут л и его подчиненные?
F.Разделяют ли подчиненные цели организации, которые достигаются решением
проблемы?
G. Может ли между подчиненными возникнуть конфликт по поводу избранного
решения?


Правила Допустимое
применения множество
Нет АН
Принятие и справедливость GII
Нет АН
Совпадение целей AI-CII
Принятие; принятие и приоритет GII
Цель, совпадение, конфликт CII
Цель и принятие О, СП
Информированность руководителя и цель АН, СП
Информированность руководителя АН,СИ
Руководитель; цель; неструктурированная CII
Руководитель; неструктурированная CII.GII
12 Неструктурированная; принятие G1I
* 13 Цель; неструктурированная; принятие С»



772.7. Дерево решений Врума
неджер не уверен в том, что оно будет принято, стили AI
или АН использовать нельзя, поскольку они предполагают
полный контроль ситуации менеджером.
• Правило конфликта: если для эффективного выполнения
решения важно, чтобы его приняли подчиненные, а сам ме­
неджер не уверен в том, что оно будет принято, и если в
результате принятия решения возможно возникновение кон­
фликта между служащими, стиль CI использовать нельзя (по­
скольку в случае возникновения между подчиненными кон­
фликта его лучше всего решать всем коллективом).
• Правило справедливости: если соблюдения уровня качества

<< Пред. стр.

стр. 37
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>