<< Пред. стр.

стр. 6
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

и управленцев, потребностям моего бизнеса?
ЧАСТЬ II



РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА
И
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
РАБОТЫ
Стив Кеннетт,
Питер Томкинс



ГЛАВА 3


Маркетинг
Сегодня реальное существование любого бизнеса тесно свя­
зано с рынком. Если ваш товар или ваша услуга будут невостре-
бованы, ваш бизнес рухнет. Поэтому рассмотрение принципов
работы мы начнем с разговора о рынке — о той среде, где торгу­
ют самые разные организации.
Консультант, работающий на какую-либо компанию, прежде
всего должен спросить себя: 1) как мы понимаем рынок? и 2) как
нам действовать на нем наилучшим образом?
Этими вопросами должны задаваться и консультанты, рабо­
тающие внутри коммерческой структуры, и специалисты по не­
коммерческому сектору и общественным организациям, действу­
ющим на рынке. Любая заинтересованная сторона может счи­
таться составной частью рынка, а следовательно, и к ней приме­
нимы принципы маркетинга.


Почему маркетинг?
Маркетинг как таковой зародился в XIX веке с развитием рек­
ламы (в виде рекламных плакатов и афиш), однако в известной
нам форме он существует всего полвека. Маркетинг развился в
результате ускоряющегося развития и усовершенствований в
транспорте и технологиях. Кто менее полувека назад или даже
около 20 лет назад мог мечтать о том, что появится Интернет
или что мы круглый год будем покупать в наших супермаркетах
свежие овощи, как будто не существует никаких времен года? Кто
бы мог подумать, что в «малом бизнесе» появятся сверхмощные
компьютеры и что по почте можно будет продавать не только
58
Глава 3. Маркетинг

потребительские товары, но и любую другую продукцию? Это
происходит сегодня. А что же будет завтра?

Рынки становятся все более сложными
Вне всякого сомнения, рынки становятся все более сложны­
ми. Рынок срочного контракта — только один пример. Он разви­
вался в результате потребности для изготовителей установить
будущую стоимость сырья, например, какао, пшеницы, олова и
меди. Теперь в сферу этой деятельности включены деньги, по­
скольку компании, заключающие долгосрочные контракты, стре­
мятся уменьшать риск, заботятся о том, чтобы величина их дохо­
дов не менялась в зависимости от времени или при переводе
платежей с одной валюты на другую.
Сложность рынка очевидна, и это создает много проблем его
участникам. Эффект пространственно-временного слияния оз­
начает, что географические границы сегодня менее важны, чем
раньше, а перемены происходят быстрее, чем прежде. В компь­
ютерной промышленности конкурентное преимущество, полу­
ченное в результате выпуска новых изделий, измеряется днями,
а не неделями или годами.
В настоящее время компании ищут дешевую рабочую силу
везде, где только можно, — по всему миру. Подобные действия
подрывают стабильность рынка труда в тех развитых странах,
которые потеряли в конкурентной борьбе целые отрасли про­
мышленности, к примеру обувную, текстильную или судостро­
ительную. Теперь эти отрасли сконцентрированы главным об­
разом в странах «третьего мира». Но даже в этом случае боль­
шинство произведенных в таких странах изделий потребляется
на их традиционных географических рынках.
Конкуренция становится все более и более агрессивной, по­
скольку поставщики в обмен на предоставляемые ими товары и
услуги стремятся скупить как можно больше акций в странах —
участницах их рынка. Как гласит теория, в свободной рыночной
экономике цена товара растет в обратной пропорции к предло­
жению. Таким образом, чем доступнее товар, тем ниже его цена,
и наоборот. При этом в конкретную форму облекаются немате­
риальные факторы — такие, как обслуживание, кредит и надеж­
ность, которые могут определять покупательские решения, из­
менять отношения между спросом и предложением.
59
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

