<< Пред. стр.

стр. 9
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

что нужно исправить. Только в этом случае работник воспримет
конструктивную критику как должное и задумается над своими
слабыми местами. В процессе обучения следует использовать не
прямые установки, а задавать вопросы, чтобы обучающийся сам
размышлял о возможностях своих действий. Коммерческий ди­
ректор обязан досконально знать сильные и слабые стороны своих
сотрудников, чтобы иметь возможность вовремя посоветовать
менее опытным работникам подучиться у более опытных — либо
индивидуально, либо во время собраний. Лучше всего выводы о
необходимости дополнительного обучения делать, наблюдая за ра­
ботой сотрудника, хотя и статистика также выявляет проблемы.
Для исправления недостатков в работе коэффициенты активнос­
ти (о них говорилось выше) сотрудников следует постоянно ана­
лизировать, информировать о них персонал и сравнивать.
В некоторых случаях приглашение преподавателя или опыт­
ного практика со стороны способно улучшить деятельность всей
группы на месте, поскольку прямая связь в данном случае стано­
вится более объективной, а новые идеи извне, быстро привив­
шись, обогатят работу.
Существует множество различных методик обучения торго­
вого персонала, поэтому план обучения не должен включать в
себя лишь традиционный подход, когда лектор или преподава­
тель читает лекцию для аудитории. Ролевые игры и моделиро­
вание переговоров по контракту, когда все основные пункты сум­
мируются на карточках, использование видео- и аудиозаписей
реальных сделок, приглашение экспертов по ключевым вопро­
сам (например, на роль «конкурента») — все это можно включить
в программу обучения, а каждую задачу—разбить на части (роли).
После обучения необходимо проверить качество усвоения мате­
риала и умение применять его на практике — иными словами,
удостовериться, что временные и материальные затраты не про­
пали даром, а в будущем принесут прибыль. Без оценки обуче­
ния невозможно установить его истинную ценность.
Прогнозирование
Основой эффективной продажи товаров является прогнози­
рование тенденций. Прогноз очень важен, так как это — буду-
88
Глава 4. Побеждаем, управляя продажами

щие доходы и управление потоками товаров. Неточный прогноз
выразится в том, что товаров может оказаться либо слишком мало,
либо слишком много. Это окажет отрицательное влияние на мно­
гие сферы деятельности компании, а в конечном счете нанесет
ощутимый удар по всему бизнесу. Существует множество факто­
ров, влияющих на прогнозы, но находящихся вне управления со
стороны персонала, например тенденции в рыночной экономи­
ке, изменение обменных курсов валют, активность конкурентов
и т. д. Однако главный из них — оценка потенциальных клиен­
тов — находится в пределах возможности управления со сторо­
ны продавца.
Оценка потенциальных клиентов проводится сразу же, как только
поступает первая информация о них. Начальный уровень — это
имена, должности лиц, принимающих решения, перечень их заку­
пок, потребности, бюджет и временные рамки поставок. На этом
уровне оценки предсказать успех сделок можно только на 50%,
не больше. По мере того как строятся деловые отношения, растет
вероятность более точного прогнозирования времени и объема
будущего контракта. Углубление личных контактов, отправка де­
лового предложения, презентация и выяснение возможности
подписания контракта — все это способствует росту вероятнос­
ти установления прочных отношений с 50 до 90%. Дополнитель­
ные факторы, например смена лица, принимающего решение,
или всей политики компании, неожиданное вмешательство со
стороны конкурентов, могут существенно уменьшить степень
вероятности заключения контракта.
Подобные факторы следует включить в общее уравнение, по­
скольку только так можно реально предсказывать развитие биз­
неса. Предположим, у вас есть четыре потенциальных клиента
с возможностью получения от каждого из них заказа на сумму
10 000 фунтов при вероятности заключения контракта 50%, 60%,
70% и 80% соответственно. В этом случае общая прогнозируе­
мая стоимость контрактов составит 26 000 фунтов, а не 40 000.
Дополнительные коэффициенты корреляции могут базировать­
ся на способности продавца давать точный прогноз, но и он так­
же может меняться. Точный прогноз основывается на результатах
расчетов предыдущих прогнозов и реальной цены сделок. Про­
давцу-оптимисту, всегда предсказывавшему сумму сделки на 25%
выше реальной, потребуется некоторое время, чтобы стать более
89
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

