<< Пред. стр.

стр. 2
(общее количество: 41)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

В условиях постсоветского функционирования российского государства и общества, по подсчетам специалистов, масштабы невостребованности и расточительства в области профессионального использования кадровых ресурсов получили небывалый рост. Сколько не было раскрыто и реализовано талантов, кадровых возможностей в силу нерационального использования кадрового потенциала, можно только предполагать. Точному измерению эта составляющая статистического учета не подлежит. Очевидно, что при рациональном распределении кадров только в государственном секторе многих кризисных проблем в стране, безусловно, можно было бы избежать.
Эффективная государственная кадровая политика — важнейший инструмент в системе государственного управления, она во многом определяет результативность государственного воздействия на процессы, происходящие в органах власти, в организациях народного хозяйства. В свою очередь и сами организации становятся непосредственно зависимыми от эффективности политики в области управления персоналом, когда их успех непосредственно зависит не только от масштабов кадрового состава, но прежде всего от уровня его профессионализма.
Одной из важнейших категорий государственной кадровой политики является ее эффективность. В наиболее общем виде под термином «эффективность» понимается отношение между результатом и затратами, произведенными для достижения поставленной цели. Как известно, категория «эффективность» является одной из наиболее сложных в теории как социального управления, так и вообще управления. Применительно к кадровой политике данная проблема и в научном, и в практическом плане вызывает со стороны некоторых руководящих должностных лиц откровенно скептическое отношение.
Само понятие «эффективность государственной кадровой политики» тесно связано со степенью реализации потенциальных возможностей кадрового потенциала страны, происходящей при достижении конкретных целей в процессе трудовой деятельности. Вполне очевидно, что два приблизительно равных по своему количественному и исходному качественному составу функциональных подразделения, отличающиеся организационно-штатной структурой, системой подбора кадрового состава, подготовленностью руководителей, управленческого персонала, в одних и тех же условиях будут иметь совершенно различные результаты. Выше результаты, вне сомнения, окажутся у тех, кто тщательно и повседневно занимается вопросами развития персонала.
В условиях конкуренции превосходство окажется на стороне той организации, которая будет иметь более эффективную систему подготовки, распределения, использования работников.
Эффективная кадровая политика основывается на следующих основных принципах:
— системности кадровых процессов (взаимосвязи, согласованности, последовательности, преемственности всех элементов кадрового обеспечения государственных структур);
— интегративности содержания кадровой политики, соединяющей в себе организационные, экономические, социальные, правовые, культурологические, нравственно-психологические, национальные компоненты, влияющие на состояние кадров государственной службы и на выполнение (обеспечение) ими общественно необходимых государственных функций;
— научности и объективности при реализации кадровой функции государственного управления;
— оптимизации кадровых процессов как важной функциональной характеристики эффективности кадровой составляющей государственного управления;
— сочетания стабильности кадрового состава с его постепенным и стратегически выверенным обновлением.
Эффективность кадровой политики справедливо связывать с обеспечением такого качества государственного управления, которое в конечном итоге повышает реальный жизненный уровень граждан. Эффективной государственная кадровая политика может считаться тогда, когда ее реализация обеспечивает наиболее полное удовлетворение потребностей организаций народного хозяйства, других хозяйствующих объектов в трудовых и кадровых ресурсах, в том числе при их ограниченности и недостаточно высокой профессиональной подготовке. Более того, ее эффективность тем выше, чем успешнее осваиваются отечественными кадрами новые производственные и гуманитарные технологии.
Успешному решению проблем формирования и реализации государственной кадровой политики в значительной мере способствуют выделение и применение соответствующих критериев ее эффективности. Проблемы разработки критериев эффективности применительно к управленческим процессам рассматривались многими крупными учеными и специалистами, среди которых: Р. Беллман, Р. Калаба, Н.Н. Красовский, Н.Н. Моисеев, С.В. Поленина, А. Файнстейн [12 См.: Беллман Р., Калаба Р. Динамическое программирование и современная теория управления. М.: Наука, 1969; Красовский Н.Н. Теория управления движением. М.: Наука, 1968; Моисеев Н.Н. Численные методы в теории оптимальных систем. М.: Наука, 1971; Поленина С.В. Качество закона и эффективность творчества. М.: НОРМА, 1993; Она же. Эффективность государственной власти и управления в современной России. Ростов н/Д: Изд-во СКАГС, 1998; Файнстейн А. Основы теории информации. М.: Изд-во «Иностр. лит-ра», 1960 и др.]
и др. Отечественная и зарубежная наука имеет достаточно широкий набор критериев, применяемых в различных областях знаний, управленческих и информационных системах. Из них выделяются следующие критерии: бейесов, критерий Гурвица, критерий «идеального наблюдателя», критерий качества, критерий максимального быстродействия, критерий минимаксный, критерий минимума вероятности ошибки, критерий минимума среднего риска, критерий Найквиста, критерий Неймана — Пирсона и др.
Главное требование к критериям — они должны быть своего рода эталонами сопоставимости и сравнения результатов всевозможных моментов прежде всего практической жизни людей. Критерии, как известно, органично связаны с категорией «мера», которая выступает в качестве признака характеристики эффективности кадровой политики в соответствии с ее целями.
Следовательно, можно считать, что мера соответствия реальных результатов деятельности кадров целям кадровой политики, ее предназначению будет составлять сущность достоверности критерия этого явления.
Критерии эффективности кадровой политики направлены на достижение двух основных целей: во-первых, сравнение различных подходов к формированию и реализации кадровой политики; во-вторых, прогнозирование результатов реализации кадровой политики в ходе государственного строительства. На основании полученных выводов, анализа деятельности работников в конкретных условиях можно судить о действенности всей системы профессиональной подготовки кадров, в целом эффективности кадровой политики.
Кадровая политика, являясь составной частью более сложной системы — государственной политики, вносит существенный вклад в достижение целей экономического развития государства и его укрепление. Поэтому, безусловно, сама по себе кадровая политика не является панацеей от исцеления болевых точек функционирования государственного механизма. Ее эффективность всегда следует оценивать с позиций экономических возможностей страны, уровня научно-технического развития, правовой культуры, культуры труда, социально-трудовых отношений, социального обеспечения, уровня образования населения, духовно-нравственной основы государства. В этом случае можно говорить об абсолютной эффективности, или эффективности государственной кадровой политики в широком смысле слова.
Для оценки эффективности кадровой политики следует выделить ряд критериев. Их, на наш взгляд, целесообразно представлять через соответствующие показатели, по которым можно оценить степень достижения поставленных задач в области реализации кадрового потенциала. Для того чтобы показатели могли быть использованы в качестве элементов критерия эффективности, они должны правильно отражать: а) объективные составляющие, характеризующие кадровую политику как явление; б) субъективные аспекты, характеризующие кадровые отношения, складывающиеся между людьми в процессе служебно-трудовой деятельности. При выполнении названных условий использование показателей в качестве элементов критерия эффективности кадровой политики будет способствовать принятию наиболее правильных кадровых решений.
В процессе выявления эффективности кадровой политики критерии следует подразделять на качественные и количественные. Качественные критерии носят более общий характер, причем включают и некоторые количественные.
В целях наиболее полной оценки эффективности кадровой политики можно выделить систему критериев, объединяющую пять групп частных критериев и соответствующий интегральный критерий.
В наиболее общем виде интегральный критерий эффективности кадровой политики представляет собой функцию целей и результатов деятельности кадров, персонала, других работников (специалистов).
Определяя роль кадровой политики в системе административно-государственного управления, в качестве основных эталонов формирования ее современной концепции можно, по мнению автора, выделить в функционально-логической последовательности следующие критерии эффективности: а) исследовательский; б) аксиологический; в) директивный (управленческий); г) ценностно-оценочный;
д) функционально-прагматический.
Рассмотрим более подробно содержание этих критериев.
Исследовательский критерий предполагает целенаправленную планомерную деятельность субъектов кадровой политики по сбору и обработке информации для анализа и получения объективного представления и оценок состояния системы подготовки, процедур подбора, расстановки и распределения кадров и их должностного соответствия организационно-штатной структуре государственных органов. Важным звеном этого критерия являются состояния разработанности теории кадровой политики и степень ее востребованности руководством государственных структур при выработке форм и способов воздействия на повышение качества кадрового состава государственных органов.
Аксиологический критерий предполагает возможность выделить ценностные приоритеты в формировании кадрового состава государственных органов (общественное служение кадров государственных органов, нацеленность на повышение качества исполнения общественно необходимых функций, правовое регулирование служебно-кадровых отношений, объективность при выдвижении на руководящие должности). Данный критерий имеет и другую сторону — прогностическую, т.е. ту или иную форму воздействия на кадровые процессы (кадровое производство) с точки зрения предвидения последствий его влияния на персонал организации или экономически активное население страны. Это позволяет определить характер, меру и время оказываемого воздействия кадровой политики на решение задач формирования кадрового корпуса государственной службы в конкретный период развития страны.
Директивный (управленческий) критерий определяет и формирует направленность воздействия субъектов кадровой политики на коллективы организаций (учреждений, фирм, компаний) или какую-либо профессиональную группу, категорию (молодые специалисты; управленческие кадры; ученые; юристы и т.д.) и отражается в соответствующих решениях федеральных органов государственной власти Российской Федерации. Директивный (управленческий) критерий кадровой политики коррелируется с оценочным и конкретизируется им.
Соотнесение целей кадровой политики, условий развития персонала, интересов кадров с целями директивного (управленческого) регулирования кадровых отношений предполагает их оценку. В общесоциальном плане это выражается прежде всего в том, что субъекты кадровой политики участвуют в отборе и оценке тех кадровых отношений, которые в значительной мере подлежат урегулированию. Оценочный характер кадровой политики, тесно связанный с ее нормативностью, проявляется в том, что вся совокупность кадровых мероприятий оценивается с точки зрения соответствия требованиям норм действующего законодательства.
Ценностно-оценочный критерий органически связан с эмоционально-образным блоком профессионального поведения субъектов кадровой политики. С помощью социологических исследований особое внимание следует уделять выявлению мотивов предпочтительности специализации работника кадрового органа, реальных качеств личности кадровика (соответствующих или не соответствующих успешной деятельности), служебных интересов, а также в целом результатам деятельности кадров государственных органов. Важен также взаимный учет ценностных составляющих сознания кадров, оценок, даваемых представителями различных кадровых служб друг другу, что в значительной мере усиливает вес нравственно-оценочных составляющих в выведении интегрального критерия эффективности кадровой политики.
Функционально-прагматический критерий кадровой политики определяет степень и возможности реализации директивного (управленческого), аксиологического и ценностно-оценочного критериев, осуществляя на практике внедрение той или иной формы воздействия на кадровый состав государственных органов, организаций других организационно-правовых форм.
Рассмотрение данных критериев, безусловно, не исчерпывает всей полноты критериального подхода к оценке эффективности кадровой политики. Одним из важнейших блоков технологического обеспечения ее успешной реализации является система индикаторов и показателей эффективности кадровой политики.