В недавнем прошлом менеджменту требовались аналитики по
крупным проблемам, универсалы, а не узкие специалисты; марке­
тинг в то время оставался инструментом крупных компаний со
значительными средствами. Однако в настоящее время эти ком­
пании отличаются такой же маневренностью, как и мелкие, и
маркетинг, как и многие другие специальные сферы деятельнос­
ти, стал необходим всем, кто собирается заниматься бизнесом,
его объем при этом неважен. Знание маркетинга — одно из ос­
новополагающих условий ведения бизнеса.
Задача маркетинга — попытаться понять те силы, которые вли­
яют на состояние рынка. Маркетинг — это образ мыслей, виде­
ние сути рынка, стержня деловой активности.
Предпринимателю, усвоившему вышесказанное, остается
только следовать одной из трех стратегий:
• завоевывать новых потребителей;
• продавать имеющимся потребителем больше продукции за
то же время;
• удерживать имеющихся потребителей как можно дольше.
Большинство компаний, правда в зависимости от обстоя­
тельств, используют синтез из нескольких стратегий. Например,
некая недавно образованная компания будет стремиться завое­
вать новых потребителей (поскольку для нее каждый потреби­
тель — новый). Другие, уже в этом преуспевшие, попытаются
выработать линию поведения, включающую в себя первую и тре­
тью стратегии. Те же компании, которые имеют дело со статич­
ным рынком, скорее всего, возьмут на вооружение вторую и тре­
тью стратегии. Для будущего успеха вашего бизнеса очень важ­
но, какую из стратегий вы выберете. Многое относительно дан­
ных вопросов будет раскрыто в других главах, здесь же мы рас­
смотрим только собственно маркетинг.


Значение маркетинга
для вашего бизнеса
Маркетинг — это процесс, с помощью которого вы определя­
ете рынок для своей продукции и взаимодействуете с ним. Се­
годня успешные компании стремятся как можно дольше удер-
• 60
Глава 3. Маркетинг

жать своих потребителей, то есть сделать так, чтобы клиенты, с
которыми компания имеет дело, максимально долго сотрудни­
чали с ней.
Здесь нет ничего нового. Компания ожидает от своих сотруд­
ников детального понимания производственного процесса (про­
изводительность, нормы расхода, стоимость и так далее), от сво­
их специалистов по маркетингу она требует предоставлять чет­
кую информацию о потребителях и рынках. Конечно, имеет зна­
чение тот факт, что в маркетинге больше неизвестности и не­
уверенности, чем в других специальных отраслях управления.
Но и при этих недостатках маркетинг обладает множеством
важных качеств. Успех более вероятен, если в работе организа­
ции присутствуют и максимально работают пять перечисленных
ниже факторов:
• правильный выбор продукции;
• правильный выбор целевой аудитории (своего рынка);
• правильный выбор каналов продвижения;
• правильный выбор соотношения цены и предложения, что
может быть достигнуто только благодаря соответствующим
исследованиям;
• правильно рассчитанное время.
Успех еще более вероятен, если эти пять «правильностей» ра­
ботают по максимуму в пределах динамического и обоснованно­
го равновесия. Необходимо постоянно переориентировать и за­
ново оценивать продукцию и услуги вашей компании, а также тот
сегмент рынка, в котором вы работаете. В прошлом многие компа­
нии этим не занимались и, скорее всего, поэтому терпели неудачу.
Давайте с вами внимательно рассмотрим каждый из факторов.

Изделия и бренды
Почти невозможно обсуждать какие-либо изделия, не упомя­
нув о брендах. Они столь тесно связаны друг с другом, что иногда
бывает трудно их разделить. Однако разница между ними есть, и
она очень существенна. Многие из успешных брендов являются
тем, что мы называем «семейными» или «ведущими». Примеры
известных брендов — «Макдональдс», «Хайнц», «Форд», «Тес-
ко», «Найк», «Келлог». Все они продают изделия, ассоциирую­
щиеся с их именем, которые сами по праву могут считаться брен­
дами (к примеру, «Биг Мак», печеные бобы «Хайнц», кукурузные
61
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