практичным и научиться предсказывать точнее. Вот почему очень
важно иметь перечень потенциальных клиентов и держать на кон­
троле объемы их текущих закупок. Эти перечни должны содер­
жать полные имена клиентов, возможную сумму контракта, сте­
пень вероятности его заключения, основанную на установленных
критериях, предполагаемую дату заключения контракта и список
последующих действий. Если продавец ограничился одной встре­
чей с покупателем и не имеет постоянного, налаженного контак­
та, он может потерять контроль над развитием сделки.
Подобные перечни должны обновляться по крайней мере еже­
месячно, а лучше даже еженедельно, и это станет гарантией того,
что прогнозы основываются на точной и очень важной для ком­
пании информации. Точность прогнозов должна стать частью ре­
гулярно проводимого процесса оценки. Появление конкурентов
вносит значительные коррективы в прогноз, нередко их действия
снижают процент прибыли и отсрочивают время совершения
сделки. Хотя все связанные с рынком собирают обширную ин­
формацию о конкурентах, коммерсанты обычно лучше осведом­
лены об их действиях, поскольку получают информацию «из пер­
вых рук». Поэтому вы должны иметь систему сбора и обработки
данных об активности конкурентов, чтобы вовремя принять соот­
ветствующие контрмеры. Среди таковых — специальные предло­
жения, ценовые стимулы, различные усовершенствования изде­
лий и новые услуги. Очень полезными источниками информа­
ции являются благоволящие к вам клиенты и те из конкурентов,
кто пока еще не занял свою нишу на рынке. В последнее время
возрастает значение так называемых «лжепокупателей», когда кон­
куренты маскируются под потенциальных клиентов. И коммер­
санты, и штат поддержки должны быть всегда настороже, их сле­
дует научить методике распознавания таких «лжепокупателей»,
прежде чем им удастся выведать нужную информацию. Для полу­
чения картины финансовой, организационной, производственной
деятельности какой-либо компании третьей стороной иногда ис­
пользуются тендеры-«пустышки». С большой осторожностью сле­
дует относиться и к составлению опросных анкет.

Структура штата продавцов
Следует сказать, что существует четыре метода организации
штата, работающего в системе «бизнес—бизнес»: по регионам,
90
Глава 4. Побеждаем, управляя продажами

рынок по вертикали, по типу товара и по основному расчету.
Рассмотрим все «за» и «против» каждого метода.
Региональная организация продвигает локальные отношения,
ею просто управлять, хотя качество обслуживания в каждом ре­
гионе может изменяться, а основные взаиморасчеты на нацио­
нальном уровне могут испытывать координационные трудности.
Региональные структуры очень хороши для небольшого, широко
распространенного бизнеса, рассчитанного на мелких и средних
клиентов.
Метод вертикального рынка (то есть с подключением специ­
алистов для местных органов власти, оказанием профессиональ­
ных услуг, изготовителей продукции) позволяет клиентам иметь
поставщиков с более широким видением их бизнес-сектора, а по­
ставщикам дает возможность фокусировать ресурсы на выгод­
ных секторах. Здесь необходимо иметь четкое различие между
секторами, вот почему от штата коммерсантов требуются хоро­
шие практические знания потребностей бизнеса. Данный метод
больше подходит для более сложных сделок, требующих долго­
временного совета и руководства со стороны специалистов.
Товарная специализация позволяет обеспечить высокий уро­
вень технической поддержки через хорошо подготовленный штат
продавцов, но она ведет к большему знанию товара и меньшему
знанию требований рынка или потребностей клиента.
Структура основного расчета позволяет поставщику сосредо­
точиваться на клиентах с большей покупательной способностью
и способна создавать высококачественные отношения на важ­
ные для бизнеса сроки. Однако она требует более длительного
времени для продажи, она неповоротлива и нацелена на круп­
ных клиентов в ущерб мелким.
В продажах «бизнес—бизнес» структура основного расчета, как
правило, включается в другие структуры благодаря крупным дол­
госрочным прибылям. В них объединены более глубокое понима­
ние потребностей клиентов, улучшение качества продукции в ре­
зультате доработки и совершенствование услуг по доставке, а так­
же большие возможности для дополнительных перекрестных про­
даж за определенный период времени.
Далее приведен пример того, как это в реальности происходит.
91
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

Пример совершенствования
Цель данного примера — показать работу консультанта в
успешной компании, направленную на упрочение ее ведущей
позиции на рынке.

