<< Пред. стр.

стр. 4
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

хуже и хуже, пока, наконец, убытки не заставили их закрыться.

Поставка товаров и услуг
Дополнительную прибыль и финансовую независимость от
безжалостной и всемогущей лапы супермаркетов «Зернышку»
дает отлаженная система поставки своей продукции.
В «Зернышко» сделано два значительных вложения. Во-пер­
вых, это пекарня Филиппа, которая начинает работать в 3.30 утра
почти каждый день. Филиппу помогает несколько человек — уче­
ник-булочник и три-четыре студента местного колледжа, которые
таким образом зарабатывают себе «карманные деньги». Вторым
немаловажным вложением является небольшой парк из четырех
минифургонов, на которых «Зернышко» развозит свою продукцию
потребителям. Каждый фургончик оборудован специальным кон­
тейнером, куда загружается определенный вид продукции — хлеб
или выпечка. Водят фургоны пенсионеры, работавшие в торгов­
ле, которых взяли на работу, учитывая их опыт. Они получают ко­
миссионные за каждую плановую продажу и дополнительно не­
большие премиальные за открытие новых «точек сбыта». Филипп
обязательно рассказывает этим водителям-продавцам о результа­
тах очередного благотворительного праздника и о реакции гостей
на новую продукцию «Зернышка». Загрузка грузовиков начинает­
ся в 7.30 утра, и через час почти все они уже находятся в пути.
Каждый фургон имеет свой маршрут, так чтобы охватить макси­
мальное число клиентов при условии, что каждый покупает из­
делий минимум на 10 фунтов, в другие дни — другие, которые
тоже покупают изделий свыше чем на 10 фунтов.
Ежедневная доставка продукции обычно заканчивается до по­
лудня, после чего водители начинают объезд потенциальных кли­
ентов «Зернышка». Однако такие поездки не должны быть слиш­
ком далекими: как правило, отклонение по времени от основ­
ного маршрута не превышает 10 минут. Водители заезжают к та­
кому потенциальному клиенту раз в месяц, и он делает проб­
ную покупку продукции «Зернышка» минимум на 10 фунтов. По
завершении испытательного месячного срока клиент либо начи­
нает делать регулярные заказы, либо «Зернышко» перестает с ним
работать. За каждого нового постоянного клиента водители-аген­
ты имеют заранее оговоренные премии.
36
Глава 2. Диагностика вашего бизнеса

Для каждого клиента составляется документ, который он
подписывает при получении товара, после чего водитель возвра­
щает его в офис, где Джулия заносит данные в компьютер. «Вче­
рашний» хлеб (его объем составляет от 10 до 25%) раздается бла­
готворительным организациям. На стоимость ингредиентов для
всей выпечки приходится менее 10% от продаж, но если Филипп
и Джулия не захотят тратить деньги на ингредиенты, это значит,
что у кого-то из их клиентов не будет нужного ему сорта хлеба.
Производство изделий и их доставка представляют собой еди­
ный процесс, который начинается с прогноза Джулии относи­
тельно объемов работ. Делает она их, основываясь на данных
компьютера и на собственной интуиции. Программу производ­
ства на следующий день Джулия составляет обычно в конце те­
кущего рабочего дня. Каждый из клиентов «Зернышка» ежеднев­
но, кроме обычного заказа, получает какой-нибудь новый сорт
хлеба или выпечки. Все отзывы поступают Джулии на компью­
тер и анализируются. Как видим, даже «вчерашний» хлеб в «Зер­
нышке» не пропадает даром, а вполне разумно используется.
Те две пекарни, о которых мы говорили выше и которые так
бесславно закончили свое существование, подходили к делу не
столь строго. Учет у них был организован из рук вон плохо. Они
не делали прогнозов, не анализировали поставки, у них не было
водителей, одновременно выполняющих роль коммивояжеров.
Да и маршрут поездок они тоже не планировали. Иногда их со­
трудники заезжали к клиентам для того, чтобы продать им изде­
лия на сумму менее 5 фунтов. Такой подход равносилен запрог­
раммированному краху. Поэтому нет ничего удивительного в том,
что железная пята супермаркетов в конечном счете раздавила их,
предложив их клиентам продукцию по более низким расценкам.