хлопья «Келлог»). «Семейные» бренды говорят нам об общих
ценностях продукции, соотносящихся с такими характеристика­
ми, как цена, качество и эксклюзивность. Бренды «ведущего» на­
правления призваны поддерживать концепцию всего диапазона
изделий, наряду с «семейными».
На создание бренда, имеющего для потребителей особое зна­
чение, уходят годы. Пожалуй, именно в него компании вкладыва­
ют самые крупные инвестиции. В результате специалисты по мар­
кетингу, да и вся компания вместе с ними, занимаются именно
созданием бренда.
В некоторых случаях компания преуспевает настолько, что
теряет контроль над идентичностью своего бренда. В результате
он начинает служить общим названием для всех изделий подоб­
ного рода. Примерами здесь могут стать сыры гувер, биро, фор-
мика и чеддер. Вот уже много лет виноделы Шампани ведут за­
тяжную битву с другими производителями игристых вин, назы­
вающих свою продукцию «шампанским». Тем не менее для боль­
шинства потребителей любое игристое шипучее вино все равно
является «шампанским» — даже в том случае, когда они отлично
знают, что покупаемый и потребляемый ими продукт никакого от­
ношения к реальному шампанскому из Шампани не имеет. Ины­
ми словами, если в суде виноделы Шампани сражения выигры­
вают, то среди потребителей — проигрывают.
Небольшим компаниям лучше не гнаться за множеством брен­
дов. Для них удобнее и эффективнее использовать один бренд, ско­
рее всего, совпадающий с названием самой компании, и стараться
за счет его эксплуатации увеличить свою популярность среди по­
требителей, а также количество продаваемых изделий.
Чем ярче неповторимость ваших изделий, тем выше вероят­
ность того, что вы достигнете устойчивого положения на рын­
ке, а ваш бизнес обретет коммерческое преимущество. Как пра­
вило, важную коммерческую роль играют следующие уникаль­
ные торговые характеристики (УТХ):
• наличие бренда — марки, широко известной на вашем рынке;
• качество, универсальность, великолепное исполнение;
• удовлетворенность потребителя;
• оригинальный внешний вид, упаковка;
• верное соотношение ценности и стоимости;
• эксклюзивная ниша;
• новаторство, максимальная «продвинутость».
62
Глава 3. Маркетинг

Изделия, обладающие данными характеристиками, могут про­
даваться в своем секторе рынка с надбавкой. Если же ваша про­
дукция не отвечает данным стандартам либо ничем на рынке не
выделяется — скорее всего, вам придется с нуля завоевывать себе
место на рынке, поскольку ваш товар будет уязвим — крупные
компании смогут сбить на него цену. Одним из способов борьбы
в этом направлении может стать пересмотр дизайна вашей про­
дукции, смена ниши, создание дополнительных свойств и ха­
рактеристик, которые добавят ей ценности.
Приведем пример, который позволит вам уяснить мысль ав­
торов. Одним из видов товара является винтовое сверло, кото­
рое вставляется в дрель, когда нужно просверлить отверстие.
Значительная часть этих изделий импортируется из-за границы,
а в промышленности и домашнем хозяйстве они применяются
очень широко. Не так давно один британский производитель
подобных изделий понял, что сверла «местного» изготовления,
сделанные на его предприятии, не способны конкурировать с
импортными, поэтому рынок для него постепенно закрывался.
В конечном счете на рынке импортных сверл стало продаваться
больше, чем продукции местного производства. Наш предпри­
ниматель вызвал к себе консультантов, которые вскоре пришли к
выводу, что вся проблема состоит в том, что Теодор Левит име­
новал «маркетинговой миопией», иначе — близорукостью. Бри­
танские производители видели в сверлах «предметы, которые
мы всегда успешно производили». Потребители же искали не­
дорогую и качественную вещь. Строго говоря, сверла продаются
на рынке для тех, кто хотел бы просверлить отверстия. На осно­
ве этого простого вывода наш производитель пересмотрел стра­
тегию и вдруг увидел, что перед ним открывается широчайшее
поле деятельности. Он вышел на другие рынки, применяя в про­
изводстве своих сверл мало известные там новые технологии, и
быстро добился успеха. Производитель исходил из того, что хотя
людям всегда нужны отверстия, им не всегда нужны сверла.
Знать свое место на рынке
Любой устоявшийся бизнес обязан иметь достаточно инфор­
мации (не имеет значения, на бумаге или, как сейчас модно де­
лать, в компьютерном файле) о покупателях — постоянных и не­
давно появившихся —и об их закупках. Характеристики запросов
63
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

