<< Пред. стр.

стр. 5
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

да, иногда их считают занудами, но от этого их советы не ста-
45
Часть I. Диагностика организации

новятся менее ценными и конструктивными. Кроме того, они
заинтересованы в своей карьере, а следовательно, и в развитии
вашего бизнеса. Нередко именно эти люди дают блестящие советы.
Превосходным источником «вторых мнений» являются ваши
клиенты. Выявите тех, кто покупает продукцию в вашей компа­
нии реже других. Выясните мнение о своем бизнесе у самых тре­
бовательных клиентов. Только имейте в виду: не стоит слишком
полагаться на покупательские опросы — многие из потребителей
сегодня не знают, что им потребуется завтра. Может произойти и
такое: если вы заранее объявите, что собираетесь предложить им
что-нибудь совершенно сногсшибательное, они останутся к этому
совершенно равнодушными. Покупательская непредсказуемость
становится особенно очевидной, если нововведения касаются
внешнего вида, стиля (вспомните купальники «бикини» — их раз­
работали дизайнеры, хотя сами женщины их об этом не просили)
или технологии (компания «Эппл», а не пользователи компьюте­
ров рекламировали и продвигали концепцию «окна»).
У ваших поставщиков тоже есть свое мнение о тенденциях в
ситуации на рынке. Их информация также может оказаться весь­
ма ценной, поскольку им известны действия ваших конкурен­
тов. Когда вы будете выслушивать своих поставщиков, обязатель­
но делайте различие между истинным пониманием индустрии
и рекламной пропагандой. Самое лучшее здесь — это сразу оце­
нить степень материальной заинтересованности поставщика в
развитии вашего бизнеса. Если он дает вам совет, явно невыгод­
ный для себя, с ним нужно разговаривать крайне осторожно.
Очень любопытным источником информации являются кон­
куренты, с которыми вы встречаетесь на торговых ярмарках.
Подавляющая часть их советов, конечно, вам не годится, посколь­
ку в них всегда присутствует личная корысть. Но иной раз, задав
прямой вопрос вроде: «А как вы находите новых клиентов?» —
можно получить на удивление честный ответ.
Не гнушайтесь разговоров со своими конкурентами, они мо­
гут дать вам нужную информацию о тенденциях развития рын­
ка. Конечно, лучше не вступать с конкурентами в дискуссию от­
носительно цен на товары или о возможностях продаж, но если
они сами предлагают перечень своих товаров с указанными це­
нами и список своих клиентов, было бы глупо отказываться от
таких данных.
46
Глава 2. Диагностика вашего бизнеса

На заметку можно взять и публикуемые вашими конкурента­
ми финансовые отчеты о своей деятельности. Что касается фирм,
акции которых на бирже представлены, то с ними вы можете
поступить проще — позвонить им, назваться частным инвесто­
ром и попросить выслать вам копию их годового балансового
отчета. Получив необходимую информацию от своих конкурен­
тов, вы можете задать себе такие вопросы:
• Что они говорят о стратегии развития?
• Какие специфические секторы рынка они обслуживают?
• Как они действуют в каждом из секторов?
• Каково соотношение затрат и доходов от продаж между вами
и вашими конкурентами?
• Какого прироста они достигли?
• Какая разница между вами по соотношению товарооборота
на единицу персонала?
• Какое соотношение добавленной стоимости на сотрудника
у вас и у ваших конкурентов? (Этот показатель является оцен­
кой эффективности предприятия.)
• Каково соотношение ключевых позиций баланса между вами
и вашими конкурентами (оборот товарных запасов, дебет,
кредит и т. д.)?
• Какова зарплата управленцев высшего звена?
• Как соотносятся средние зарплаты ваших сотрудников?
В конце этой главы приводится перечень вопросов относи­
тельно диагностики бизнеса, которые помогут вам глубоко заду­
маться о здоровье вашей компании и поговорить со своими
служащими, покупателями, поставщиками и конкурентами. Цель
этого макродиагноза —дать вам общее представление о функцио­
нировании каждой из десяти жизненно важных систем, состав­
ляющих ваш бизнес и делающих его либо эффективным, либо нет.