Система индикаторов эффективности кадровой политики в своей совокупности отражает профессиональные, интеллектуальные и общекультурные (нравственные) возможности кадров (конкретных претендентов на должности в государственных органах (структурах)), фиксирует внимание на материальных затратах (во что обходится подготовка, содержание и использование кадров) и собственно кадровых ресурсах, имеющихся и требуемых для обеспечения органов государственной власти. Данная система индикаторов [13 Об индикаторах, например, «типичных рабочих функций» см. подробнее в учебнике «Социология трудам/Под ред. Н.И. Дряхлова, А.И. Кравченко, В.В. Щербины. М.: Изд-во МГУ, 1993. С. 134.]
также позволяет на основе обработанной кадровой информации осуществлять кадровое планирование и прогнозирование кадровой динамики (циркуляции различных категорий работников), дать дифференцированную характеристику всех сложных процессов, связанных с развитием и служебно-профессиональным использованием кадрового потенциала.
Система показателей кадровой политики выступает необходимым дополнением к системе индикаторов и позволяет дать представление о динамике профессиональной структуры кадров (для построения мощной мотивационной структуры в процессе использования кадров), оценить характер и степень воздействия изменившихся экономических, социально-бытовых и других условий на реальное служебно-функциональное поведение кадров (кадрово-должностную мобильность), коррелируя их с целями федеральной кадровой политики. Данная система дает представление о каждом этапе реализации кадровой политики (срезе кадровой ситуации), носящем локальный характер и связанным с оценкой явления, подчеркивая его преимущественно количественный характер (общее число выпускников учебных заведений, количество специалистов, выдвинутых и назначенных на конкретные должности, отстраненных от должностей и т.п.).
Интегрирующей системой показателей эффективности кадровой политики являются обобщенные показатели: а) всесторонности (гармоничности) развития личности работников; б) динамики реализации творческих, профессиональных способностей, сущностных сил человека (интеллектуальные, психофизиологические, нравственные и др.), его таланта и дарований на пользу государственной службе.
Если показатели эффективности кадровой политики характеризуют состояние того или иного этапа кадрового процесса, ситуации (например, удовлетворенность или неудовлетворенность уровнем профессионального развития, служебно-должностным положением, кадровыми решениями, состоянием профессиональной среды, взаимоотношений в коллективе), то индикаторы эффективности кадровой политики связывают это состояние с факторами, его детерминирующими (например, использование специалистов не в соответствии с их личным профессиональным и образовательным уровнем, карьерной и жизненной установками и т.д.), что указывает на источники продуктивности либо неэффективности кадровой политики и кадровой работы.
На наш взгляд, целесообразно выделить следующие группы показателей, характеризующие кадровую политику как средство развития кадрового потенциала:
1. Показатели средств развития кадрового потенциала и социальных процессов, в которых происходит формирование кадров (особенности исторического периода, социально-экономические условия, демографическая ситуация, роль государственного аппарата в жизни страны и общества).
2. Показатели ресурсов (материальных затрат), выделяемых на организационно-управленческие, образовательные, мотивационные и другие мероприятия, позволяющие оптимизировать процессы развития и профессионального использования кадров.
3. Показатели, отражающие состояние средств воздействия на развитие кадровых служб (наличие средств управления кадрами и их соответствие мировым стандартам, автоматизация, информатизация процессов кадрового делопроизводства и управления персоналом).
4. Неманипулируемые показатели, характеризующие кадры (биограммы, включающие сведения о семейном положении, образовании, прохождении государственной службы, индивидуальных отличиях, психофизиологические данные, психограммы и т.д.).
5. Побочные показатели — учет процессов, влияющих на стабильность, планомерность и последовательность подготовки, распределения, сокращения, увольнения кадров, а также расформирование, упразднение дублирующих организаций (учреждений) и т.д.
6. Итоговые показатели — показатели продуктивности (эффективности) кадровой политики, кадровых программ, стратегий, позволяющие сопоставлять их с контрольными показателями модели современного специалиста.
На современном этапе разработки государственной кадровой политики требуется:
— выделение основных индикаторов-доминант (ИД) кадровой политики, среди которых можно представить группы ИД:
внешние и внутренние; количественные и качественные;
— определение профессиоцентричности структуры и содержания подготовки кадров (в отличие от опоры на их благонадежность и лояльность как основных в прошлом критериев подбора высших руководителей);
— установление приоритета гуманитарных предметов по отношению к техническим и специальным дисциплинам в ходе подготовки управленческих кадров;
— преемственность и сопряженность базовой (вузовской) подготовки и специальных подсистем непрерывного образования с целью синхронного перехода к новому качеству специалистов всех уровней;
— координация государственных и ведомственных программ подготовки специалистов в интересах обеспечения их взаимосвязи и преемственности.
Конкретизируя критерии формирования современной кадровой политики, можно свести их к этапам работ, которые обусловливают ее функционирование и развитие в такой последовательности:
— определение цели как ближайшего или отдаленного результата кадровой политики;
— уяснение масштабности воздействия (на какую профессиональную группу, среду, слой, отрасль в данный момент следует направлять влияние);
— определение степени участия и полномочий соответствующего уровня государственного управления в осуществлении кадровой политики;
— выбор вектора воздействия, т.е. куда следует направлять больше интеллектуальных, профессиональных и финансовых усилий, чтобы оно оказывало эффективное влияние на экономическое развитие государства;
— определение современных теоретических и функциональных подходов, технологий, форм, способов и методов, через которые осуществляется влияние на реформирование и совершенствование кадровой структуры Российской Федерации;
— корректировка и инновационный подход к осуществлению предпринимаемых мер (методов, процедур, мероприятий) за счет обеспечения качественных параметров кадрового состава государственных органов.
Современная наука, к сожалению, еще не поставила проблему оценки эффективности кадровой политики в центр исследований ведущих научных институтов и экспериментальных подразделений.
Тем не менее уже сегодня требуется вполне конкретная методология оценки эффективности кадровой политики, позволяющая установить степень соответствия ее современной модели реальным потребностям государственных органов. Для ее создания необходимо использовать следующие методы познания:
качественный анализ (логико-прагматические выводы); использование результатов накопленного опыта (в том числе и за советский период), натуральное моделирование (деловые игры, управленческие тренинги с выделением кадровой проблематики), математико-статистическое моделирование (штатно-должностные расчеты, методы исследования социальной мобильности, кадрово-должностной стратификации), экспертные оценки, эвристические методы оценок кадровых структур,
В условиях реформирования государственных органов и экономики, характеризующейся прежде всего повышением роли профессиональной стороны человеческого компонента, возникает необходимость придать процессу реформирования кадровой политики более динамичный, научно-прогрессирующий и истинно демократический характер. Критерии же эффективности кадровой политики способствуют более полному раскрытию содержательной стороны политики в области развития людских и трудовых ресурсов. Общая, результирующая эффективности кадровой политики достигается усилиями всех компонентов системы государственного управления, в том числе в области управления персоналом. Критерий, по определению известного специалиста в области теории управления Марко Маркова, — это «признак, на основе которого оцениваются факт, определение, квалификация, мерило». Действительно, критерии эффективности кадровой политики представляют собой признаки, грани, стороны, проявления управления, посредством анализа которых можно определять уровень и качество кадровой политики, их соответствие интересам государства, его социальной стабильности.
К универсальным (обобщающим) критериям оценки эффективности кадровой политики можно отнести следующие факторы: «цели — время — стиль — сложность — качество (профессионализм) - затраты - результат». К показателям, характеризующим эти факторы, относятся: уровень жизни населения как показатель качества государственного управления, прирастаемый (снижающийся) в результате действий руководителя (ЦЕЛЬ); фактор оперативности при выдвижении достойных людей для решения чрезвычайных ситуаций (нередко именно по причине неготовности ряда должностных лиц профессионально и квалифицированно действовать в экстремальных условиях немало высших государственных должностей остаются вакантными) (ВРЕМЯ); упорядоченность кадровых и служебных отношений (наличие-отсутствие негативных явлений); мера удовлетворенности статусом работника государственной службы; решение кадровых вопросов на основе социальной справедливости (СТИЛЬ); качество управления государственным строительством; уровень профессиональной обученности кадров и умение эффективно действовать в профессиональных условиях; в целом состояние кадрового корпуса (КАЧЕСТВО); финансовые расходы на содержание персонала государственного управления (ЗАТРАТЫ); реальное состояние государства (его исполнительных органов), качество жизни граждан, духовно-нравственный уровень населения (РЕЗУЛЬТАТ) и т.д. Конечно, существуют и другие подходы выявления и выведения критериев эффективности кадровой политики, которые также требуют дальнейших научных и практических исследований.
Таким образом, приоритетный замысел формирования и функционирования государственной кадровой политики сводится к следующему. Экономический рост, уровень и качество жизни населения страны обусловлены тем, насколько эффективно организовано государственное управление. В свою очередь, эффективное управление зависит от уровня профессиональных возможностей и личностных достоинств (качеств) персонала, его подбора, подготовки и рационального распределения по наиболее ответственным участкам работы. По большому счету, какова кадровая политика организации — таковы ее руководители (безусловно, не отрицается и обратная трактовка этой формулы). Если они по своим профессиональным, организаторским, нравственно-психологическим качествам соответствуют высоким руководящим должностям, то непременно должны быть успехи, прежде всего связанные с повышением качества и уровня жизни граждан. Лишь в этом случае можно утверждать, что кадровая политика эффективна и ее цель достигнута.
Эффективная государственная кадровая политика требует создания четко разработанного механизма ее формирования и реализации. Необходимо в ближайшее время внести соответствующие поправки в механизм реализации государственной кадровой политики и создать его прочную научную, методологическую, организационно-практическую, правовую и информационную базу.

5. Механизм формирования и реализации
государственной кадровой политики

Механизм формирования и реализации государственной кадровой политики представляет собой сложную систему, включающую определенный порядок кадровой деятельности, основанный на выявленных закономерностях, научных принципах, управленческой логике, действующей нормативной правовой базе. Это прежде всего система государственных органов, административно-организационных, социально-политических, экономических, правовых, финансовых, кадрово-управленческих, научно-образовательных, методологических, информационных, профессиологических, культурно-воспитательных учреждений, обеспечивающих конституирование и приведение в действие официальной кадровой политики. Механизм приводится в действие посредством применения способов, приемов, персонал-технологий, позиций, средств, техник воздействия, процедур и целенаправленных мер должностных лиц по достижению эффективного управления обществом.
Цель такого механизма — достижение нового, более высокого качества государственного управления. Являясь средством государственных органов, он непосредственно реализует кадровый потенциал государственной службы, превращает кадровый корпус в мощный эффективный административный ресурс государства.
Механизм формирования и реализации государственной кадровой политики — инструментальная и функциональная составляющая федеральной кадровой политики и системы государственной службы Российской Федерации. Государственная (военная, специальная) служба и трудовая деятельность в государственных учреждениях образуют организационно-правовое рабочее пространство (функциональную среду), где реализуется соответствующий механизм.
Его эффективность во многом определяется степенью научной обоснованности и обеспеченности кадровых процессов, образующих контур (поле действия) данного механизма. В качестве базовой системы научных знаний данного механизма, как и всей государственной кадровой политики, выступает кадрология — наука о кадрах, кадровой деятельности, кадровой политике.
