<< Пред. стр.

стр. 8
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>




ГЛАВА 4

Побеждаем,
управляя продажами
Маркетинг, в сущности, выставляет ваш бизнес напоказ, а про­
дажи — это уже набор специфических действий. Продажа—жиз­
ненная основа любого бизнеса, но это и очень рискованный вид
деятельности. Данная глава поможет вам улучшить планирова­
ние и управление продажами, как в сфере «бизнес—бизнес», так
и через дистрибьюторов.
В главе исследуются ключевые процессы продаж, начиная от
выявления соответствующего канала или покупателя и заканчи­
вая заключением контрактов на продажу. Здесь также будет рас­
сказано о том, как следует действовать в самых различных ры­
ночных секторах—продавать дорогие и недорогие товары и пред­
лагать различные виды услуг.


Различия между
продажами и маркетингом
Опытный продавец знает, что в процессе принятия решения
о покупке есть четыре стадии: внимание, интерес, желание, дей­
ствие.
Действия, как и в сфере маркетинга, прокладывают себе мар­
шрут одним и тем же образом — путем принятия решений. Од­
нако если маркетинг помогает развивать и повышать качество
товара или услуги до степени соответствия требованиям широ-
78
Глава 4. Побеждаем, управляя продажами

кой аудитории, то процесс продажи более сосредоточен на де­
монстрации того, насколько и как предложение удовлетворяет
потребности определенной части покупателей или даже отдель­
ного покупателя.
Между продажами и маркетингом существуют три фундамен­
тальных различия: временное (маркетинг длительнее продаж), в
единицах измерения (охват сегментов рынка против объема про­
даж) и в менеджменте (рыночные бренды против торговых от­
ношений). Поэтому продажа имеет тенденцию сосредоточивать­
ся больше на людях, чем на процессе, но в то же время обе сферы
деятельности должны дополнять друг друга.
Перенесение центра тяжести на маркетинг ведет, с одной
стороны, к повышению осведомленности, но с другой — к
уменьшению количества решений, а перекос в сторону про­
даж — к уменьшению знаний и, как следствие, опять же к умень­
шению количества решений. Продажи будут играть более за­
метную роль там, где процесс принятия решений со стороны
покупателя затруднен, требует личностного контакта, совета
и поддержки, тогда как маркетинг играет важную роль там,
где ключевым фактором является широта охвата.
Ключ к успешным продажам — в умении посмотреть на себя
со стороны, с позиции возможного покупателя. Мнение покупа­
теля о продавцах, которые, словно политики, бьются за его голо­
са, часто очень отличается от того, что думают об этом продав­
цы. А покупатели нередко относятся к ним с недоверием, по­
скольку не раз становились жертвами обмана. Не исключено, что
многих покупателей в прошлом продавцы неоднократно «брали
в оборот», действуя при этом без изучения спроса, навязывая свой
товар и получая отказ, а в результате только отнимая у покупате­
лей время. Среди последних немало занятых людей или просто
упрямцев, которые не любят перемен. Эти факторы необходимо
учитывать, поэтому все контакты с покупателем должны быть
продуманы, тщательно выверены.
Здесь действовать нужно тонко и осторожно. Стратегия про­
даж должна определяться потребностями покупателя, и реали-
зовывать ее необходимо, имея ясное представление об этих по­
требностях.

79
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы


Почему люди покупают
Ожидания покупателя фокусируются на нескольких качествах,
похоже, остающихся неизменными:
• приемлемая цена (то есть затраты соответствуют получае­
мой выгоде);
• способность поставщика доставить предлагаемый товар;
• стремление поставщика обеспечить выполнение особых тре­
бований;
• доверие.
Людям нравится покупать и при этом не быть обманутыми, а
покупают они по разным причинам. Некоторые просто любят
делать покупки, другие хотят реализовать какую-либо мечту, тре­
тьи хотят забыть свои страхи. Наблюдения за тем, как люди дела­
ют покупки, помогут вам определить их мотивацию, а это, в свою
очередь, приведет к выбору наиболее подходящего способа про­
дажи. Процесс покупки обычно имеет три посылки:
1. «Почему мне это нужно?»
2. «Какое решение я приму?»
3. «Где и когда мне покупать?»
Соответственно, процесс продажи должен помочь ответить
на эти вопросы. Отвечая на них, выстраивайте доверие, выка­
зывайте компетентность, покажите, что покупка принесет по­
ложительные эмоции. Процесс же продажи на самом примитив­
ном уровне таков:
1. Понимание потребностей и желаний.
2. Предоставление выбора и решения.
3. Определение нужд и призыв принять решение.