Анализ бизнес-процесса (АБП)
Второй подход к лечению бизнеса — анализ процесса его осу­
ществления. Несколько лет назад эту методику мы определили
бы термином «реинжиниринг», то есть восстановление струк­
турной схемы и алгоритма бизнеса как процесса по его исход­
ным параметрам. Его считали панацеей от всех бед в бизнесе.
На него возлагали большие надежды. В него, ничего, впрочем,
47
Часть I. Диагностика организации

не понимая, погружались тысячи управленцев. Многие там-то и
утонули. Прошло время, и люди поняли, что эликсира «деловой
молодости» нет и быть не может. А если и может, так его еще
пока никто не открыл. В реальности АБП (он же реинжиниринг
бизнеса) — всего лишь отличный инструмент, с помощью которого
можно получить неплохие дивиденды, но не более того. Повторяю:
это не панацея, способная излечить ваш бизнес за сутки.
АБП — это система оценки и коррекции задач, составляющих
шесть или семь позиций из десяти жизненно важных систем в
бизнесе. АБП поможет нам:
• избавиться от затрат, которые не вызваны необходимостью;
• улучшить предоставляемое потребителю качество;
• увеличить ценность товара или услуги;
• сократить время важных процессов (например, время доставки).
Причина, по которой АБП может оказаться столь эффектив­
ным, заключается в том, что почти вся стоимость, качество, цен­
ность и время в бизнесе воплощены в задачах, составляющих
шесть или семь жизненно важных систем. Эта семерка состоит
из систем передовой линии плюс финансы и система людских
ресурсов. (Мы говорим «шесть», потому что в небольших компа­
ниях формально может не существовать такой системы, как стра­
тегия.) Под «процессом» мы подразумеваем ряд выполняемых
задач, а также методику их выполнения, управления и оценки.
Во всех компаниях есть свой «метод, по которому мы здесь
работаем». Он может не существовать на бумаге, но сложиться
исторически, на основе опыта сотрудников, которые в процессе
экспериментов поняли, что и как нужно делать (это и есть тот
самый «процесс»). Эти сотрудники обучают новеньких получен­
ной ими методике. Иными словами, «мы сами с усами, мы зна­
ем, какой нам нужен маркетинг и техника продаж. Есть у нас свой,
определенный метод, с помощью которого мы развиваем произ­
водство новых товаров (услуг), доставляем их и ведем после­
продажное обслуживание. Уже также сложились наши специ­
фические отношения с персоналом, а еще есть наши финансовые
дела, которые мы ведем так, потому что так вели их всегда». В
больших компаниях существует «стратегическое планирование»,
согласно которому на ближайшие несколько лет стратегия разви­
вается, доводится до сотрудников и (если повезет) воплощается.
48
Глава 2. Диагностика вашего бизнеса

В общем, обходятся без технологии и информационных сис­
тем, хотя они, скорее всего, входят в другие системы, где их вли­
яние ощутимо. Если мы начнем вдумчиво их анализировать, то
наверняка обнаружим, что применить технологию и информа­
ционные системы можно было бы с гораздо большей пользой.
Нет такой системы управления, которая проявлялась бы столь
открыто, чтобы мы смогли реально проанализировать ее посред­
ством объективной методики, описанной ниже. Обычно суще­
ствует «стиль управления», проявляющий себя в разных услови­
ях по-разному. Последствия такого проявления выражаются в
том, что проблемы культуры бизнеса и коллективного труда (либо
проблемы самого стиля управления) нельзя разрешить с
помощью АБП.
В равной степени АБП не способен справиться и с проблема­
ми стратегического определения бизнеса. Мы можем подверг­
нуть анализу один из процессов, составляющих стратегию, мо­
жем изменить его и получить положительный результат (либо
будем думать, что получили таковой). Но вместе с тем сама стра­
тегия не улучшится. Стратегия — это не только научная категория
(хотя хорошая стратегия содержит элементы научного подхода);
стратегия — это еще и искусство, требующее наличия интуиции
и веры, для которого АБП не годится.
И наконец, АБП — это едва ли инструмент для проверки пра­
вильности избранной финансовой структуры бизнеса. АБП не
скажет, достаточно ли у нас средств и верно ли мы их использу­
ем. (Более подробно об этом — в главе 10.)
Но даже при таком количестве оговорок АБП, если его разум­
но применять, может оказаться весьма действенным средством
для существенного оздоровления вашего бизнеса — порой даже
кардинального!
Есть много умных и полезных книг на тему анализа бизнеса
как процесса. Если ваша компания действительно заинтересова­
на в развитии, ваши менеджеры найдут время прочитать одну-
две из них. Существуют также и компьютерные программы, каж­
дая из которых обещает облегчить вам работу со схемой произ­
водственного процесса. Однако если вы ухватитесь за все сразу,
то не облегчите себе жизнь, а лишь усложните, потому что тут
же во всем запутаетесь. Что же делать? За что хвататься? Ска­
жем так: после того как вы сами проанализируете работу двух-
49
4-5911
Часть I. Диагностика организации