Послепродажное обслуживание
Наилучшим образом тему послепродажного обслуживания
иллюстрирует пример фирмы «Компрессоры Уэйнрайт Лтд».
Уэйнрайт занимается продажей и установкой небольших и сред­
них промышленных воздушных компрессоров. Компания «Ком­
прессоры Уэйнрайт Лтд», которой владеет Карен Уэйнрайт, была
основана ее отцом Джозефом 22 года назад. Фирма имеет ли­
цензию крупной компании на продажу и установку трех линий
воздушных компрессоров различной мощности в пределах до
37
Часть I. Диагностика организации

1000 кубических футов в минуту и давлением на выходе до 100
бар. Два года назад Карен овдовела и теперь ведет бизнес со
своим сыном Джоном, занимающим пост коммерческого дирек­
тора. В компании работает 23 человека, оборот ее составляет 2,1
миллиона фунтов. В прошлом году компания имела доход (до уп­
латы налогов) 305 000 фунтов.
Когда Джозеф запускал работу компании, выездное обслужи­
вание на площадках (установка и обслуживание компрессоров)
фактически не проводилось, если не считать, что иногда какой-
то клиент звонил в компанию и сообщал, что с его компрессо­
ром возникли проблемы. Вся функция компании сводилась к тому,
чтобы продать компрессор — и только. Теперь же примерно 50%
оборота и 70% прибыли приносят выездные работы на участках
или в небольшой ремонтной мастерской. Уэйнрайты устанав­
ливают компрессоры (сюда входят подготовка фундамента, мон­
таж электрооборудования и трубопровода) всего 10 лет. А пять лет
назад Карен, не без нажима, убедила своего сына заниматься также
послепродажным обслуживанием компрессоров.
Поначалу все обслуживание сводилось к мелкому текущему
ремонту и убеждению клиента купить ту или иную запасную
часть. Однако постепенно Уэйнрайты стали предлагать своим
клиентам три вида контракта на сервисное обслуживание. Са­
мый дешевый его вариант предполагал продажу всех запасных
частей со скидкой и бесплатную работу на участке в течение од­
ного рабочего дня. Самый же дорогой контракт (его Уэйнрайты
назвали «высоконадежным») гарантировал бесперебойную ра­
боту компрессора как минимум на 98,5% в течение года, но при
этом запчасти и работа по нему оценивались по максимальной
стоимости. Механики из компании «Уэйнрайт» ежеквартально
приходят к клиентам, осматривают компрессоры и проводят те­
кущий ремонт. Если стоимость контракта выходит за оговорен­
ные рамки, Уэйнрайты возмещают часть ежегодной платы.
Идея оправдала себя, и тогда Уэйнрайты решили расширить
производство — они начали торговать подержанными компрессо­
рами. Сначала их просто восстанавливали в мастерской и предла­
гали клиентам со значительной скидкой, но с разумной гаранти­
ей. В прошлом году Карен предложила сыну заняться обслужива­
нием уже установленных компрессоров пяти марок, выпускаемых
компанией-конкурентом. Бизнес дает прирост до 15% в год.
38
Глава 2. Диагностика вашего бизнеса

Клиенты с энтузиазмом восприняли идею о послепродажном
обслуживании машин, и это не удивительно. Они запомнили
броский лозунг Уэйнрайтов: «Мы поддерживаем давление на
уровне!» Карен считает, что главное в их бизнесе — личный кон­
такт с клиентами, он важен хотя бы потому, что так легче убе­
дить человека в необходимости покупки нового компрессора.
В отличие от Уэйнрайтов их конкуренты, компания «Комп­
рессоры от Меркюри» — дилер самой крупной из фирм-произ­
водителей компрессоров — действует иначе. Если их клиент про­
сит смонтировать компрессор, «Меркюри» предлагает ему обра­
титься к дружественной фирме, которой она, кстати, продает зап­
части для компрессоров и которую всегда рекомендует для про­
ведения ремонтных работ. При том, что «Меркюри» в три раза
больше «Уэйнрайт», их доход от продаж составляет только 8%
(в отличие от 14% у Уэйнрайтов), а рост продаж не превышает
3%, тогда как у Уэйнрайтов он в два раза больше.
Следует сказать, что послепродажное обслуживание касается
не только средств производства. «Сервис-Лаб» просит каждого
клиента предоставлять информацию о качестве проведенных
работ, и если что-то не так, Джон или сама Мэри немедленно
выезжают к клиенту. Так же поступает и компания «Зернышко».
Раз в квартал Филипп или Джулия обязательно связываются по
телефону с каждым из потребителей их продукции и просят выс­
казать отзывы о своей работе. Кроме того, Джулия следит за гра­
фиком продаж при помощи компьютера. В случае если у какого-
либо из клиентов продажи снижаются, она сразу же звонит ему,
выясняет причину и при необходимости выезжает к нему. Дела­
ется все это потому, что стоимость удержания постоянного кли­
ента всегда ниже стоимости поиска нового.