Кадровая политика Российской Федерации, являясь составной частью государственной политики в области управления человеческими (людскими) ресурсами, развития трудовых ресурсов, развития кадровых ресурсов, наряду с другими видами механизмов включает: а) механизм формирования кадровой политики и соответственно б) механизм реализации кадровой политики, приводящий ее в функциональное состояние. Это, собственно, и есть механизм перевода теории, замыслов, концепций, программ кадровой политики в область практической деятельности.
Структурно механизм формирования и реализации государственной кадровой политики представляет собой целостность, состоящую из трех основных компонентов: субъектов государственной кадровой политики (Президент Российской Федерации, Совет Федерации, Государственная Дума, Правительство Российской Федерации, Государственный совет Российской Федерации, полномочные представители Президента Российской Федерации в федеральных округах, аппараты и кадровые службы министерств, государственных комитетов, федеральных комиссий, федеральных служб, российских агентств, федеральных надзоров, иных федеральных органов исполнительной власти, а также президенты, руководители и главы администраций республик, краев, областей Российской Федерации); кадрово-управленческого процесса, происходящего в конкретной системе, своего рода процесса кадровой деятельности и отношений (включает принципы, формы, методы, способы, технологии, техники, приемы, средства реализации кадрово-политических установок государства, а также отношения, складывающиеся в процессе их формирования и реализации); объектов государственной кадровой политики, на которые направлен кадрово-управленческий процесс.
Механизм формирования и реализации государственной кадровой политики имеет две стороны: методологическую (научно-теоретическую) и организационно-правовую (практическую).
Методологической (научно-теоретической) основой этого механизма служит теоретическая составляющая государственной кадровой политики (кадрологическая научная база), которая определяет целеполагание кадровой деятельности (практики), т.е. высшую цель идеальной модели кадровой политики (то, ради чего она формируется и осуществляется), а также разработанные критерии, индикаторы, показатели, методики оценки, принципы подбора, отбора, приема, расстановки, профессионального использования, процедуры поэтапного сопровождения профессионального роста персонала государственной службы, других государственных учреждений, организаций, предприятий.
Организационно-правовую (практическую) сторону механизма формирования и реализации государственной кадровой политики составляют:
руководящие работники и в целом кадровые ресурсы государства;
нормативная правовая база государственной службы и кадровой политики;
кадрово-управленческий инструментарий (в том числе профессиональный опыт персонала, стиль управленческой деятельности);
финансовые и материальные ресурсы (финансово-экономическое обеспечение деятельности персонала государственных структур);
информационно-аналитическая база (информационная поддержка разработки и обеспечения реализации кадровой политики);
реклама привлекательности государственной службы;
лучшие зарубежные технологии государственного менеджмента и отечественный опыт реализации кадровой политики;
управленческая, институциональная, учебно-образовательная, кадрово-делопроизводственная, технико-производственная инфраструктура и др.
Без правовой базы механизм государственной кадровой политики эффективно работать в интересах общества не может (в таком случае он неким образом «самоопределяется», «самоорганизуется», «утрясается» и становится неуправляемым механизмом реализации кадровых решений и установок, осуществляемых субъективистски на уровне обыденного сознания, т.е. действует принцип: «кто и как считает верным, так и поступает»).
Механизм формирования и реализации государственной кадровой политики не адекватен технологиям, используемым в кадровой сфере. Однако технологии, в свою очередь, являются составной частью данного механизма. Содержанием кадровых технологий все активнее становится специфическая информация о тех или иных процессах, происходящих в кадровой сфере. Формализованными способами движения кадровой технологической информации, аккумулированной в органе управления (кадровой службе), являются: накопление, анализ, обобщение, дистрибуция (распределение по установленным основаниям адресатам), передача данных, контроль, проверка, оказание помощи, поддержка и защита (служебная, профессиональная, социальная, правовая, моральная, собственно информационная и т.д.).
Результативность механизма формирования и реализации государственной кадровой политики зависит от уровня политической, управленческой, организационной, правовой, кадровой культуры субъектов и объектов кадровой политики.
В совокупности механизм формирования и реализации государственной кадровой политики состоит из самостоятельных, но тесно взаимосвязанных между собой механизмов, образующих следующие группы.
Группа механизмов, обеспечивающих формирование государственной кадровой политики. К ней относятся: механизм определения и наделения полномочиями субъектов формирования (выработки) государственной кадровой политики; механизм создания концептуальных основ государственной кадровой политики; механизм установления компетенции государственной кадровой политики и ее ограничений применительно к субъектам Российской Федерации, а также меры ее влияния (соотнесения с кадровым менеджментом) на частный сектор; механизм включения государственной кадровой политики в международное кадрово-политическое пространство; механизм подготовки программы, законопроектов, финансово-экономических, научных и информационно-методических основ, относящихся к институциализации кадровой политики и др.
Группа механизмов, обеспечивающих реализацию государственной кадровой политики. Прежде всего речь идет о механизмах, реализация которых относится к ведению субъектов государственной кадровой политики (Президента Российской Федерации, Председателя Правительства Российской Федерации, Федерального Собрания Российской Федерации). Это механизмы: управления государственной службой и кадровыми процессами; автономии права государственной службы от трудового права; создания и реализации Кодекса этического поведения кадров государственной службы; формирования, оптимизации и регулирования кадровых отношений: а) на федеральном уровне; б) в органах государственной власти субъектов Российской Федерации; в) в органах муниципального управления.
В систему кадрово-управленческой (организационно-практической) деятельности включаются механизмы:
— управления кадрами государственной службы, персоналом органов власти (кадровой деятельности, работы);
— реализации принципов кадровой политики;
— реализации принципов государственной службы;
— внедрения научных разработок в кадровую политику и систему управления персоналом государственных органов;
— использования международного опыта развития кадровых ресурсов государства, реформирования кадровой системы государственного управления;
— преодоления противоречий, конфликта интересов, различий культур между управленцами («мы — элита») и рядовыми гражданами страны («они — все остальные»);
— отбора, подбора, найма, приема на государственную службу в органы государственной власти;
— предварительного рассмотрения кандидатур на должности, назначение на которые осуществляют Президент Российской Федерации (прежде всего должностных лиц в структурах силового блока, а также судей) и председатель Правительства Российской Федерации;
— разработки и применения критериев определения профессиональной пригодности граждан, поступающих на государственную службу;
— определения эффективности и развития профессионального потенциала кадров государственных органов;
— приема к занятию государственных должностей лиц, впервые поступающих на государственную службу, допуска к занятию высших государственных должностей федеральной государственной службы и государственных должностей государственной службы субъектов Российской Федерации, а также к работе в иных органах государственной власти, проведения испытаний персонала, привлекаемого на государственную службу;
— заключения трудового договора (служебного контракта) с персоналом государственной службы и работниками государственных органов (учреждений);
— заключения договора с сотрудниками органов власти о сохранении ими конфиденциальных сведений, а также сведений, составляющих государственную и служебную тайну;
— ввода в должность нового сотрудника, профессиональной адаптации персонала к условиям служебной (рабочей) среды;
— формирования руководителем «своей команды» (принципы, квоты, ограничения);
— формирования института высших руководителей государственных структур (государственной элиты, так называемой меритократии страны);
— подготовки, переподготовки (переквалификации), повышения квалификации персонала, в том числе с использованием методик дистанционного обучения и целевых лекций, подготовленных в видеозаписи;
— развития кадрового потенциала государственной службы, совершенствования профессиональных, интеллектуальных, деловых и нравственных качеств персонала;
— рационального осуществления кадровой конверсии в системе военно-силовых структур и оборонного комплекса страны;
— осуществления инвестиций в персонал государственной службы, формирования государственного заказа на подготовку, переподготовку и повышение квалификации государственных служащих;
— проведения конкурса (тендера) образовательных учреждений при размещении государственного заказа на переподготовку и повышение квалификации государственных служащих;
— направления на стажировку государственных служащих в зарубежные страны, а также ее содержания, отчетности, использования навыков в практической работе;
— профессиональной мобильности и ротации кадров в системе государственных органов власти Российской Федерации и государственных органов власти субъектов Федерации;
— перевода как с обязательного согласия работника, так и при отсутствии согласия (по служебной необходимости, в случае возникновения чрезвычайных обстоятельств) на другую государственную должность государственной службы, в том числе со сменой географии места службы или работы;
— планирования и развития карьеры персонала государственной службы, в том числе с использованием технологии «институциализированного непотизма» — служебно-должностного сопровождения талантливых (элитарных) кадров;
— организации и проведения конкурсов (конкурсов-испытаний) на замещение вакантных государственных должностей государственной службы;
— организации и проведения квалификационных экзаменов в системе государственной службы;
— присвоения квалификационных разрядов (классных чинов) персоналу государственной службы;
— гласности, открытости вопросов кадрового (служебного) производства и деятельности персонала органов государственной власти;
— проведения аттестации (оценки служебной деятельности), сертификации качества работы кадров государственной службы;
— изучения, формирования (отбора), профессиональной подготовки и своевременной реализации резерва кадров;
— обеспечения условий информационной защиты, безопасности труда (профессиональной деятельности), а также гарантий по защите от посягательств на жизнь, свободу, честь и достоинство государственного служащего и членов его семьи, связанных с особым статусом работника государственного органа;
— стабильного потребного финансово-экономического обеспечения развития системы государственной службы, кадровых структур государственных органов;
— предоставления отпусков, направления в командировки (в том числе заграничные), на стажировки за рубеж персонала государственных учреждений;
— оперативного и полного информационного обеспечения персонала органов государственной власти в соответствии с перечнем функциональных обязанностей;
— поощрения, награждения, присвоения воинских, почетных, специальных званий, дипломатических рангов персоналу государственных органов (учреждений);
— применения ограничений в отношении персонала государственной службы;
— применения дисциплинарных взысканий к сотрудникам за должностные и служебные нарушения;
— введения и порядка функционирования института дисциплинарного разбирательства, обжалования дисциплинарных взысканий, налагаемых на государственных служащих;
— временного отстранения от исполнения должностных обязанностей государственного служащего, допустившего должностной проступок, профессиональную ошибку;
— привлечения к уголовной ответственности за совершение должностных и других уголовно наказуемых деяний (преступлений);
— ответственности государственного служащего за выполнение неправомерного распоряжения;
— наделения полномочиями и функционирования института служебного разбирательства в системе органов власти;
— апелляции и разрешения служебных споров, преодоления конфликтных ситуаций в профессиональной среде;
— предупреждения и разрешения конфликтов интересов (столкновения личных и государственных целей) на государственной службе;
— учета в кадровой политике общественного мнения (особенно фактов, опубликованных в СМ И, дискредитирующих руководящие кадры органов власти);
— увольнения (отставки, прекращения государственной службы) сотрудников (по возрасту, при ликвидации, сокращении численности государственных органов или по несоответствию занимаемой должности);
— функционирования действенных антикоррупционных мер, предупреждения взяточничества («контроль за приобретениями»), «капитализации» (коммерциализации) руководящих должностных лиц, платного протекционизма в системе распределения «доходных» должностей государственных органов;
— утверждения нового статуса и роли кадровых служб, связанных с переходом от решения преимущественно контрольно-статистических, учетно-делопроизводственных, процедурных задач к информационно-аналитическим, консультативным, контроллинговым, мотивационным, прогностическим функциям, выстроенным на научной основе;
— дебюрократизации служебно-кадровой деятельности, кадрово-управленческих отношений, системы партнерских отношений «государство-руководитель-работник»; «государство - гражданское общество - гражданин, личность»;
— социально-правовой защищенности кадров государственной службы, обеспечивающей чувство законной гордости за принадлежность к традиционно престижным российским органам государственной власти, доверительно делегирующим работникам часть своих функций;
— своевременного предоставления работнику государственных социальных гарантий, достойно получающего их в виде вознаграждения за свой труд, а не просящего «милости» у «хозяина», а также контроля за полнотой их реализации;
— публичного (социального) контроля над реализацией государственной кадровой политики, а также эффективного контроля в системе государственной службы за рациональным распределением интеллектуальных, творческих, профессиональных способностей работников, порядком назначения, допуска на вышестоящие государственные должности государственной службы;
— контроля соблюдения кадрами ограничений, связанных с государственной службой (занятие предпринимательской деятельностью, другой оплачиваемой деятельностью, кроме педагогической, научной, иной творческой деятельности и т.д.);
— достойного дифференцированного пенсионного обеспечения кадров, находившихся на государственной службе;
— начисления и выплаты денежного содержания, а также поощрительных бонусов персоналу государственных учреждений за объем и высокое качество исполнения работы и др.