покупателей — объем их закупок, местонахождение, регистраци­
онные коды, применение купленных изделий, название сегмен­
тов рынка, в которых они работают, образцы заказов — все это
представляет огромное значение, позволяя выявить потенциаль­
ного потребителя с таким же набором характеристик. Гораздо
труднее предсказать возможность превращения потенциального
потребителя в реального покупателя вашей продукции (для это­
го требуется провести определенное исследование рынка или
целую кампанию по продвижению продукции, о чем подробно
будет говориться далее): здесь чем соразмернее показатели выго­
ды, характеристик и разумной рыночной цены, тем больше ве­
роятность вашего успеха.
Давайте возьмем в качестве примера небольшую сеть ресто­
ранчиков, открытых в шестидесятые годы и обслуживающих ве­
гетарианцев. История этой сети очень пестрая, в 1992 году она
едва не обанкротилась и с тех пор неоднократно переходила из
рук в руки. Новый владелец сети сфокусировал внимание на том,
что именно хочет его потребитель, и теперь сеть представляет
собой быстро растущий, процветающий бизнес. Результаты ис­
следований, подкрепляющие эту положительную перемену, по­
казали, что только 20% посетителей ресторанов являются истин­
ными вегетарианцами, причем большинство из них — женщи­
ны. Новый владелец переделал интерьер ресторанов, а в меню
вегетарианскую пищу заменил обычной, но на 95% не содержа­
щей жира. Блюда в ресторанах сбалансированы по калорийнос­
ти, основной упор в них делается на приправы и соусы. Как след­
ствие — рестораны стали популярными, и владелец постоянно рас­
ширяет свою сеть, открывая новые точки не только в Великобри­
тании, но и за границей.
Естественно, проведение крупного маркетингового исследо­
вания для маленькой и средней компании в финансовом отно­
шении может оказаться недоступным, поэтому авторы посове­
товали бы просто руководствоваться обычной логикой и наши­
ми рекомендациями. Предположим, ваша компания продает бу­
магу другим организациям и вы решили увеличить объем про­
даж, не сокращая прибылей. Что вы должны сделать? Для нача­
ла просмотреть свои записи и определить, кто из ваших клиен­
тов покупает у вас больше других, кто дает вам больший доход
(принимая во внимание стоимость поставок), кто и какие изде-
64
Глава 3. Маркетинг

лия у вас покупает и в каких объемах. Очень важно в данном
случае знать, какова численность персонала у вашего покупателя
и какое оборудование он использует.
Теперь переходите к анализу ситуации и задайте себе вопро­
сы, например: почему именно эти клиенты покупают у вас боль­
ше других? почему клиенты, которые покупают у вас больше дру­
гих, предпочитают иметь дело именно с нами, а не с другими
компаниями? Если ответ найден, то остается подумать, как сде­
лать, чтобы и другие обращались не к вашим конкурентам, а к
вам. Именно с такой информации и начинается выработка мар­
кетинговой стратегии. Кстати, такого рода анализ — идеальное
развлечение для студентов во время каникул, особенно для тех,
кто учится бизнесу и маркетингу.
Самым главным неизвестным является ваш конкурент, «замк­
нутый в себе», имеющий долгосрочные контракты (нередко на
несколько видов продукции), дающий существенную скидку кли­
ентам и премиальные сотрудникам за продажи большого объе­
ма. Всегда очень полезно видеть изнанку бизнеса. Попробуйте
стать предпочтительным поставщиком (партнером) самых круп­
ных своих клиентов, тем самым вы уменьшите рынок сбыта для
ваших конкурентов. Чем прочнее будут отношения, которые вы
выстроите со своими покупателями, чем внимательнее вы отне­
сетесь к их потребностям (не забывая при этом все тщательно
выверять по своей базе данных), тем выше вероятность вашего
успеха. Сегодняшний рынок — это что-то вроде мирового бас­
сейна, где каждый клиент является вполне привлекательной до­
бычей для самых разных поставщиков.
Конкуренция постоянно растет и в конечном итоге может кос­
нуться самых популярных, самых успешно продаваемых товаров.
Подумайте, способствуют ли цена и тот метод, которым вы
пользуетесь, предлагая свой товар, росту числа новых потреби­
телей? Можете ли вы завязать долгосрочные контакты с посто­
янными скидками? Помните, что крупные компании, продаю­
щие известные бренды, «держат цену» за счет продажи высоко­
качественных изделий и уровня предлагаемого обслуживания.
Небольшие компании чаще всего не могут позволить себе про­
давать известные бренды, поэтому они не могут рассчитывать
на прибыли только за счет предложения и ценовой политики.