Вспомогательные системы
Человеческие ресурсы
Давайте теперь рассмотрим те пять вспомогательных систем,
которые завершают анатомию бизнеса. Человеческие ресурсы —
это жизненно важная часть любого бизнеса: правильно подо­
бранный персонал делает бизнес здоровым, а неправильно по­
добранный заставляет его «болеть».
39
Часть I. Диагностика организации

«Сервис-Лаб» — бизнес человекоемкий; Джон и Мэри Уэллс
имели гораздо больше проблем с людьми, чем могли предполо­
жить: иногда служащие обманывали их, скрывая свою низкую
квалификацию, нередко у клиентов выманивали авансы, неко­
торые занимались приписками в отчетах, кое-кто отказывался
выполнять определенные виды работ, согласившись на них, и
так далее. В общем, забот хватало. Сейчас в «Сервис-Лаб» рабо­
тают 90 сотрудников, которым нравится то, что они делают, и
которые не вызывают нареканий со стороны клиентов. Это на­
дежные, исполнительные люди. Но одна проблема осталась —
текучесть кадров. Самые перспективные сотрудники рано или
поздно находят себе более высокооплачиваемую работу. Без эф­
фективной системы найма на работу и тщательной проверки ко­
личество хороших сотрудников в компании неминуемо сократит­
ся. За время своего существования компания «Сервис-Лаб» раз­
работала оригинальный процесс поиска, найма, оценки, обуче­
ния и продвижения сотрудников. Под «продвижением» следует
понимать следующее: наиболее квалифицированные сотрудни­
ки получают самую высокооплачиваемую работу. Главным ис­
точником кадров для «Сервис-Лаб» является местный колледж.
Как только у студентов начинается преддипломная практика,
«Сервис-Лаб» обращается к ним с предложением поработать по­
мощниками лаборантов, на что многие соглашаются, поскольку
даже небольшие деньги никогда не бывают лишними. Супруги
Уэллс спонсируют также ежегодные встречи студентов с по­
тенциальными работодателями, где отмечают наиболее перспек­
тивных студентов, узнают, где они будут работать, и на всякий
случай обмениваются контактными телефонами. Кроме того,
Мэри обязательно проводит инструктаж сотрудников пред вы­
полнением ими нескольких первых заданий, а наиболее лест­
ные отзывы о них заносит в свою базу данных. Опытные лабо­
ранты, перспективные сотрудники «Сервис-Лаб» также получа­
ют ежемесячно от Мэри письменную информацию с сообщени­
ем о том, какие виды работ понадобятся той или иной лабора­
тории. Как говорит Джон: «Если мы не найдем компромисса с
нужными нам людьми, мы погибли».
Итак, совершенно очевидно, что управление людскими ресур­
сами (поиск и наем нужных людей) имеет большое значение даже
в малом бизнесе. Кроме того, не забывайте, что для дела важно
40
Глава 2. Диагностика вашего бизнеса

не только предоставить товар или услугу клиенту, но предоста­
вить персоналу возможность карьерного роста, иначе все перс­
пективные сотрудники попросту уйдут от вас.
Технология
Нередко технология также является частью стратегии, обес­
печивая возможность предложить клиентам нечто уникальное
или необычное. В этом случае маркетинг покажет наличие пе­
редовой технологии и ее способности создавать нужный имидж,
а также заставит клиента запомнить компанию именно из-за ис­
пользуемой ею технологии. Технология может стать центром
системы развития товаров и услуг, поэтому в производстве то­
варов и обеспечении услуг нам необходимо ее использовать. Тех­
нология в равной степени присутствует и в процессе доставки
товаров и услуг, и в системе послепродажного обслуживания.
Когда компания «Компрессоры Уэйнрайт» занялась восста­
новлением своей же техники, ей потребовалось растачивать из­
ношенные гильзы цилиндров (гладкая поверхность гильз цилин­
дров обеспечивают более плотное прилегание поршневых ко­
лец и лучшее скольжение поршня; износ гильз цилиндров про­
исходит из-за попадания в масло мельчайших частиц, которые
царапают поверхность, вследствие чего ухудшается компрессия,
и эффективность работы машины снижается). Поскольку гильза
прилегает к литому корпусу очень плотно, Уэйнрайты должны
были отправлять компрессоры на ремонтный завод, где на стан­
ках гильзы высверливали из цилиндров. В процессе восстанов­
ления компрессора это была самая дорогостоящая операция, на
ней Уэйнрайты теряли с каждого цилиндра от 15 до 25 фунтов.
Пытаясь избавиться от ненужных расходов, Уэйнрайты при­
менили собственную технологию. Их механики изготовили ре-
зисторные нагреватели с изоляционным покрытием из минераль­
ной ваты, с помощью которых корпус нагревается до 200°С. На­
чальник их маленькой ремонтной мастерской придумал и изго­
товил инструмент, который представляет собой патрон с высту­
пающими из него тремя пальцами-распорками. Когда корпус на­
гревается до нужной температуры, внутрь цилиндра подводит­
ся патрон и раскручивается до тех пор, пока выдвигающиеся рас­
порки не будут очень плотно прилегать к гильзе. После этого в
гильзу засыпается сухой лед. Разница температур между гиль-
41
Часть I. Диагностика организации