Перспективные вопросы развития кадровой политики решаются посредством использования следующих инновационных механизмов:
— формирования профессиональной государственной службы, деполитизации, декоммерциализации кадрово-управленческих отношений;
— перехода от жесткой специализации к сочетанию широкопрофильной подготовки и высшей специализированной профессиональной готовности работников государственных структур к выполнению функций в условиях неупорядоченной управленческой среды;
— имплементации принципиальных положений международных правовых актов в федеральное законодательство о государственной службе и кадровой политике Российской Федерации;
— привлечения на конкурсной основе лучших управленцев коммерческих структур, свободных от антиправовых стереотипов в достижении успехов, на государственную службу, для работы в государственных органах;
— рационализации профессиональной деятельности персонала государственной службы на основе бюротических подходов (бюротика — система знаний о рационализации управленческого труда);
— выявления ошибок стратегического мышления, дефектации в принятии управленческих решений руководителем организации, деятельности высшего персонала структурных подразделений, а также ошибок в подборе людей как составной части профессиональной деятельности организации;
— профессионально-пожизненного найма персонала государственной службы (человек, находящийся на службе государства, не должен быть «временщиком». Компетентным и профессионально «мудрым», как считают специалисты, чиновник становится лишь после 15-20 лет работы в государственных структурах);
— перехода к материальному вознаграждению (обеспечению социальным пакетом) государственных служащих по принципу «оплата по результату»;
— управления служебно-кадровой информацией, обобщения и «окультурации» (обобщения и распространения) эксклюзивного профессионального опыта работника;
— перехода от индивидуального («закрытого») стиля труда государственного служащего к работе в команде, с командой, но при сохранении собственного профессионального почерка;
— перенесения контроля с факта конечного исполнения («выполнено-забыто») на качественное исполнение конкретных задач, в том числе учет параметров целесообразности, эффективности, полезности, перспективности предлагаемых рекомендаций;
— перехода от жесткой иерархии («все решает один человек») к горизонтальной координации работы внутри структурных подразделений («команд») государственных органов;
— организации лизинга кадров государственной службы в коммерческие структуры и наиболее «ценных» представителей предпринимательских структур в государственные органы по типу «секондмента» — одалживания нужных специалистов для выполнения конкретных программ, проектов, функциональных задач на время и т.д.
В настоящее время достаточно часто в средствах массовой информации ставится вопрос о праве руководителя на формирование «своей команды». Мнений много: одни считают, что это нормальная управленческая практика, другие — что данный кадровый принцип ведет к злоупотреблениям и коррупции. Теоретически принцип формирования «своего» окружения не представляется негативным. Преимуществ достаточно: не надо тратить время на изучение подчиненных, поручения и распоряжения можно давать с учетом известных пределов профессиональных возможностей каждого и т.д. Однако, как показывает практика, на деле этот порядок нередко означает другое — при выборе между преданностью и профессионализмом многие руководители часто останавливаются на первом.
Чем опасны «команды первых лиц» в государственных структурах? В «команде», как правило, преобладают внутрикорпоративные, внутригрупповые, неофициальные связи, формируются цели и интересы, к сожалению, нередко не совпадающие с государственными. Но самое нежелательное заключается в том, что с приходом нового руководителя прежняя команда вынуждена подавать в отставку или ее в ближайшее время по различным причинам плавно «ротируют». Кстати, данный принцип имеет довольно широкое распространение в мировой кадровой практике, в том числе в государственных структурах. Предоставлять право руководителю формировать состав «менеджмента» по своему усмотрению конечно же необходимо. Однако государственные интересы требуют установления жестких ограничений в этом вопросе.
Они могут быть установлены, например, посредством квотирования кадровых перестановок. Конечно, каждый орган управления — уникальная кадровая единица и требует индивидуального, особенного подхода к подбору руководящего персонала. Тем не менее право реализуемой квоты должно составлять, как представляется, не более 30% для должностей заместительского звена; 25% — для руководителей следующего управленческого пояса (департаменты, управления, отделы). И такое ограничение следует закрепить юридически, например, путем внесения дополнений в Федеральный конституционный закон «О Правительстве Российской Федерации».
Кроме того, квалификационные требования к должностным лицам и уровень их ответственности за выполнение служебных обязанностей должны быть такого порядка сложности и строгости, чтобы руководитель не оказывался перед соблазном окружать себя просто «хорошими и преданными людьми», а знал, что выполнить их сможет только высокий профессионал, иначе — отставка неизбежна.
А в остальном должно проявляться искусство руководителя «мобилизовывать» своих подчиненных, в целом коллектив на успешный результат. Кстати, в мире принято считать: лишь тот руководитель обладает наивысшими качествами (т.е. относится к категории «суперкадров», «топ-менеджеров», элиты государственного менеджмента), который умеет эффективно работать с сотрудниками абсолютно различных достоинств (конечно, соответствующих установленным профессиональным стандартам) и приводить к успеху любую профессиональную команду.
Таким образом, обществу и государству нужна продуманная, рассчитанная на длительную перспективу государственная кадровая политика, обеспечивающая решение задач создания оптимального по численности профессионального корпуса государственных служащих. Кадровая политика должна быть направлена на всесторонний учет и удовлетворение потребностей граждан, связанных с реализацией профессиональных, творческих, деловых и личностных (индивидуальных) способностей в процессе занятия трудовой деятельностью.
В условиях утверждения в обществе рыночных отношений государство обязано обеспечить работникам, занятым в государственном секторе, достойные условия жизнедеятельности, своевременную профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации. Приведение всей системы подготовки кадров в соответствие с государственной политикой использования людских, трудовых, кадровых ресурсов, развития системы образования является одним из приоритетных направлений в реформировании государственных структур и органов власти.
Механизм реализации государственной кадровой политики должен строиться на державной и гуманистической основах. Именно сочетание общегосударственных и индивидуальных интересов граждан, занятых в трудовой сфере, позволит достичь той идеологической, социальной, национальной, геополитической, духовной и культурной сплоченности, без которой сложно рассчитывать на успех как государству, обществу в целом, так и отдельной личности.

6. Стратегии развития кадрового потенциала Российской Федерации

В ходе формирования и реализации перспективной государственной кадровой политики важнейшим направлением деятельности высших федеральных органов государственной власти является определение кадровых стратегий, осуществление которых, как предполагается, будет способствовать успешному решению многих проблем на этапе реформирования и развития российского общества. Стратегии — функционально-векторные инструменты субъектов кадровой политики — могут применяться во всей системе управления кадровыми процессами на всех направлениях государственного строительства Российской Федерации.
СТРАТЕГИЯ 1. Предполагает предметное решение на государственном уровне вопросов организации целенаправленного управления кадровыми процессами в стране, развития людских, трудовых, кадровых ресурсов России. Реализуется новая философия развития кадрового ресурса государства, согласно которой новый тип государственности продуцирует новый тип государственного и социального устройства России, новый механизм российской национальной фильтрации кадровых ресурсов, формирования антикоррупционного правящего слоя государства.
Утверждается высший принцип, согласно которому эффективно функционирующая система государственного управления включается в полную зависимость от качества кадрового обеспечения государственных органов и структур народного хозяйства, требующий научно разработанной, поликомпонентной, интегрированной с другими сферами государственного управления кадровой политики. Учитывая зависимость состояния кадрового обеспечения центральных аппаратов государственных органов от положения в других государственных структурах (систем обучения, подготовки, мотивации кадров, в том числе высших должностных лиц, утверждения и реализации высоких жизненных стандартов, материальных и финансовых видов обеспечения), государство по линии кадровой вертикали системы федеральных органов исполнительной власти устанавливает прочную взаимосвязь с государственными органами субъектов Российской Федерации, органами местного самоуправления в деле разработки и реализации единой системы функционирования государственной кадровой политики.
Устанавливаются правовые нормы, регулирующие вопросы управления кадровыми процессами в стране. Органы государственной власти, институты гражданского общества вносят предложения по формированию и реализации рассчитанной на перспективу государственной кадровой политики, совершенствованию системы кадрового обеспечения государственных органов, включая вопросы вовлечения сотрудников в процесс принятия решений по кадровым вопросам (через участие в конкурсах на замещение государственных должностей государственной службы, аттестациях, обсуждениях кандидатур перед включением в кадровый резерв для назначения на высшие и главные государственные должности федеральной государственной службы и т.д.).
Формируется государственная комиссия по разработке целевой программы, позволяющей не только определить потенциальную эффективность функционирующей кадрово-управленческой политики, но и предложить мероприятия по развитию системы рационального управления кадрами, кадровыми процессами действующих государственных структур. Надлежит убедительно продемонстрировать преимущества содержания отечественных интеллектуальных, научных, нравственных, культурных, этико-трудовых, духовных потенциалов России, мощь ее высокопрофессионального кадрового корпуса перед многими устаревшими западными кадровыми технологиями.
СТРАТЕГИЯ 2. Усиление координации и управления кадрами, кадровыми отношениями и процессами в стране, регионах, органах местного самоуправления. Президент и Правительство Российской Федерации реализуют в соответствии с установленными потребностями и приоритетами государства наиболее полное развитие и производственное (профессиональное) использование наличных кадровых ресурсов. Это предполагает: а) подготовку, перспективную и текущую реализацию, регулярное обновление долгосрочных программ демографического, трудового, научно-образовательного и кадрового развития страны;
б) формирование банка стратегических идей в области развития и использования кадрового ресурса страны в интересах укрепления государства, обеспечения его безопасности; в) составление полного реестра элитарного кадрового корпуса (гражданской элиты страны), обладающего высшей управленческой, научной, профессиональной, педагогической (образовательной) подготовкой; г) поиск путей установления согласованного международного и внутригосударственного сотрудничества со всеми соответствующими секторами экономики, науки, предпринимательства, культуры по вопросам взаимного обмена концепциями кадровых стратегий и программ, персонал-технологиями, веб-технологиями, методиками мотивации служебной деятельности, консалтинговыми услугами и т.п., а также развития и эффективного профессионального использования кадров; д) подбор организующих средств координации и влияния на вопросы эффективного управления кадровыми процессами в стране, регионах, местных структурах.