Планирование и контроль продаж
Стратегия ориентации на клиента требует навыков в плани­
ровании, исследовании, умении слушать, сочувствовать и убеж­
дать. Она также требует детального знания бизнес-целей и ре­
сурсов, предложений и рынка. Однако прежде всего она требует
таких качеств, как честность, трудолюбие, энтузиазм и гибкость.
Любой руководитель, стоящий над продавцами, обязан заботить­
ся о развитии и поддержании на должном уровне этих качеств у
80
Глава 4. Побеждаем, управляя продажами

персонала и регулярно проверять их. Высокий темп изменения
товарной продукции приводит к увеличению кажущегося сход­
ства между конкурентами. Ключевым показателем здесь является
мастерство; при обилии схожих товаров покупатель неизбежно
выберет наиболее квалифицированного продавца.
Бизнесмены частенько повторяют ставшую расхожей фразу:
«Ошибка в плане — запланированная ошибка». Вам необходимо
иметь письменный план с точным указанием бизнес-целей. В ка­
честве составных частей он может включать следующие пункты:
1. Видение перспективы, изучение клиентуры и конкурентов.
2. График встреч с необходимыми людьми — с кем именно,
когда и в какой форме; данному пункту отдается предпочте­
ние, поскольку здесь кроются самые большие возможности.
3. Составление прогнозов по результатам и ключевым дей­
ствиям на месяц.
4. Предоставление отчетности для информирования менед­
жеров о действиях, результатах и потребностях в ресурсах.
5. Действия по преодолению возможных препятствий.
План пишется сотрудником, ответственным за его выполне­
ние, и представляется на рассмотрение и одобрение руководству.
Такой подход будет гарантировать согласие и участие всех заин­
тересованных лиц и поможет им понять весь бизнес-план в це­
лом. Цели, определенные в плане продаж, должны быть связа­
ны не только с финансами, но и с действиями. План продаж в
этом случае может выглядеть так:
• Достигнуть результатов, составляющих как минимум 75% от
прогнозируемых на квартал.
• Отвечать на все письменные запросы о продажах в течение
двух дней.
• Делать в среднем х километров для посещения потенциаль­
ных покупателей.
• Докладывать о неудачных предложениях в течение недели.
• Довести эффективность встреч до соотношения 1:5.
• Достигнуть определенного количества заказов на 100 пред­
ложений.
• Довести максимальную скидку на заказ до z %.
SI
6-5911
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

Мониторинг коэффициента активности — отличный диагно­
стический инструмент, он покажет вам наличие потенциальных
проблем задолго до того, как вы увидите отсутствие результатов.
Стандарты его, основанные на определенных действиях, спо­
собны высветить недостатки даже в специфических видах дея­
тельности — таких, как написание писем, назначение встреч по
телефону, определение потребностей клиента, презентация и
письменное оформление деловых предложений. Подобные стан­
дарты помогут вашему персоналу работать более эффективно,
рациональнее использовать свое время, а также получить боль­
ше навыков, обучаясь в процессе работы. Если торговый персо­
нал представляет собой единую команду, то у каждого из про­
давцов возникает возможность сравнивать эффективность сво­
ей работы с работой другого, выявлять лучшие методики, учить­
ся у лучших. Все эти данные можно представлять графически
(еженедельно или ежемесячно) для того, чтобы своевременно
исправлять недоработки. При более длительных временных пе­
риодах продаж (более трех месяцев от первого контакта до зак­
лючения договора) коэффициенты активности являются мощным
инструментом менеджмента.
Стратегия продаж, основанная на определении и обеспечении
потребностей покупателя, требует, чтобы обязательно затрачива­
лось время на исследование этих потребностей. Если функция мар­
кетинга — анализировать широкие потребности целевой индуст­
рии или группы потенциальных клиентов, то единственный путь
определить специфические потребности индивидуальных потен­
циальных клиентов—это прямой контакт, который осуществляют
продавцы, что особенно важно при продажах дорогих товаров и
при предложении менее конкретных услуг.