зой и блоком цилиндров измеряется с помощью термопары. Ког­
да эта разница достигает 260°С, гильза легко вытягивается с по­
мощью описанного приспособления. Точно так же в старый ци­
линдр вставляются новые гильзы. Теперь процесс смены гильз
Уэйнрайтам обходится всего в 5 фунтов. Строго говоря, эконо­
мия на одной только этой операции сделала восстановление ком­
прессоров довольно прибыльным бизнесом.
Финансы
Финансовая система — это не только выставление счетов, кон­
троль за активом и пассивом, это еще и обеспечение руковод­
ства своевременным и ясным представлением о динамике все­
го бизнеса.
Когда Джулия и Филипп открыли свое дело, Джулия сама вела
счета в бухгалтерской книге, а раз в квартал к ним приходил бух­
галтер, просматривал ее вместе с Джулией, считал расходы и
доходы и составлял ежеквартальный балансовый отчет. Обычно
тут Джулию ждали сюрпризы — то стоимость ингредиентов, от­
меченная в ее книге, не совпадала с реальной, то прибыль в ее
бухгалтерской книге отличалась от банковских поступлений и так
далее. Джулия и Филипп часто пытались выяснить, как это все
происходит и почему, и нередко дело доходило до ссор.
Через полгода они поняли, что больше так продолжаться не
может, и Джулия решила отказаться от ведения бухгалтерской
книги. Филипп купил пакет бухгалтерских программ, с помощью
которых не только рассчитывались ежемесячные приход и расход,
но и составлялись балансовые отчеты, отслеживались расходы на
ингредиенты, печатались чеки для кредиторов, сводились банков­
ские показатели, снимался налог на добавленную стоимость и вы­
яснялось, какие из должников задерживают выплаты.
Для многих мелких бизнес-предприятий самой важной про­
блемой являются оборотные средства. Если капитала (средств
для выплаты по текущим счетам) недостаточно, бизнес не смо­
жет расти. Если денег в долг взято слишком много, бизнес ста­
новится рискованным — в случае падения продаж прибыль бу­
дет недостаточной, чтобы выплатить проценты по долгам, а также
компенсировать иные расходы. Правильный подход к оборот­
ным средствам — это ключ ко всей финансовой системе бизнеса.

42
Глава 2. Диагностика вашего бизнеса

Информационные системы
Информационные системы выполняют две фундаментальные
функции: они автоматизируют работу и обеспечивают инфор­
мацией. Автоматизация — это эффективность: использование ком­
пьютера во много раз сокращает время на выполнение какой-
либо работы.
Самый наглядный пример — просмотр квитанций о получе­
нии и отпуске товаров. Теперь Джулия Де Анджело может про­
смотреть на компьютере все дневные продажи за полчаса. Мень­
ше минуты уходит у Джулии на то, чтобы эти цифры свести в
таблицу и составить график. Раньше составление дневного ба­
ланса занимало у нее два часа, не говоря уж о том, что все счета
приходилось писать вручную.
Что касается предоставления информации, то здесь показате­
лен пример «Сервис-Лаб». Мэри Уэллс получает по факсу ин­
формацию о наличии свободного времени от лучших работни­
ков, после чего составляет график, из которого сразу видит, кто
из них и для какой именно работы подходит. Факсы поступают
на ее компьютер. Мэри копирует информацию о лучших сотруд­
никах «Сервис-Лаб» и переносит ее в свою базу данных (про­
грамма Access). Теперь у нее нет необходимости просматривать
сотни страниц факсов, выискивая незанятого сотрудника, кото­
рый смог бы заступить на дежурство в ту или иную лабораторию.