Организация
Фирма Марка Уилкинсона «Mark Wilkinson Furniture Limited»
разрабатывает, производит и продает эксклюзивные, ручной ра­
боты, мебельные гарнитуры для кухни и спальни. Эта мебель,
производимая на небольшом заводе в маленькой деревушке Бром-
хэм в графстве Уилтшир, широко известна и считается воплоще­
нием истинно английского мастерства и качества.
Марк Уилкинсон владеет фирмой совместно со своей женой
Синтией. На их заводе работает чуть больше 100 человек, а про­
дают они свою мебель через салоны, расположенные по всей
Великобритании, а также во многие страны мира через рознич­
ных торговцев и агентов.
Как говорит Марк Уилкинсон: «С самого начала, — а открыли
мы свой бизнес в восьмидесятых годах, — мы стремились думать
о будущем и поэтому очень ответственно относимся к тем, кто
работает рядом с нами. Это означает, что мы отвечаем за каждо­
го своего рабочего, за его здоровье и его благополучие».

Задачи
Бизнес, обслуживающий розничную индустрию, всегда тру­
доемкий и весьма подверженный печально известным колеба­
ниям. Предсказать или контролировать их трудно, поэтому ди­
ректора подобных компаний всегда озабочены тем, чтобы вне
зависимости от экономической ситуации уровень жизни их ра­
ботников не пострадал. «Краеугольным камнем нашего бизнеса
является создание доброжелательного, профессионального и до­
вольного работой коллектива», — говорит председатель компании.
В свое время он одобрил создание системы тестирования всего
персонала салонов, включая менеджеров всех уровней и директо­
ров. Цель такой проверки состояла в том, чтобы выявить людей,
чьи профессиональные навыки требуют дальнейшего совершен-
92
Глава 4. Побеждаем, управляя продажами

ствования, и подучить их с целью гарантировать компании под­
держание лидирующего места на рынке.
Компания решила, что для проведения тестирования персо­
нала нужна беспристрастность, поэтому и наняла опытного кон­
сультанта со стороны.
Их выполнение
Первое, что сделал консультант, это встретился с каждым из
работников с целью проверки уровня их знаний и выяснения
слабых мест. В неформальной обстановке он предлагал каждому
работнику нечто вроде экзамена. В результате консультант разра­
ботал для каждого сотрудника, учитывая его понимание целей и
задач компании, план совершенствования своих навыков.
Для самой компании он составил обзор, в котором указывал ос­
новные направления развития отношений внутри компании — меж­
ду менеджерами и простыми служащими, а также между сотрудни­
ками компании и клиентами.
Поскольку компания не заложила средств для дальнейшего
профессионального роста своих сотрудников, консультант пред­
ставил на рассмотрение в местное отделение организации «Де­
ловые связи» свои выводы, сопроводив их просьбой об оказа­
нии компании финансовой помощи для осуществления ряда до­
полнительных проектов, включающих:
• разработку планов продаж, развитие маркетинга и системы
обслуживания клиентов;
• проведение семинаров для работников салонов;
• совершенствование системы оценки профессионального
мастерства служащих;
• создание обучающих и оценочных программ для управ­
ленцев;
• анализ технологического процесса для работников произ­
водства;
• рассмотрение и совершенствование программы обучения
дилеров.
Местное отделение «Деловых связей» согласилось с тем, что
начавшийся процесс обучения останавливать нельзя, и вырази­
ло готовность финансировать часть затрат, выделив на это не­
сколько тысяч фунтов, куда входил и гонорар для самого консуль­
танта за 24 дня обучения. Обучение должно было проходить два
93
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