Государственные органы создают координационные рабочие группы по разработкам опережающих кадровых технологий, обеспечивающих активизацию востребованности высокоподготовленных кадров и эффективность управления кадровыми ресурсами России, регионов, промышленных объединений, организаций. Роль таких подразделений в управлении развитием кадрового потенциала должна расширяться и включать следующие функции: ежегодно формулировать четкую программу федеральных органов государственной власти в области управления развитием кадрового потенциала; способствовать созданию действенных механизмов управления развитием кадрового потенциала государственных органов; определять причины сопротивления рациональным нововведениям, положительным изменениям в области управления кадрами, принимать решения по успешному их преодолению; определять и корректировать показатели оценки эффективности и качества управления развитием кадрового потенциала; создавать электронно-технологические системы, обеспечивающие руководителей, работников кадровых служб необходимыми информационными данными (создание репозитариев — информационных хранилищ для получения информации в целях поддержки принятия правильных кадровых решений); поддерживать опытные проекты в области управления кадровыми ресурсами и широко публицировать результаты таких исследований; вводить практику тотального управления качеством развития кадрового потенциала с целью определения его приоритетов, сильных и слабых сторон; готовить по результатам исследований управленческие модели принятия оперативных кадровых решений по назначению лиц на высшие государственные должности федеральной государственной службы.
СТРАТЕГИЯ 3. Четкое выстраивание взаимосвязи вопросов планирования в сферах кадровой политики, управления развитием кадрового потенциала, организации работы с персоналом. Недооценка вопроса планирования кадров или неэффективное планирование зачастую создают трудноразрешимые проблемы в области управления развитием кадрового потенциала (стихийность рынка труда, миграционных процессов, маргинализация части экономически активного населения, парциальная депрофессионализация работников и др.). В связи с этим необходимо проведение анализа кадровой ситуации в стране и в соответствии с ним разработка планов обучения, подготовки и профессионального развития кадров для государственных органов и организаций народного хозяйства Российской Федерации при содействии и участии Совета Федерации, Государственной Думы Федерального Собрания на перспективу до 2015-2020 гг. Поощряется стремление к равновесию в вопросах кадрового обеспечения государственного строительства, выражающееся в разработке механизмов осуществления научно обоснованной, технологически верно выстроенной политики в отношении соблюдения пропорций совокупной рабочей силы, кадрового воспроизводства, динамичного развертывания и целесообразного перемещения персонала в негосударственных организациях при повышении роли и реализации возможностей аудиторских, контроллинговых, рекрутерских, консалтинговых организаций, фирм, компаний.
СТРАТЕГИЯ 4. Разработка концептуальной модели и программы реализации государственной кадровой деятельности — одно из важнейших направлений работы высших должностных лиц государственных органов. Такая модель представляет собой совокупность сложившихся представлений у руководителей государственных органов, работников кадровых служб о целях и задачах кадровой работы (работы по управлению персоналом), состоянии предмета профессиональной деятельности, возможностях, путях и способах их личного воздействия на решение кадровых вопросов. Программа кадрового развития — рассчитанное на перспективу инструментальное знание и движение инвестиций (вложений капитала в персонал), способствующих повышению эффективности комплекса кадровой деятельности прежде всего в государственном секторе. Она является прикладной стороной теории кадровой политики. Без видения руководителями высшего звена, работниками кадровых служб концептуальных основ конкретной модели кадрово-управленческой деятельности, имеющей практическое применение в реальной управленческой практике, деятельности государственных служащих, сложно рассчитывать на высокую результативность функционирования административных и управленческих структур государства. Отсутствие такого видения — одна из причин процветания коррупции в органах власти, бюрократизации, формализма, низкой ответственности и «неодушевленности» в работе с персоналом, отдельными гражданами страны.
Совершенствование содержания приемов, технологий, способов, форм и методов управления кадрами происходит не только на базе отражения административно-управленческих решений, указаний, но и на основе логики, идей, образов, алгоритмов, схем, собственно и составляющих концептуальную модель кадровой деятельности. Поскольку кадровая доктрина, концепции и программы кадровой политики содержат огромную теоретическую и информационную совокупность (порой избыточность), то концептуальная модель кадровой деятельности (экстракт-модель) связывает их через разработанные персонал-технологии, с одной стороны, с руководителями, работниками государственных органов, а с другой — гражданским обществом и отдельными гражданами.
СТРАТЕГИЯ 5. Создаются условия для построения вертикально интегрированной централизованной кадровой структуры. Централизация, которая укрепляет федеральную и региональную власть и лиц, принимающих масштабные управленческие решения, значительно повышает требования к персоналу органов государственной власти как в центре, так и в регионах (субъектах) Российской Федерации. В ближайшей перспективе надлежит разработать соответствующие государственные программы подготовки управленческих кадров высшего и среднего звена. В свою очередь, руководящий кадровый слой должен создавать организационные системы поддержки эффективных кадровых технологий в низовых звеньях управления людьми. Только при этих условиях вертикально-централизованная система управления кадровыми процессами будет эффективной.
СТРАТЕГИЯ 6. Совершенствование качества и эффективности государственного управления будет обеспечиваться за счет развития управленческих качеств кадров. Независимо от уровня узкой или широкой профессиональной компетенции, лежащей в основе выполнения управленческих функций, высшему (руководящему) и среднему персоналу потребуется качественная теоретическая образовательная база для приобретения и закрепления на практике управленческих навыков, формирования и развития основ государственного мышления, истинной ответственности за принимаемые решения на державном уровне. Лица, назначенные на высшие государственные должности, прямо связывают с исполнением служебных обязанностей, общественно необходимых функций государства «основной интерес своего духовного и особенного существования».
Государственные органы (организации) совместно с руководителями анализируют политику в области развития кадровых ресурсов, деятельность по эффективному профессиональному использованию кадров, процедуры персонал-технологий, разрабатывают систему мер по преодолению управленческих и кадровых проблем, с которыми они сталкиваются в' повседневной работе с людьми.
Добиться этого возможно в процессе повышения профессиональной квалификации в сочетании с компетентным контроллингом эффективности управленческого труда и развития кадрового потенциала. Один из стержневых подходов — интегрированное развитие кадров и оптимизация организационно-штатной структуры на основе реализации методик расчетов регламента оптимальной численности персонала функциональных подразделений как частей целого — организации. Соотношение руководящего состава к численности работников государственных организаций корректируется и приводится от завышенного к оптимальному значению. Опыт государственного строительства зарубежных стран показывает: чем меньше численность персонала государственных органов, тем в большей степени они должны быть структурированы в случае необходимости обеспечить возможность формирования адекватного ситуации числа управленческих кадров и рационального изменения общей численности персонала государственных органов.
СТРАТЕГИЯ 7. Разрабатываются необходимые меры по интегрированию процессов управления развитием кадрового потенциала: экономики, социальной инфраструктуры, науки, образования, здравоохранения, промышленной сферы, в целом профессиональной среды и т.д. В рамках Российской Федерации и образованных федеральных округов раскрываются большие возможности для налаживания межведомственного сотрудничества управленческих структур, занятых развитием трудового и кадрового потенциала страны. Практика управления персоналом требует накопления информации о кадровых ресурсах, а также осуществления такой системы кадрового управления, при которой государственные органы организуют эффективную реализацию интеллектуальных, профессиональных, творческих возможностей прежде всего управленческих кадров. Такая деятельность способствует: а) развитию и наиболее оптимальному использованию кадровых ресурсов государства; б) обеспечению всех руководителей определенным объемом информации о целях и мероприятиях, проводимых в рамках реализации кадровой политики, их потенциальной роли в этой деятельности; в) осуществлению общегосударственного подхода к развитию кадрового потенциала, при котором цели этого развития будут тесно увязываться с целевыми социально-экономическими программами. Это обеспечивается широким распространением информации о принятых решениях на государственном уровне в интересах достижения целей и задач профессионального развития кадров государственной службы, а также их соотнесения с задачами кадрового обеспечения экономических реформ России.
СТРАТЕГИЯ 8. Важным направлением преодоления множества проблем кадровой политики и практики является целевое формирование высших руководителей (государственной элиты, российской меритократии), обладающих нестандартным, творческим мышлением, способных в ходе государственного управления, руководства госорганами выдвигать и смело проводить в жизнь новые идеи, адекватно отражающие естественные тенденции как общенационального, так и государственного развития. Реформы отраслей государства поставили руководящие кадры перед необходимостью поиска верных путей избавления от догматизированного и стереотипного мышления. Одной из причин живучести догматизма в мышлении топ-кадров является наличие в их сознании патерналистских стереотипов («государство, начальник — отец»). В кадровой политике патернализм опасен тем, что насаждает чинопочитание, равнодушие, непотизм, угодничество, нивелирует инициативу, творчество в работе. В современных условиях у руководящих кадров культивируются такие качества, которые обеспечивают продвинутый стиль управления, социально приемлемый результат в деятельности государственных органов, выстраиваемый на основе полного доверия, уважения к ним граждан. В этом одно из главных условий реализации эффективной кадровой политики. Научные методы кадрологического направления усваиваются руководителями как личный способ понимания и восприятия реальной социально-экономической обстановки в стране. Без них невозможно правильно разобраться в сложнейших процессах перехода к новым формам организации управленческой деятельности, затрагивающих не только экономику страны, но и сферу социально-политических, культурно-нравственных отношений граждан. Инновационное мышление кадров становится необходимым элементом восприятия и реализации принципиальной кадровой политики, являющейся одним из важнейших средств достижения целей широкомасштабных реформ государства.
СТРАТЕГИЯ 9. Развивается важное направление эффективной системы управления персоналом, гармонично сочетающее в себе, с одной стороны, разгосударствление кадров (их приватность), а с другой — утверждение института добровольной профессионально пожизненной занятости носителей государственной власти — «агентов государственного начала». Мобильность (ротация) кадров государственных органов — средство реализации этого направления. Человек, профессионал должен находиться на своем «законном» (в соответствии с профессиональными достоинствами) служебном месте. При этом субъектом мобильности выступает не только отдельный работник — государственный служащий, но и крупный управленческий орган, научная организация (институт, кафедра, лаборатория) и т.п.
Как и другие виды социальной мобильности, система стратегического управления персоналом включает многосторонние полифункциональные изменения содержания, характера и условий управленческой, служебно-трудовой деятельности, влияющие на изменения статусных характеристик кадров государственных органов. Такие изменения вызывают в первую очередь изменение должностей, профессий, специальностей, специализаций, квалификации и т.д. При этом именно динамичная природа организации кадровой практики выступает в качестве решающего условия интенсивности процесса движения (вертикальной и горизонтальной мобильности) кадров. В практику государственных органов вводятся технологии перемещения служебных мест (в рамках государственного органа и между административными структурами, ведомствами).