Система управления
Последней, но на деле самой важной системой в этом живом
организме, имя которому «ваш бизнес», является система управ­
ления, то есть вы сами. Нижеследующие факторы всегда обеспе­
чат бизнесу успех:
• определение и осуществление правильной стратегии;
• разработка и эффективная реализация процесса продажи и
маркетинга с целью производства товаров и услуг и спосо­
бов их доставки, а также обеспечения послепродажного об­
служивания;
• постоянная проверка работоспособности систем, совершен­
ствование их по мере необходимости;
• использование соответствующей технологии и информаци­
онных систем;
43
Часть I. Диагностика организации

• наем, развитие и мотивация необходимых кадров (увольне­
ние сотрудников, не отвечающих нужным стандартам);
• отлаженная реальная финансовая система, включающая
необходимый уровень оборотных средств.
Если система управления не относится с должным внимани­
ем к выполнению перечисленных задач и не стремится разум­
но выполнять их, бизнес, возможно, некоторое время просуще­
ствует, но в результате все равно рухнет.
Управление должно выполнять еще одну существенную роль,
не названную выше, — поддержание культуры и морального уров­
ня организации. Культура труда — это не то, что «само собой
разумеется», культура есть результат поведения тех, кто управля­
ет компанией, а также демонстрируемых ими ценностей. Куль­
туру делают управленцы. Точно так же в их ведении находится и
моральный уровень организации. Разумеется, на моральный уро­
вень могут оказывать положительное (или отрицательное) воз­
действие и внешние силы, но мы с вами брали в качестве при­
мера компании, которые, находясь в трудных условиях, сохрани­
ли высокий моральный уровень. Для всех наших примеров ха­
рактерны оптимистический настрой, взаимное доверие между
управленцами и персоналом и общая вера в правильность выб­
ранной стратегии.
Теперь вы, может быть, согласитесь с тем, что ваш бизнес —
мелкий или средний — это сложный организм, который может
функционировать нормально, а может и серьезно заболеть.



Два метода лечения
Что делать, если ваш бизнес начал давать сбой? В этом случае
есть два пути лечения. Первый — это принципиальный, глобаль­
ный, или макроподход, он предполагает широкий взгляд на ситу­
ацию и поможет нам решить, какой образец нам больше по душе —
«Сервис-Лаб» или «Персонал для больниц». Второй путь — хотя
его и нельзя с полным основанием назвать микроподходом—пред­
полагает все же более частный, детальный подход, оставляя не­
тронутым сам процесс бизнеса. Его следует использовать в том
случае, когда мы уверены: основы бизнеса заложены правильно,
44
Глава 2. Диагностика вашего бизнеса

но хотелось бы дополнительно предпринять некоторые действия
в сфере его развития. Возможно, что такой метод частного лече­
ния — особенно если применять его решительно — принесет серь­
езные улучшения. К примеру, откроется возможность уменьшить
затраты наполовину, возникнут новые подходы к потребителям,
расширится рынок. Однако здесь таится одна опасность: если де­
тальный метод (анализ бизнес-процесса) применять бездумно,
исчезнут только симптомы, а сама болезнь останется.

Макродиагноз
Макроподход к оценке здоровья вашего бизнеса предполагает
множество «вторых мнений» и перечень точных вопросов от­
носительно диагностики.
От кого должны исходить эти «вторые мнения»? От любого
думающего человека, знакомого с вашим бизнесом и, разумеет­
ся, желающего вам успеха. Для начала неплохо было бы узнать
мнение своих сотрудников. Два замечания по этому поводу.
Прежде всего, постарайтесь найти баланс между мнениями ис­
полнителей и управленцев, которым первые докладывают о вы­
полнении работ. У непосредственно выполняющих работу мо­
жет быть иной взгляд на положение вещей, чем у управленцев.
В этом нет ничего удивительного, так как начальство занимается
в основном «высокими материями», а простые исполнители —
«приземленными вещами». Во-вторых, вам следует дать персо­
налу понять, что вы действительно интересуетесь мнением сво­
их сотрудников, каким бы оно ни оказалось.
К примеру, последние пять лет руководство компании «Ком­
прессоры от Меркюри» часто устраивает «круглые столы», где
информирует сотрудников о том, как продвигается бизнес. Еже­
месячно менеджерами высшего звена составляется по этому по­
воду резюме, которое затем «спускается вниз» по иерархической
лестнице и доводится до каждого сотрудника. Вообще-то менед­
жеры «Меркюри» разговаривают с персоналом крайне редко, при
этом они в основном «говорят», но не «слушают».
Постарайтесь выяснить мнение о бизнесе у «знатоков» — наи­
более заметных сотрудников вашей компании. В подавляющем
большинстве они умные люди с характером и перспективой, к
их мнению охотно прислушиваются остальные служащие. Прав­

<< Пред. стр.

стр. 4
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>