Уточнение потребностей
Обычные источники информации, которые могут помочь оп­
ределить потребности потенциальных клиентов, разделяются на
две категории — те, что находятся вне круга потенциальных кли­
ентов, и те, что находятся в его пределах. Первые — это торговые
ассоциации, покупатели, поставщики и просто любой, облада­
ющий знаниями о бизнесе потенциальных клиентов. Среди по­
тенциальных клиентов всегда можно найти поддержку, они по­
могут вам уточнить, имеет ли смысл делать попытку пойти на
82
Глава 4. Побеждаем, управляя продажами

контакт и с кем именно. Подобная просьба о помощи и инфор­
мации должна всегда сопровождаться открытым заявлением о
цели и объяснением своего желания узнать, будет ли потенци­
альному клиенту это предложение выгодно. Люди реагируют по­
ложительно на искренность, а недомолвки их отталкивают.
Прямой путь к потенциальному клиенту чаще всего проходит
через отдел маркетинга его компаний, где вы можете получить
список продукции, пресс-релизы, информационные бюллетени
и годовые отчеты. В последних обычно содержатся цели компа­
нии, ее политика и планы на ближайшее будущее.
Позвонив по телефону личному помощнику должностного
лица высокого ранга, вы также можете выяснить цепочку при­
нятия решения относительно своего предложения, а нередко и
получить информацию о действиях своих конкурентов.

Различные подходы
Различные виды исследований позволят вам уточнить и пе­
ревести из разряда «подозреваемых» в разряд «потенциальных
клиентов» тех, кто может стать покупателем вашей продукции;
следующим вашим шагом должно стать планирование первого
контакта. Во многом он будет определяться типом и размером
единиц продажи. Большое количество изделий по невысокой
цене можно предложить по телефону или электронной почте.
Предложение приобрести небольшое количество дорогостоящих
изделий, как правило, предполагает более длительное время -
нужно будет вести переговоры, встречаться, показывать и убеж­
дать. Самым сложным видом продаж является предложение при­
обрести нематериальные услуги очень высокой стоимости, на­
пример техническое консультирование. Консультационные услуги
включают в себя гораздо больше переменных, чем материальная
продукция, они представляют определенный риск для покупа­
теля. Консультационные услуги продемонстрировать нелегко,
почти невозможно вернуть, если они не принесли пользу, и, кро­
ме того, их стоимость тоже определить крайне сложно. Эти фак­
торы увеличивают риск для покупателя и, соответственно, его
неуверенность. Здесь критерии принятия решения скорее бази­
руются на личных отношениях, чем на спецификации продук­
ции. И чем выше для покупателя степень риска, тем необходи­
мее личностный контакт, тем больше времени понадобится для
83
6-
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