дня в месяц, для того чтобы происходящие изменения не нару­
шали производственного цикла.
Результаты
Были созданы новые планы продаж и маркетинга, в основ­
ном для удаленных друг от друга групп, а также разработан более
эффективный метод оценки директорами уровня прогресса.
Службы работы с покупателями и дилерские сети получили ру­
ководителей, и консультант лично участвовал в создании их биз­
нес-планов.
Все сотрудники салонов прошли обучение по выстраиванию
и управлению отношениями с покупателями, что вызвало у них
ощущение работы в команде и новую мотивацию. Обучение про­
ходило в интерактивном режиме и включало в себя многочис­
ленные рассказы об успехах. Программы обучения дилеров из­
менились качественно настолько, что сами дилеры называли их
лучшими в отрасли.
Управленцы на производстве запустили в действие програм­
му анализа технологического процесса, которая сразу же выяви­
ла «узкие места» в производстве, хранении и обработке поступа­
ющих заказов.
Менеджеры производственных линий участвовали в созда­
нии более эффективной системы оценки работы, с тем чтобы
каждый рабочий сам мог оценивать и совершенствовать свою
работу.
Консультант взял на себя роль тренера и наставника для не­
скольких ключевых управленцев, что привело к позитивным из­
менениям в их поведении. Результат был адекватно воспринят
как директорами, так и сотрудниками.
Директор-распорядитель Синтия Уилкинсон так комменти­
рует события: «Заинтересованными лицами в нашем бизнесе
являются не только совет директоров, но и рабочие, поставщи­
ки, покупатели и вся наша местная община. Получив каждый
новый заказ, мы сажаем дерево. Подобные действия и програм­
мы улучшения условий жизни и производственной деятельнос­
ти наших сотрудников наглядно отражают нашу философию и
мотивацию управления нашим бизнесом».
В прошлом году бизнес семьи Уилкинсон вырос на 20%. Ров­
но на столько же вытянулись и посаженные ими деревья.

94
Глава 4. Побеждаем, управляя продажами

Деловое партнерство
В рассказанном выше случае покупатель (фирма) имел воз­
можность получить от одного поставщика (консультанта) самые
разные услуги для всех своих сотрудников. Кроме того, компа­
ния существенно сократила свои расходы на обучение персона­
ла и на оплату консультационных услуг за счет привлечения
средств из местного отделения организации «Деловые связи».
Качество услуг отличалось надежностью, поскольку они имели
один и тот же источник. Не затрачивалось время на повторное
обучение или на пересылку программ. Эффект от услуг, различ­
ных по направленности, но относящихся к одной и той же сфере
производства, вполне поддавался измерению по всей его вели­
чине, что положительно сказалось на общих результатах.
Там, где структура основного расчета обеспечивается в боль­
шем масштабе группой, осуществляющей и продажу, и поддерж­
ку, она способна сохранять дух коллективизма, а также умень­
шать затраты за счет эффективных совместных действий с груп­
пой поддержки. Все это приводит к тому, что сами продавцы
влияют на методы и стиль продаж, а покупатели способствуют
совершенствованию изделий и услуг. Длительный характер от­
ношений может помочь поставщику выстроить систему удовлет­
ворения потребностей клиента в виде бизнес-плана и страте­
гии. Через определенный период времени может открыться воз­
можность объединить службы заказа и поставки, создать специ­
альную процедуру (например, обработку поступающих онлай­
новых заказов) и обрести гармоничную, качественную работу
всех систем. В конечном счете процесс может перерасти в стра­
тегическое партнерство между всеми поставщиками — по обме­
ну имеющейся информацией и совместному решению возника­
ющих проблем, что существенно уменьшит затраты.
Типичным примером здесь может служить увеличивающееся
число объединений между производителями товаров и постав­
щиками услуг. Мелкие производители компьютеров или их тор­
говые посредники могут столкнуться с конкуренцией со сторо­
ны крупных фирм, предлагающих не только выполнение заказа
«под ключ», но и консультационные услуги по вопросам покуп­
ки у них же комплектующих к компьютеру. В этом случае мелкий
бизнес часто не выдерживает конкуренции, поскольку клиенты
95
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