СТРАТЕГИЯ 10. В рамках кадровой инноватики переосмысливается роль (функции и полномочия) руководителей государств, высших должностных лиц федеральных органов государственной власти, органов государственной власти субъектов Российской Федерации, от профессиональных ошибок (не только стратегических) которых зависят жизнь, здоровье, благополучие сотен тысяч людей. В повестку дня остро встает проблема международного контроля над «нецивилизованным» поведением глав государств (особенно тех, кто поддерживает террористические и экстремистские методы утверждения национальных или религиозных позиций в мире). В регламент функционирования института президентской власти, руководителей органов государственной власти, глав республик, краев, областей включается четко выстроенная система общих (примерных) квалификационных, образовательных, профессиональных требований к должностным лицам, замещающим высшие государственные должности. Создаются и реализуются такие информационные технологии (например, в ходе избирательных кампаний), которые позволят гражданам самостоятельно определяться в выборе наиболее достойного из претендентов на высшие государственные должности (по параметрам честности, образованности, патриотичности, профессиональных заслуг и склонностей, управленческих способностей, правовой культуры, характера, стиля, оперативности и объемности мышления, предсказуемости в действиях, использования человекосберегающих, а не затратных технологий, готовности к активному общественному служению и др). Создаются международно-правовые предпосылки (основы) формирования представительных наднациональных органов по контролю и регулированию кадровых процессов высших государственных институтов.
СТРАТЕГИЯ 11. Развитие управленческих качеств руководителей государственных органов, высших должностных лиц федеральных органов исполнительной власти и государственных органов субъектов Российской Федерации — центральное направление кадровой политики государства. Привычные формы управления кадровыми процессами, существующие в министерствах, ведомствах, регионах, нуждаются в переосмыслении и вливании в них свежих кадрологических идей, четких профессиональных установок, толковых методик, научно выверенных рекомендаций. Подлежат пересмотру функции как руководителей государственных органов, так и кадровых служб в отношении управления кадровыми процессами, людьми.
Разрабатываются программы индивидуальной подготовки высших должностных лиц Российской Федерации (по тематике «Эффективное государственное и муниципальное управление») на основе использования современных образовательных технологий дистанционного обучения, индивидуального консультирования, интенсивного освоения профессиональных знаний (веб-технологии, андротехники, тренинга) и др. Складывается дифференцированная система непрерывного обучения руководителей других уровней, включающая дистанционные методы соответствующих центров обучения. Руководители высшего и среднего звена приобретают аналитические навыки, базовые управленческие знания, содействующие улучшению функционирования соответствующей системы управления кадровыми процессами. Приращение управленческих .знаний руководителей проводится без отрыва от служебных обязанностей, что дает лучшие результаты, чем традиционное образование групп профессионального обучения (ученичества) на местах. Ведутся разработки конкретных кадровых решений (стандартизированных персонал-технологий), которые унифицируются и используются в кадровой политике и практике.
В условиях реформирования органов исполнительной власти надлежит предпринять шаги по упорядочению систем, процедур, порядка, правил, регламентов, санкционирующих создание новых должностей, профессий, специальностей. Нуждаются в усовершенствовании система управления персоналом государственной службы, практика служебного производства, перемещения (ротации), продвижения по службе, информационно-правовое обеспечение всех элементов государственной службы, структура денежного содержания (заработной платы) работников государственных органов. Образуется федеральный орган по вопросам управления кадровыми процессами в государственных органах Российской Федерации, государственных органах субъектов Федерации, муниципальных органах.
СТРАТЕГИЯ 12. Содействие научным исследованиям, связанным с процессом утверждения научной системы знаний — кадрологии, с принятием рациональных решений по вопросам управления персоналом на всех уровнях. Результаты научных кадрологических исследований, связанные с предвидением будущих кадровых процессов, дают основания полагать, что успехи страны напрямую зависят от эффективного использования кадрового ресурса, качества профессиональных достоинств высших руководителей. Будет активно решаться проблема производства современных культурно-цивилизованных кадровых отношений в стране. Этому способствует практика, при которой сами руководители участвуют в конкурсных процедурах, поощряются научные исследования, выдвижение идей в области кадровой проблематики, в том числе по вопросам совершенствования механизмов назначений на высшие государственные должности (культурная кадровая селекция). Результаты подобных исследований используются при выработке предложений по совершенствованию (принципиальному изменению) практики назначения лиц на высшие и главные государственные должности федеральной государственной службы, государственной службы субъектов Российской Федерации.
По каждой группе государственных должностей, специальностей, профессий требуется создание эффективных механизмов, соединяющих вместе усилия высшего руководящего звена и других работников в процессе решения управленческих задач. Проведение экспериментов, связанных с принятием решений (учетом мнений) сотрудниками (референтной группой работников) о приеме новых работников и внесении предложений об . увольнении тех, кто не справляется со своими служебными обязанностями, допускает превышение лимита профессиональных ошибок.
Работники всех уровней, развивая латеральность управленческого мышления, вносят в порядке инициативы в рамках своего и более высокого уровня компетенции (на 2-3 ступени выше занимаемых должностей) предложения по кадровым и управленческим вопросам, а также по линии совершенствования механизмов реализации кадровой политики, организации более действенной работы по управлению персоналом. Разрабатывается система стимулирования внесения инновационных предложений по кадрово-политическим вопросам при условии получения ими достоверной информации о принятии текущих управленческих и кадровых решений.
Несмотря на то что кадрологические результаты ориентированы на сферу кадрового управления, тем не менее научные выводы и рекомендации становятся частью наследия административной, управленческой, кадровой культуры. Важное значение для специалистов имеет перевод результатов исследований и аналитико-статистической информации в такую форму, которая становится понятной и удобной для использования в работе руководителей высшего и среднего звена, ученых и практиков других областей знаний и деятельности.
СТРАТЕГИЯ 13. Реализация кадровой функции государства обеспечивается объективной системой оценок, выработкой и совершенствованием конкретных показателей эффективной деятельности кадров, мощной мотивацией труда работников государственных структур. Системы оценок качества работы государственных служащих разрабатываются для осуществления объективного анализа эффективности выполнения ими функциональных обязанностей в сравнении с предъявляемыми требованиями, прошедшими качественную исследовательскую (кадрологическую, персоноведческую, праксиологическую, професси-ологическую, акмеологическую, просопографическую, социони-ческую и т.д.) практическую апробацию. На основе оценки эффективности труда работников определяются потребности в их профессиональной подготовке и принимаются обоснованные решения относительно служебного продвижения конкретных работников по линиям административного конуса. В организациях разрабатываются программы экспериментов по обеспечению руководителей наилучшими современными средствами подготовки, принятия и реализации управленческих решений, тем самым повышая уровень их ответственности за качество исполнения производственных и общественно необходимых функций.
Среди показателей, характеризующих прежде всего общую направленность профессионального использования кадров государственных органов, следует выделять: стиль управления персоналом (административный, кооперативный, демократический, инновационный, смешанный); уровень профессионализма (универсальность, специализация) работников и тенденции (тренд) его развития; расходы на содержание в сравнении с расходами на первичную и последующую профессиональную подготовку специалистов, в том числе работников старших возрастов (андрогогика); предоставление элитным работникам права на профессиональную самоорганизацию; информационную оснащенность служебных (рабочих) мест кадров государственных органов. Лучший способ устоять в конкурентной борьбе заключается в «обеспечении интеллектуальных работников качественными инструментами работы со знаниями» [14 Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. М.: ЭКСМО-Пресс, 2000. С. 98.]
; стимулирование труда работников эффективными средствами мотивации; использование гибких схем комплектования штатов работников (потребность в персонале реализуется по мере необходимости профессионального исполнения той или иной функции); этико-профессиологические, социально-психологические и эргономические показатели, применяемые при оценке профессиональной деятельности работников; этиология профессиональных заболеваний, инвалидности, травматизма в связи с плохими санитарно-гигиеническими условиями и слабой работой по соблюдению мер безопасности в ходе повседневной служебно-трудовой и профессиональной деятельности и т.д.
Непосредственными показателями эффективности управления кадрами государственной службы являются: соотношение между расходами на содержание государственных служащих и загруженностью их служебными обязанностями (выведение коэффициента служебно-производственной интенсивности работника); соотношение профессиональной и административной нагрузки в организации, т.е. отношение показателей числа работников управленческого звена и работников разных должностей, профессий, специальностей, специализаций (профилей деятельности) ; разница между наименьшей и наивысшей оплатой труда работников государственных органов; затраты на управленческие потребности в доле расходов на содержание всех штатных работников (сотрудников); движение кадров по горизонту, вертикали и уровню (глубине) их ротации (географическая мобильность); потери квалифицированных кадров государственной службы, военной службы, правоохранительных органов в связи с сокращением численности и штата работников, преждевременным увольнением сотрудников (уходом в запас, отставку); заболеваемость и травматизм персонала, периоды отсутствия сотрудников на рабочих местах (местах несения службы); расходы на профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации кадров государственных органов.
СТРАТЕГИЯ 14. Направлена на решение задач государственно осмысленной деятельности по социально-трудовой, миграционной и кадровой трансформации российских граждан, профессиональной и географической мобильности трудовых и кадровых ресурсов, в частности, кадровой конверсии, переходу кадров силовых структур в производственную сферу. Сюда относятся мероприятия, проводимые федеральными органами исполнительной власти Российской Федерации по высвобождению и перепрофилированию военнослужащих, гражданского персонала армии и флота, работников оборонной промышленности и др. в интересах их эффективного использования в сферах народного хозяйства.
Кадровая конверсия предполагает реализацию комплекса услуг, оказываемых военнослужащим и гражданскому персоналу Вооруженных Сил РФ, других воинских формирований в выборе ими профессионального занятия после завершения военной службы, работы в воинских частях и учреждениях. В условиях сокращения Вооруженных Сил РФ увольняемым военнослужащим оказывается помощь в поиске работы по профессии непосредственно (без переподготовки) на гражданских предприятиях, в учреждениях, фирмах и т.п. либо вариантов для выбора новой профессии (с учетом склонности, имеющихся навыков, состояния здоровья, возможностей переобучения и трудоустройства в регионе, городе, населенном пункте).
Эффективная форма работы с увольняемыми военнослужащими — расширение сети использования веб-технологий (набор сотрудников в компании, фирмы под конкретный проект), получение образования в центрах переподготовки военнослужащих по современным гражданским специальностям, а также проведение в городах и промышленных центрах «ярмарок вакансий», «вернисажей вакансий», на которых при участии работников Министерства обороны и других силовых структур Российской Федерации, служб занятости, центров переподготовки военных кадров и представителей кадровых служб различных организаций (учреждений, предприятий, фирм, компаний) военнослужащие, подлежащие увольнению в запас, могут более оперативно и с наименьшими затратами сил и материальных средств подобрать подходящую должность, профессию, специальность, место работы.
Таким образом, стратегии развития кадрового потенциала страны — перспективные ориентиры деятельности высших должностных лиц, руководителей кадровых служб, других субъектов управления персоналом, занятых «распредмечиванием» человеческих ресурсов в условиях укрепления российской государственности, становления и развития экономики Российской Федерации. Характеристике, статусу и функциям таких подразделений посвящена следующая глава.

