переговоров, тем важнее становится мастерство выстраивания
взаимоотношений. В конце данного пути главным дифференци­
рующим звеном становится человек, а не продукция. Следова­
тельно, здесь для поставщика услуги главным является качество
времени, затраченного на выстраивание межличностных отно­
шений — на то, чтобы заслужить доверие и заставить покупателя
победить в себе «фактор СНС (фактор страха, неуверенности и
сомнения)».
На пути продажи товаров менее высокой стоимости трудно­
сти также имеются, поскольку закупка здесь включает в себя схо­
жие процессы, но в данном случае все происходит постепенно.
Внимание, интерес, желание и действие способен генерировать
вариант телевизионной торговли длительностью пять минут,
включающий в себя анализ потребностей клиента и процесс при­
нятия решения.
Как длительные, так и быстрые продажи требуют индивиду­
ального подхода к лицам, принимающим решение, начиная от
агентов по закупкам и финансистов до влиятельных персон и
конечных пользователей. Можно отмечать для себя стереотипы
поведения покупателей, что особенно полезно, если время про­
дажи очень непродолжительно и нужно быстрее переходить от
одного покупателя к другому. Покупатель-систематик всегда тре­
бует познакомить его со всеми деталями будущей покупки, тогда
как решительный покупатель предпочитает действовать без раз­
мышления. Покупателю дружелюбному нравится, когда прода­
вец улыбается его шуткам, а импульсивный покупатель предпо­
читает получить полную информацию о приобретаемом товаре.
Способность продавца идентифицировать тип покупателя и
приспособиться к нему закончится тем, что покупатель успешно
«проглотит» сообщение о товаре и станет более расположен к
его приобретению.
Те же самые принципы применимы к планированию прода­
жи при посещении незнакомой организации. Если клиент — си­
стематик, или, как говорят англичане, носит ремень и подтяжки,
сразу можно ожидать, что он погонит вас вверх по иерархичес­
кой лестнице. Если же перед вами решительный покупатель, то
действуйте корректно, но быстро и напористо. При столкнове­
нии с импульсивным покупателем будьте готовы к тому, что его
решения станут меняться каждую минуту. А когда перед вами
84
Глава 4. Побеждаем, управляя продажами

окажется дружелюбный покупатель, старайтесь быть как можно
предупредительнее. Понимание характера покупателя — очень
важный фактор, поэтому процесс продажи следует в значитель­
ной степени к нему адаптировать, а самому продавцу — подго­
товиться к встрече с любым из вариантов, находящихся в диапа­
зоне от лица заинтересованного до просто желающего видеть
себя в роли покупателя.


Управление коммерческой группой
Коммуникации
Опытный коммерческий директор будет держать под контро­
лем процесс работы его группы с потенциальными клиентами,
чтобы при необходимости использовать личные связи и способ­
ности воздействия на них. Роль коммерческого директора зак­
лючается в получении нужных результатов через усилия других,
а это возможно только в том случае, если он будет всегда нахо­
диться рядом со своими сотрудниками, чтобы видеть не только
то, что они делают, но и как. Менеджер обязан распределить свою
работу так, чтобы иметь время на пребывание в офисе, на посе­
щение нужных объектов вне его, на анализ проделанной рабо­
ты и на планирование будущей.
Связь внутри коммерческой группы должна быть в центре
внимания, а ключевая задача коммерческого директора состоит
в том, чтобы помочь своим сотрудникам. Компании необходимо
иметь ясные цели, чтобы сотрудники видели перед собой воз­
можность успеха, методы его достижения и его влияние на саму
организацию. Стандарты и ценности должны отражать ожидае­
мое от сотрудников качество работы (например, что касается про­
цедуры отчетности или умения подойти с пониманием к забо­
там и тревогам клиента). Работу с документацией необходимо
свести к минимуму при помощи современных технологий, а от­
четы должны содержать лишь необходимую качественную ин­
формацию — план звонков, перечень действий, исследование
рынка, бизнес-прогнозы, но прежде всего нужно постоянно ин­
формировать рабочую группу о достижениях компании, работе
конкурентов, успехах самой группы. Ведя поиск покупателей, ком­
мерсанты нередко чувствуют себя изолированными от компании,
85
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