воспринимают его просто как продавца коробок, не понимаю­
щего стратегических проблем, связанных с введением новых тех­
нологий. Но мелкий поставщик комплектующих деталей может
завязать отношения с не конкурирующей с ним консалтинговой
фирмой, работающей в сфере информационно-технических ус­
луг, и включить в продаваемый клиенту пакет ее специализацию,
проектный менеджмент или сферу деятельности.
Такой подход сразу превратит простого поставщика деталей в
целый универсальный магазин «Все для компьютера» и позво­
лит ему влиять на принятие решений как в пределах общей стра­
тегии, так и в отдельных сферах использования. В итоге такое
партнерство поможет мелкому поставщику понять методику орга­
низации и развития системы собственных консультационных
услуг. Потребители постоянно стремятся ко все более широкому
выбору в своих закупках, что приводит к большей гибкости со
стороны поставщиков. Организация партнерских отношений -
процесс быстрый и рентабельный, позволяющий обеспечить
дифференцированный подход и удовлетворить потребности по­
купателей безо всяких дополнительных затрат или риска затова­
риться ресурсами.
Существуют следующие стадии создания делового партнерства:
1. Определение изделия или услуги, которые увеличивают
ценность вашего основного предложения.
2. Исследование восприятия его ценности среди имеющих­
ся и потенциальных клиентов.
3. Определение и калькуляция издержек на создание объе­
динения с организацией, которая не желает передавать
свои знания и не намеревается создавать свой бренд,
конкурентный вашему.
4. Согласование условий бизнес-партнерства, сфер ответ­
ственности, деталей контакта между менеджерами, кото­
рым предстоит управлять взаимоотношениями.
5. Управление и «обратная связь».
6. Обмен информацией и командная (коллективная) работа
на всех уровнях — непременные составляющие успеха, в
связи с чем обе стороны должны обладать необходимы­
ми навыками и системами.

96
Глава 4. Побеждаем, управляя продажами


Третья сторона — дистрибьюторы
Несмотря на то что в основе данной главы лежит система пря­
мых продаж «бизнес—бизнес», не следует сбрасывать со счетов
ни продажи через дистрибьюторскую сеть, ни через третьих лиц.
Местная сеть дистрибьюторов способна заменить продавца или
работать параллельно с ним. Она может включать в себя не только
дистрибьюторов, но и агентов, оптовиков и розничных торгов­
цев. Преимущества этой системы: быстрота доставки, меньшая
по сравнению с другими цена и высокие стандарты обслужива­
ния, они, скорее всего, привлекут дополнительных покупателей,
но при условии, что все эти факторы присутствуют. Дистрибью­
торов продавец должен рассматривать как покупателей - ему сле­
дует учитывать и их потребности, и мотивацию. Дистрибьютор,
что вполне естественно, ищет у продавца какую-то выгоду для
себя, которая его и привлекает: информацию о товаре, техничес­
кую и маркетинговую поддержку, обучение, скидки и быстроту
контакта с клиентом. Все это требует разработки всестороннего
плана поддержки дистрибьюторов.
Этот план может включать в себя аспекты, интересующие
такого распространителя, например техническое обслуживание
и ремонт изделий, подготовку кадров, методики удовлетворе­
ния потребностей покупателей, оговоренные сроки поставок.
В случае продажи через дистрибьюторскую сеть дорогосто­
ящей продукции дистрибьюторы должны иметь ее образцы, не­
обходимую справочную литературу, варианты дизайна и пла­
нировки. Все это укрепит престиж продаваемого бренда, даст
покупателю чувство уверенности и стабильности. Для сниже­
ния «рассеивания труда» следует определить лучших распрост­
ранителей. Наиболее успешно работающие дистрибьюторы дол­
жны иметь возможность участвовать в процессе достижения
стандартов изделий. Распространителям, достигшим выдающих­
ся результатов, возможно, потребуется стимул для того, чтобы
они поделились своим опытом с другими.
Все вышесказанное проиллюстрируем следующим конкрет­
ным примером. Дистрибьюторы поставщика электроники ра­
ботали с существенно отличающимися результатами. Для по­
ставщика посещать их всех, выяснять причины и давать советы
97
7-5911
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

было бы слишком длительным и дорогостоящим занятием. Вме­

<< Пред. стр.

стр. 9
(общее количество: 39)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>