трех организаций, изучите, как у них идут дела, вы выработаете
свой собственный путь. Идеальных образцов не существует, и луч­
шим для вас является то, что подходит именно вам. Однако имеет
смысл запомнить несколько основополагающих принципов:
• Прежде всего вам следует определить цели или задачи биз­
неса как процесса (для чего мы всем этим занимаемся?).
• Составьте карту-схему задач в логическом порядке, чтобы
вы и ваши коллеги могли увидеть всю картину процесса в
целом.
• Требуйте от сотрудников, чтобы вся работа проделывалась в
соответствии с этой картой.
• Пользуйтесь оперативными данными для количественного
анализа процесса: какова стоимость этапа, сколько времени
он занимает, как часто возникают ошибки и т. д.
А теперь несколько критических вопросов по поводу карты:
Являются ли необходимыми все эти задачи?
Видят ли управленцы, что происходит?
Все ли получают необходимую им информацию?
Достаточно ли надежен контроль над управленцами и ра­
ботниками?
Можно ли автоматизировать какой-либо процесс?
Что можно сделать для сокращения числа ошибок и сни­
жения стоимости?
• Определите цели процесса: нарисуйте его предварительную
схему. Здесь важным является творческий подход и «взгляд
со стороны». Фантазируйте как угодно, но заканчивайте про­
веркой плана на возможность его реализации. Убедитесь,
что процесс будет выполним в вашей компании с вашими
сотрудниками.
• Воспользуйтесь помощью людей, не вовлеченных в процесс,
но обладающих творческим, новаторским подходом. Выс­
лушав их критику и предложения, вы их учтете при созда­
нии желаемой модели своего бизнеса.

АБП восстановления компрессоров
Давайте рассмотрим все на примере фирмы «Компрессоры
Уэйнрайт». Через полгода после того, как Карен открыла мас-
50
Глава 2. Диагностика вашего бизнеса

терскую по восстановлению компрессоров, обнаружилась непри­
ятная неожиданность: она заметила, что новая сфера растет мед­
ленно, да еще теряет деньги. Интуиция же ей подсказывала, что
все должно было происходить как раз наоборот. Тогда она вмес­
те со своим сыном Джоном, коммерческим директором фирмы,
Бобом Кении, мастером цеха, и Дэвидом Вайссом, бухгалтером
компании, провела АБП восстановления компрессоров.
Сообща определили цель — получать подходящие корпуса,
восстанавливать их до рабочего состояния и продавать как ми­
нимум с валовой прибылью 40%, чтобы иметь годовую прибыль
по крайней мере 25% (валовая прибыль на новые компрессоры,
исключая работу по монтажу, составляет обычно 25%).
Карен, Джон, Боб и Дэвид определили главные задачи, запи­
сали каждую на листке из блокнота, наклеили их на большой лист
ватманской бумаги и прикрепили кнопками к стене в кабинете
Карен. Эта карта о текущем состоянии производства показана
на схеме 2.2. Некоторые из задач фактически состоят из ряда под­
задач, которые тоже можно внести в график, если дополнитель­
ные детали полезны и информативны.
Карен, Боб и Дэвид определили такие дополнительные факты:
• В последние три месяца компрессоры приходили на восста­
новление с частотой примерно пять штук в месяц.
• Из первых десяти восстановленных и проданных компрес­
соров три вышли из строя в течение 90 дней. В двух слома­
лись подшипники, в одном пробило изоляцию в двигателе.
Во всех трех случаях компания была вынуждена направлять
рабочих и ставить свои запасные части. Средняя стоимость
данной гарантийной работы составила 22% от цены нового
компрессора. 64% восстановленных компрессоров требовали
замены гильз цилиндров. Отправка корпусов в мастерские
для замены гильз добавляла к сроку ремонта две недели и
обходилась в 24% стоимости нового компрессора.
• Стоимость остального ремонта и запасных частей состави­
ла 12% от цены нового компрессора.
• 30% всех восстановленных компрессоров требовали боль­
шой доработки, поскольку были неработоспособны. Возник­
ла необходимость перематывать двигатели и менять основные
части, например поршни и валы. Эти работы повышали сто­
имость с 12% до 44% от цены нового компрессора.
51
4*
Часть I. Диагностика организации

Затем Карен подвела финансовый итог:
Процент от стоимости
Статья затрат нового компрессора

Стоимость корпуса 20,0
Запасные части и работа 12,0
Стоимость гарантии 6,6
Новые гильзы цилиндров 15,4
Не подлежащие ремонту 9,6
Итого 63,6