65
5 - 5911
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

Понять своих конкурентов
Насколько хорошо вы знаете и, главное, понимаете тех, кто
конкурирует с вами? Какова доля ваших продаж в денежном вы­
ражении и в объемах продукции? Авторы имеют в виду ту про­
порцию, которую занимают ваши товары в общем объеме про­
даж в той географической точке, где вы расположены. Результа­
ты подобного анализа помогут вам определить прочность свое­
го присутствия и слабые места ваших конкурентов. Например,
компания с объемом 10% и денежным выражением продаж 20%,
скорее всего, сможет продавать товары по максимальной цене.
И наоборот, компания, имеющая общую долю участия на рынке
30% и в денежном выражении 10%, держится только на одной
цене и, возможно, теряет прибыли, которые давала бы модерни­
зация ассортимента продаваемых товаров.
Очень полезно проанализировать годовые отчеты своих кон­
курентов. Одним из источников их получения является пресса, в
том числе отраслевая. Существует статистика промышленного
сектора (правительственные и деловые организации), изучив
которую и не проводя дорогостоящего маркетингового исследо­
вания, вы сможете определить свое место на рынке и потенци­
альную долю своего товара. Есть множество способов и источ­
ников узнать, что думает рынок о ваших конкурентах (впрочем, и
о вас тоже). Для начала вы можете расспросить своих нынеш­
них, бывших и будущих покупателей. Кроме того, проведите не­
большое маркетинговое исследование (по телефону или разда­
вая опросные листы), поговорите со своими менеджерами по
продажам («обратная связь» с ними очень важна).
Поскольку большинство организаций торгует тоже с органи­
зациями, очень полезно побеседовать с конечными потребите­
лями вашей продукции — их информация поможет вам лучше
представить общую картину рынка. Например, не так давно одна
компания, производящая тигели для выплавки металла на ли­
тейных заводах, пыталась, правда без особого успеха, прогнози­
ровать спрос на свои изделия. Представители компании связа­
лись с потребителями этой продукции и попросили их выска­
зать свое мнение относительно развития. Однако ответы были
столь различными, что составить какой-либо прогноз не пред­
ставлялось возможным. Компания призвала на помощь специа­
листов по маркетингу, которые расспрашивали потребителей
66
Глава 3. Маркетинг

тигелей об их рынках продажи металла и выплавляемых объе­
мах металлов. На основании полученных данных маркетологи
смогли составить график зависимости производства литейных
заводов от потребностей их клиентов — конечных пользовате­
лей продукции, работавших в различных областях промышлен­
ности. Затем они оценили перспективы развития этих областей,
возможную степень загруженности заводов и на базе этих дан­
ных точно предсказали, какое количество тигелей каждому из за­
водов потребуется в будущем. Прогнозы оказались не только до­
стоверными, они дали производителю тигелей очень важную
информацию — на какой именно литейный завод нужно обра­
тить особое внимание как на перспективный. Основываясь на
данных маркетологов, производитель тигелей смог раньше дру­
гих заключить долгосрочные контракты с заводами, ожидавши­
ми подъема производства.

Не упустить время
Правильный расчет времени — еще одна ключевая составля­
ющая, достойная серьезного внимания. Состояние рынка во мно­
гом зависит от временных факторов: сезонности, бюджетного
контроля (например, в конце года), финансовой годовой отчет­
ности, спроса со стороны конечного потребителя (клиентов ва­
ших клиентов), начала нового учебного года, регистрации авто­
мобилей, тендеров и дат окончания контрактов. В разных секто­
рах рынка эти факторы различны, но тем не менее о них следует
знать и, планируя инициативы в сфере маркетинга, учитывать
их и правильно интерпретировать. Соотнеся стратегию продаж

<< Пред. стр.

стр. 6
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>