ГЛАВА 2
КАДРОВЫЕ СЛУЖБЫ:
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА,
СТАТУС, ФУНКЦИИ

1. История развития кадровых служб.
2. Кадровые службы как субъекты реализации кадровой политики и стратегий развития персонала организаций.
3. Характеристика и функции государственных служб занятости и трудоустройства населения.
4. Характеристика и функции центров оценки персонала.
5. Характеристика и функции кадровых консалтинговых фирм.
6. Кадровый аудит: сущность и технологии
7. Кадровый контроллинг в сфере управления персоналом.
8. Рекрутерские агентства и профессиональный рекрутмент.

1. История развития кадровых служб

Проблемы официального оформления кадрового устройства, качественного подбора людей на государственные должности стоят перед обществом с древних времен. Еще греческий мудрец Гераклит говорил о том, что важнейшей заботой общества является «заблаговременная подготовка лучших людей к управлению государством», а не менее великий мыслитель Платон в IV в. до н.э. сформулировал важнейшие условия прочности государства, полагая, что «к государственному благоустройству относятся две вещи: во-первых, установление должностей и будущих должностных лиц, то есть определение их количества и способа введения их в должность; во-вторых, надо установить, какими законами будет ведать каждая из должностей, и определить количество и качество этих должностей» [15 Платон. Законы//Собрание сочинений. В 4-х т. Т. 4. М.: Мысль, 1994. С. 201. ]
.
Для реализации подобных задач издавна формировался специальный корпус чиновников, образующих государственные секретариаты, канцелярии, приказы. Традиционно в странах Востока (возможно, раньше, чем в других) высшие органы администрации включали управления кадров. Например, в царстве Ся древнего Китая таким кадровым органом был гуаньцзис — управление гражданскими чиновниками и кадрами армии. Это управление ведало учетом и комплектованием кадров. Такие подразделения наводили справки о будущих чиновниках и других подданных правителя, нередко используя эту информацию против них.
В период утверждения российской государственности в XVI — начале XVIII в. функции главной кадровой службы выполнял Разрядный приказ — центральное государственное учреждение, занимавшееся вопросами учета и комплектования служилых людей, а также военным управлением и жалованьем дворян. В соответствии с установленным порядком Разрядный приказ руководил пограничной службой, назначал полковых и городских воевод, послов, судей. Учет (свод записей) назначений на военную, гражданскую и придворную службу велся в специальных разрядных книгах. К сожалению, с уничтожением местничества в 1682 г. разрядные книги были сожжены.
В петровский период были введены регламенты — законодательные акты российского государства первой четверти XVIII в. Составлены они были по инициативе и при личном участии Петра I. В регламентах определялись штаты, структура, функции и порядок деятельности центральных государственных учреждений, порядок прохождения гражданской и военной службы (Генеральный регламент 1720 г.).
В начале XX в. появляется интерес, а затем происходит разработка, распространение аналитических методов управления персоналом. Необходимость научного использования экономических, технологических, организационных методов управления, в том числе людскими ресурсами, диктовалась общим повышением уровня развития массового производства. В конце XIX — начале XX в. функции по управлению трудовыми ресурсами были сосредоточены в органах трудового посредничества, на биржах труда, в агентствах и конторах по трудоустройству, в органах по вербовке.
По мнению ряда специалистов, период 1880-1910 гг. считается примерным временем появления подразделений по работе с персоналом (отделов кадров). Так, на ряде предприятий США, Великобритании, Франции возникли отделы кадров в форме подразделений найма, благосостояния, учета личного состава, работы с персоналом, специализацией которых стала кадровая работа. В одном из колледжей Дортмунда впервые был введен учебный курс, предназначенный для управляющих наймом, а в 1919 г. уже более десятка колледжей предлагали программы обучения работников по управлению кадрами. В последующие годы деятельность по управлению персоналом получила официальный статус в виде отдела кадров в большинстве правительственных учреждений, частных фирм, компаний.
В 30-х годах после ликвидации безработицы в СССР в государственных, партийных органах, на предприятиях, заводах, фабриках стали появляться управления, отделы кадров с примерным набором функций, выполняемых кадровыми службами советского периода вплоть до конца 80-х годов. Именно в отделы кадров стекалась и там обобщалась информация о политических, деловых, нравственных качествах работников, их образовании, квалификации, организаторских способностях, особенно таких, благодаря которым человек готов был выполнить задачу любой ценой, в том числе жизни. Негласный чиновничий принцип — эффективное руководство не терпит филантропии — культивировался в среде управленцев много лет. То, что страна в короткие сроки восстановила разрушенное хозяйство, преодолела экономическую отсталость и сделала гигантский шаг вперед в вопросах государственного строительства, развития промышленности, укрепления обороноспособности, заслуга и отделов кадров, умело расставлявших наиболее способных и талантливых работников на ответственные государственные должности.
В этот период теоретическая мысль в области управления кадровыми процессами получила широкое развитие. На предприятиях промышленности, транспорта, машиностроения осуществлялись меры по рациональному использованию труда, анализу приемов и методов работы с установлением их оптимального сочетания, контролю издержек производства, применению систем оплаты, ориентированных на лучших по трудовым показателям работников. Весьма значительными разработками отечественных представителей управленческой мысли 20-30-х годов явились следующие кадроведческие технологии и знания: «рационализация методов управления трудовыми процессами» O.K. Дрезен); «технология расширения границ административной емкости» (Ф.Р. Дунаевский); «рационализация работы с людьми как отрасль науки управления» (И.М. Бурдянский); «тектология как организационная наука, соединяющая организацию вещей, организацию людей и организацию идей в единое целое» (А.А. Богданов); теория управления качеством труда посредством организации «прямопроизводственного» и «управляющих аппаратов» (Л. Жданов); «методики организации и направления человеческой энергии к определенной цели» (С. Д. Стрельбицкий), «рациональной (научной) организации труда, централизации руководства в целях повышения выработки и интенсификации трудового процесса» и др.
Передовые методы организации и стимулирования труда переносились на работу кадровых служб, конторских служащих, а также на персонал научно-исследовательских учреждений. Конечно, далеко не всеми кадровыми органами рациональные технологии и методики руководства кадровыми процессами и трудовыми потоками были взяты на вооружение. В то время не индивидуальная составляющая производительности труда представляла ценность, а массовый («валовой») трудовой энтузиазм. Как только толковый руководитель пытался рационализировать труд работников госаппарата, отечественных производителей, тут же «вызывался призрак косорукого правительственного вмешательства» (О. Тоффлер) и инициатива уходила (часто вместе с автором) в глубь истории.
Безусловно, отделы кадров были не последним звеном в функционировании репрессивной машины государства. По соответствующим запросам они готовили списки так называемых политически неблагонадежных (несознательных) граждан, занятых в народном хозяйстве, в том числе партийных кадров, подлежащих расправе при очередной «чистке». Действительно, в то время печать отдела кадров и подпись его начальника на характеристике работника значили многое, так как в бесспорном порядке подтверждали лояльность или оппозиционность (считай: враждебность) конкретного человека социальной системе.
Выстраивание вертикали кадровых органов продолжалось по мере роста партийного влияния на события в стране. В марте 1939 г. был образован высший кадровый орган — Управление кадров при ЦК ВКП(б). В его состав входило 45 отделов, которые занимались подбором и расстановкой руководящих кадров практически по всем отраслям народного хозяйства. Тщательная процедура согласования, которая была установлена при назначении на номенклатурные должности в партийные и государственные структуры, предполагала проведение с отдельными кандидатами до десятка и более бесед, главным образом на предмет политической благонадежности, а затем уже профессиональной пригодности. При этом каждая из них могла стать для кандидата последней с точки зрения претензии на занятие номенклатурной должности.
Функции распределения кадров высших руководителей в последующие годы принадлежали Отделу организационно-партийной работы ЦК партии. Активно в этой работе участвовали Отдел административных органов ЦК КПСС, позже — Государственно-правовой отдел.
Новейший период российской истории характеризуется децентрализацией и деноменклатуризацией кадровых процессов. В отличие от периода анархии и неупорядоченности в системе назначений на высшие государственные должности, который продолжался примерно до 1993 г., кадровая политика и практика государства приобрели необходимый конституционный стержень. Согласно Конституции России вопросы назначений на высшие должности государственных органов по принципу разделения законодательной, исполнительной и судебной власти соответствующим образом распределены. Конституцией РФ определены полномочия по кадровым вопросам Президента РФ (ст. 83), председателя Правительства РФ (ст. 112), Совета Федерации ФС РФ (ст. 102), Государственной Думы ФС РФ (ст. 103), высшего должностного лица субъекта РФ (согласно соответствующим статьям конституций (уставов) субъектов РФ). В настоящее время формирование содержания кадровых функций органов государственной власти Российской Федерации не завершено и, к сожалению, не сведено в систему. Окончательно сформировать единую систему управления людскими, трудовыми, кадровыми ресурсами страны, в том числе органов государственной власти, должна государственная кадровая политика Российской Федерации, реализацию которой предстоит осуществлять органам по управлению персоналом, кадровым службам.

2. Кадровые службы как субъекты реализации кадровой политики и стратегий развития
персонала организаций

Важными с точки зрения реализации кадровой стратегии и тактики государства, региональных государственных структур являются вопросы управления кадрами органов государственной власти, персоналом государственных организаций (учреждений, предприятий). Управление всем комплексом процессов, связанных с воздействием на персонал, представляет собой едва ли не самый сложный участок деятельности организаций.
Как составная часть практической реализации кадровой политики управление персоналом включает целый ряд этапов. Среди них: 1) планирование персонала; 2) набор персонала (создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям); 3) отбор персонала (оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора); 4) определение заработной платы и льгот (разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих); 5) профориентация и адаптация (введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней заслуживает позитивной оценки); 6) обучение (разработка программ для обучения трудовым навыкам, необходимым для эффективного выполнения работ); 7) оценка трудовой деятельности (разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение их до работников); 8) повышение, понижение, перевод, увольнение (разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма); 9) подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе (разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих работников).
Все надежды руководства возлагаются на собственные возможности, умение, инициативу и предприимчивость, а более точно — на тот кадровый потенциал, который создан и который предстоит модернизировать с учетом новых стандартов и потребностей рыночного поведения.
Сегодня кадровые службы уже не могут обходиться без научного обеспечения кадровых процессов и всей многогранной деятельности по управлению персоналом. Именно научный подход составляет тот резерв, который может превратить кадровую работу в мощное средство активизации профессиональных качеств работников всех сфер трудовой занятости граждан. Весь спектр кадровых проблем должен, на наш взгляд, решаться в рамках одной науки на основе междисциплинарных исследований.