поэтому коммерческий директор должен постоянно иметь с каж­
дым из них двустороннюю связь, сообщать о действиях того или
иного коммерсанта или группы в целом.
Подбор кадров
Коммерческий директор обязан уметь подбирать, обучать и
оценивать способности продавцов. Отправными точками для
этого являются описание характера работы и требования к кан­
дидату. Под первым понимается необходимый результат, а под
вторым — идеальные качества работника определенного направ­
ления, личные данные, помноженные на профессионализм. Все
это коммерческий директор обязан понятно изложить будущему
сотруднику. Если качества человека, его характер еще не выраже­
ны, вы рискуете получить равнодушного, безынициативного, а
значит, малопригодного служащего. В равной степени не подой­
дет вам и человек слишком требовательный, ожидающий слиш­
ком много от своей работы. Коммерческий директор должен по­
ощрять сотрудников к поиску подходящих кандидатур среди сво­
их друзей и знакомых. Очень полезно сообщать об имеющихся
вакансиях в местные деловые клубы и колледжи. Выпускники
колледжей — это не всегда готовые специалисты по продажам,
но, начав с малого, они смогут быстро научиться работать эф­
фективно и перейти на более высокую ступень. Коммерческий
директор обязан всегда иметь в запасе одного-двух кандидатов:
внезапный уход опытного коммерсанта может отбросить группу
назад, поскольку новичку придется несколько месяцев учиться.
Принимая человека на работу, очень важно не затягивать про­
цесс оформления, ведь хорошие кандидаты встречаются крайне
редко. Рекламные объявления должны всегда содержать номер
телефона. Если работа требует навыков разговора по телефону,
кандидату достаточно просто уметь грамотно общаться. Особая
трудность в подборе персонала состоит в том, что многим кан­
дидатам почти не удается скрывать свои личные недостатки.
Приходится довольствоваться их общим уровнем развития. Для
проверки же личных качеств кандидата разыграйте обычную де­
ловую ситуацию — попросите его поговорить по телефону якобы
с потенциальным покупателем, пригласить его на презентацию
новых товаров. Кандидат, уже работавший в сфере продаж, обя­
зан предоставить рекомендации или перечень своих достиже-
86
Глава 4. Побеждаем, управляя продажами

ний. Принятого на работу кандидата представляйте сотрудни­
кам в неформальной обстановке, где личные качества раскрыва­
ются лучше всего. Важно проверить правильность предостав­
ленных им сведений, для чего просто позвоните его бывшему
шефу, попросите его подтвердить рассказанное кандидатом и рас­
спросите о его слабых сторонах.
И последнее: принятый на работу новый человек должен с
первой же минуты чувствовать личную ответственность за ком­
панию. Вручите ему пакет информации о компании и коммерчес­
кой группе, дайте список сотрудников группы с его фамилией—этим
вы покажете, что он уже вошел в вашу команду. Кандидату необхо­
димо иметь представление об успехах компании, поэтому на встре­
че с сотрудниками обязательно познакомьте с ними новичка. По­
добный теплый и искренний прием должен отличать вашу ком­
панию от компании-конкурента.




Обучение в процессе работы
После того как работник нанят, он проходит структурное вве­
дение в бизнес, изучает рынок, знакомится с внешними контак­
тами и с требованиями к своей работе. Для начала работнику
следует дать испытательный срок, поручить координацию дей­
ствий нескольких сотрудников, проверяя, как он принимает от
них информацию и хорошо ли в ней разбирается. При успешном
прохождении испытательного срока работника необходимо по­
хвалить, что укрепит его чувство ответственности, а у осталь­
ных сотрудников вызовет уверенность, что новичок в сложные
минуты не подведет, не разрушит уже налаженные контакты, а
поможет наладить новые — с потенциальными клиентами. Ис­
пытательный срок для нового сотрудника нужно устанавливать
обязательно, чтобы снять всякие сомнения; нередки случаи, ког­
да кандидат успешно проходит интервью, но в работе, не умея
применить полученные знания, проявляет себя очень слабо. Не­
доработка одного может иметь отрицательное влияние на дея­
тельность всей группы.
Обучение и развитие способностей служащих — это сфера от­
ветственности коммерческого директора. Самый эффективный
метод развития — учеба в процессе работы, поскольку она по­
зволяет обучающему наблюдать за тем, что и как происходит, и
осуществлять с обучаемым «обратную связь» на месте. Она долж-
87
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

на начинаться с похвалы за успешно выполненное задание, пос­
ле чего следует переходить к слабым сторонам, к советам о том,

<< Пред. стр.

стр. 8
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>