Стало очевидно, что при отпускной цене восстановленного ком­
прессора, равной 60% от цены нового, фирма будет нести потери.
Джон выразил сомнения в целесообразности восстановления
и продажи компрессоров, поскольку не верил в их надежную ра­
ботоспособность. Кроме того, он не знал точно, сколько у них на
складе находится старых (и новых тоже) компрессоров.
Имея перед собой карту процесса, видя наглядно все недо­
статки своей предыдущей работы, Карен, Джон и Боб согласи­
лись сделать некоторые существенные изменения.
• Компания станет предлагать 20% от цены нового компрес­
сора за годные к ремонту корпуса, если это сопутствует
продаже новых компрессоров. Во всех остальных случаях
компания будет платить только 15% от цены нового комп­
рессора. Они согласились на такой шаг, чтобы избежать тре­
бования скидки, которая обычно составляет 5% от общей
стоимости.
• Неработоспособные компрессоры они решили не принимать
вообще либо на условиях 5%-ной скидки при сопутствующей
продаже нового. Неработоспособный компрессор, на восста­
новление которого потребовалось бы более 30% от общей сто­
имости восстановленного, будет разбираться на запчасти.
• Гильзы цилиндров станут менять по технологии, предло­
женной Бобом.
• Компрессоры будут восстанавливаться тщательней, с пол­
ной заменой подшипников и прокладок, а также с промыв­
кой и просушкой статора.
• Все восстановленные компрессоры будут проходить 30-ми­
нутную стендовую проверку на работоспособность. .
52
Рекомендуемые
источники
шкалы цен




2.2. Схема процесса восстановления компрессоров
Часть I. Диагностика организации

• Восстановленные компрессоры компания будет предлагать
покупателям по цене в 70% от стоимости нового и с гаран­
тией на год.
• Компания будет принимать старые компрессоры при усло­
вии продажи новых взамен. Восстановленные компрессо­
ры будут предлагаться потребителям, которые крайне нуж­
даются в расширении мощностей.
На этот раз финансовый итог выглядел иначе (см. таблицу):

Процент от стоимости
нового компрессора
Статья затрат
теперь
раньше

Стоимость корпуса 20,0 20,0
˜
Скидки для продвижения (5,0)
12,0
Запасные части и работа 18,0
Стоимость гарантии 6,6 22
Новые гильзы цилиндров 15,4 5,1
Не подлежащие ремонту 9,6 0
Итого 63,6 50,3


Теперь при продаже восстановленного компрессора по цене
70% от стоимости нового валовая прибыль составляет 42%. Кар­
та скорректированного процесса восстановления компрессоров
представлена на схеме 2.3.
Спустя год после внесения изменений число восстанавлива­
емых компрессоров увеличилось до девяти штук в месяц, а еще
через год — до 14. Прибыль оставалась на уровне примерно 40%.
С тех пор Карен Уэйнрайт постоянно использует АБП также и
для оценки людских ресурсов и финансовых систем. Хотя в этих
двух сферах результаты и были не столь впечатляющими, как в про­
цессе восстановления компрессоров, Карен считает, что способна
уменьшить текучесть персонала за счет его более тщательного под­
бора и ознакомления сотрудников с процессом производства. Кро­
ме того, ей не пришлось дополнительно нанимать бухгалтера.


54
Продвижение Проверка
покупок компрессора Обработка
компрессоров на месте счета-фактуры
для оплаты




Стендовое Внесение
Нанесение испытание компрессора
компрессора
новой смазки в базу данных
в течение 30 продаж
Отправка минут
Быстрая Ц— компрессора
отправка

Предложение о
восстановлении
при цене 70%
Обработка от стоимости
Занесение
счета-фактуры компрессора нового
в базу данных компрессора и
гарантии 1 год




2.3. Скорректированный процесс восстановления компрессоров
Часть I. Диагностика организации

Вопросы для диагностики
В данной главе мы рассмотрели вопросы, связанные с диаг­
ностикой вашего бизнеса. Предлагаем несколько вопросов, кото­
рые помогут вам поставить макродиагноз:
• Каково предназначение моего бизнеса? (Каких покупателей
мы обслуживаем, как и почему?)
• Что отличает мою компанию от других?
• Каким образом мы опережаем наших конкурентов?
• Насколько правильно я рекламирую свой бизнес среди поку­
пателей?
• Убеждают ли потребителей мои аргументы покупать товар
за эту цену и на таких условиях?
• Какой вид послепродажной услуги я предлагаю своим поку­
пателям?
• Конкурентоспособны ли мои цены?
• Какие меры мне нужно предпринять, чтобы увеличить при­
быль и уменьшить издержки?
• Каким является качество моих товаров — очень хорошим или
превосходным?
• Насколько легкодоступны мои товары (услуги) потребителю?
• Вижу ли я все, что ежедневно происходит в моем бизнесе?
• Использую ли я современные технологии?
• Являются ли мои информационные системы эффективны­
ми и надежными?
• Много ли у меня долгов по сравнению с конкурентами?
• Хватит ли у меня оборотных средств для расширения бизне­
са при сохранении его прибыльности?
• Как воспринимают перемены мои управленцы - охотно или
нет?
• Соответствует ли поведение моих сотрудников, в том числе

<< Пред. стр.

стр. 5
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>