Отсутствие же программы междисциплинарных исследований по выявлению предельных возможностей деятельности человека ставит нашу науку о кадрах в проигрышное положение по сравнению с подобной наукой других стран. Между тем сама кадровая практика заставляет иметь такую программу, которая включала бы следующие направления:
— пути рационального распределения и использования кадровых ресурсов на различных этапах развития общества;
— методы «модификации поведения» персонала как средство приспособления к окружающей (служебной, производственной) среде;
— факторы (их комбинация), влияющие на повышение работоспособности человека в различных ситуациях, при изменениях окружающей и внутренней профессиональной среды;
— совместную деятельность людей, формирование трудовых коллективов, демографические, профессиональные, правовые, образовательные, нравственные и психологические аспекты развития кадровых ресурсов;
— проблемы социально-профессиональной селекции, кадровой мобильности (ротации), возникающие в сфере управления персоналом различных ведомств, подразделений, групп, коллективов;
— группы внешне- и внутрисоциумных факторов, влияющие на отклонения работника от заданной программы профессиональной деятельности;
— социальные и кадровые технологии, обеспечивающие эффективность работы персонала как с людьми, так и с информационными, технетическими, электронно-техническими, эксплуатационными системами и оборудованием;
— эффективность включенности персонала в сферу социально-трудовой деятельности и служебно-производственных отношений;
— стигмергические (побуждающие к труду) исследования и подходы, позволяющие направлять и использовать потенциальные возможности людей на достижение результатов, цель которых на первоначальном этапе представляется довольно неопределенной и логически невыстроенной и др.
Функции кадровой политики достигают цели тогда, когда они распределяются среди всего персонала, а не только управленческого. В соответствии с установившейся в мировой практике терминологией к управленческому персоналу относят любого наемного работника, который должен для выполнения поставленных перед ним задач организовывать, координировать и контролировать работу других. Положение различных категорий управленческого персонала в различных организациях имеет ряд общих признаков. Эта общность определяется тем, что они совместно осуществляют функции по организации и управлению производством. Управленческая практика свидетельствует, что независимо от места в организационной иерархии работа руководителя в основе своей состоит в обеспечении выполнения поставленных целей через труд подчиненных ему сотрудников (работников).
Управление персоналом — профессиональный труд, требующий от работников кадровых служб специальных знаний и квалификации. Это особая деятельность руководителей и работников кадровых служб всех уровней, которая направлена на мобилизацию и мотивацию людей, а также на обеспечение условий для их профессионального совершенствования, удовлетворенности в процессе выполнения функциональных обязанностей на государственной службе, предприятии, в учреждении, фирме, банке и т.д. Мобилизация персонала включает также управленческие процессы, связанные с набором персонала и его роспуском по окончании срока найма, безопасными условиями работы, перспективами продвижения по службе и проведением политики справедливости и равенства.
Когда мы говорим о мотивации, то имеем в виду пределы, в которых сотрудник предан целям организации и готов посвятить свое время и энергию их осуществлению. Такая «осуществленность» отражает состояние, при котором человек получает удовлетворение от самого характера работы. Основным компонентом осуществленности является удовлетворенность работой. На мотивации сказываются и многие другие факторы, среди которых заработная плата, идеологическая приверженность, а также ощущение справедливости дела, в котором реализует свои профессиональные возможности работник.
Задача «профессионального развития» решается кадровыми службами путем оказания помощи персоналу в поддержании и повышении уровня профессионального мастерства и компетентности работников. Обычно такая помощь включает меры по поддержанию кадров на достаточном профессиональном уровне и обучению взаимозаменяемости специалистов на рабочих местах.
Управление персоналом связано с такими составляющими этого процесса, как определение наиболее ценных навыков для выполнения каждой конкретной работы; привлечение к выполнению этой работы людей, обладающих такими навыками; координация их усилий; систематическое совершенствование профессиональных навыков; стимулирование персонала к выполнению задач на самом высоком уровне; контроль за выполнением работниками своих обязанностей; создание условий, когда работники получают наивысшее удовлетворение от выполняемой работы; стимулирование постоянной приверженности персонала к достижению целей организации, учреждения, фирмы и т.п.
Накопившиеся проблемы в области развития использования кадровых ресурсов ставят под сомнение возможность успешной реализации намеченных реформ и соответственно выхода России из кризиса. Как реагируют на такую ситуацию руководители организаций различных уровней? Какова в этом роль кадровых служб?
Над этими вопросами работают десятки тысяч специалистов, занятых в сфере управления персоналом. Однако четких направлений в деятельности подразделений по управлению кадровыми ресурсами, кадровых служб еще не выработано. Не у всех руководителей линия на изменение роли кадровых служб в политических, экономических, управленческих процессах вызывает адекватную реакцию. Одни активно стремятся применять новейшие кадроведческие технологии в области использования человеческих ресурсов и имеют неплохие результаты. Другие работают по старинке, рассматривая кадровые службы лишь как инструмент организации правильного ведения кадровой документации, и именно из-за этого испытывают значительные трудности.
Между тем каждая организация тем быстрее добивается результата, чем раньше почувствует необходимость осуществления перемен в кадровой составляющей управленческой деятельности (смене политики управления персоналом, выборе новых приоритетов в деятельности кадровых служб, при обновлении команды, подборе новых сотрудников). И, безусловно, чем раньше их осуществит. Справедливо принято считать, что преуспевают те руководители, которые уже модернизировали кадровую политику, когда другие только начинают об этом задумываться.
Необходимо отметить, что утверждение новых подходов к управлению персоналом государственных органов и организаций других форм собственности сталкивается с немалыми сложностями объективного порядка. Наиболее существенные из них состоят в следующем.
1. Многие руководители и работники кадровых служб испытывают значительные трудности, связанные с серьезными противоречиями, которые имеются в отечественном законодательстве по вопросам регулирования кадровых и трудовых отношений. Ряд федеральных законов, указов Президента РФ, постановлений Правительства РФ, нормативных правовых актов других ведомств не согласуются между собой (практически каждое ведомство имеет свои формы приказов о приеме на работу, порядок и правила ведения кадровой документации). Многие нормативные правовые акты (приказы, инструкции, положения и другие документы) устарели, но продолжают действовать в современной кадровой практике (в частности, постановление Совета Министров СССР «О работе по совместительству» (1988 г.), Типовые правила внутреннего трудового распорядка для рабочих и служащих предприятий, учреждений, организаций (1984 г.), Инструкция о порядке ведения трудовых книжек на предприятиях, в учреждениях и организациях, утвержденная еще в 1974 г.). В результате в сфере социально-трудовых отношений позитивные изменения происходят достаточно медленно.
2. В большинстве своем кадровые службы сегодня по-прежнему ориентированы прежде всего на выполнение традиционных процедурных функций (прием на работу, укомплектование штатов, оформление документов при направлении в командировки, отпуска, переводах на новое место работы, увольнениях персонала и т.п.). В ряде организаций другого от них не требуется, а собственную кадрово-производственную инициативу по пагубной привычке и традициям мало кто из руководителей кадровых служб проявляет (по-прежнему действует синдром пресловутого правила: «инициатива наказуема»).
3. Учебные заведения долгое время не готовили руководителей подразделений по управлению кадрами, специалистов по работе с персоналом. Было принято считать, что кадровой работой может заниматься всякий специалист, имеющий высшее образование или опыт руководящей работы. Лишь за последние 5-7 лет их подготовка приобретает более менее целенаправленный характер, однако учебные программы в основном имеют психологическую направленность и еще далеки от требуемого качества подготовки.
4. В настоящее время кадровые службы (службы управления персоналом) не оснащены в достаточной мере электронными средствами обработки кадровой информации. Банки персональных данных и личностных показателей (профессиональных заслуг) работников используются в большей мере локально (закрыты) и нерационально. К сожалению, до сих пор нет в электронной сети Интернет единого сайта текущих вакансий государственных должностей. Имеющиеся сайты частных фирм о поиске персонала (как правило, о топ-вакансиях) обновляются редко и не решают вопросов возросшей потребности граждан в рабочих местах.
Управление персоналом органов государственной власти требует эффективной деятельности кадровых служб, повышения их статуса, укрепления состава и материально-технического оснащения. Кадровые службы органов государственной власти всех уровней должны претерпеть глубокие положительные преобразования. Они должны не только стать организационными, контрольно-статистическими и делопроизводственными центрами, но прежде всего выполнять информационно-аналитические, прогностические, контроллинговые, консультативные, рекрутинговые, мотивационные функции, выстроенные на научной и правовой базе.
Приоритеты в работе с кадрами сводятся к повышению управленческой и профессиональной культуры работников, их конструктивной, созидательной настроенности, служебной компетентности, психологической устойчивости, способности преодолевать личные соблазны получения дивидендов через нечестные сделки, умения добиваться правовыми способами необходимого результата в экстремальных условиях.
В этих целях основные усилия кадровых служб должны быть направлены на:
• реализацию кадровой стратегии организации, подготовку предложений по ее уточнению, научной апробации, корректировке социальной направленности;
• осуществление анализа кадровой ситуации, эффективности профессиональной подготовки, переподготовки (переквалификации) и повышения квалификации работников;
• подготовку и реализацию программ развития профессиональных качеств работников, в том числе программ обучения (стажировок) за рубежом;
• формирование кадрового резерва, профессиональную подготовку и работу с персоналом, включенным в кадровый резерв (внешние и внутренние источники кадрового резерва);
• рациональное распределение персонала на должности, рабочие места в соответствии с текущими (решением конкретных задач) и перспективными потребностями организации;
• осуществление мониторинга кадровых процессов и их про-фессиологических, социологических, акмеологических, соционических, стигмергических исследований;
• планирование и маршрутирование (сопровождение) профессиональной (горизонтальной) и служебной (вертикальной) карьеры отдельных работников;
• консультирование работников по вопросам их правового статуса, служебной эффективности, соблюдения правил внутреннего трудового распорядка;
• создание подразделений для осуществления научных исследований кадрологического и кадроведческого направлений;
• формирование, накопление и эффективное использование банка кадровой информации, в том числе на основе использования : соответствующих сайтов международной сети Интернет и др.
Все эти приоритеты объективно ставят задачи существенной перестройки структуры и обновления содержания работы кадровых служб, определения системы их взаимодействия с руководством других органов и организаций, подготовки специалистов в области управления персоналом, кадрового менеджмента, отвечающих современным требованиям.
К многочисленным (универсальным) функциям кадровых служб различных организаций можно отнести следующие:
• анализ кадрового состава, планирование потребности в кадрах, подготовка предложений руководству о внесении изменений в штатное расписание в связи с потребностями в новых должностях и специальностях;
• организация работы по подбору, приему, перемещению, освобождению специалистов и рабочих кадров при широком ^применении контрактных форм найма, подготовка соответствующих проектов приказов (распоряжений);
• организация работы по подбору, формированию и обучению резерва кадров на выдвижение, внесение предложений по служебному передвижению (перемещению) кадров;
• выбор учебных заведений и заключение с их руководством договоров на подготовку кадров массовых профессий, участие в контроле за обучением будущих специалистов;
• заблаговременный отбор молодых специалистов в учебных заведениях (высших, средних, специальных, профессиональных) и оформление соответствующих документов по их трудовому устройству;
• отбор перспективных работников для направления на учебу за счет средств учреждения, оформление соответствующих документов, контроль за обучением этих работников и определением их на работу после окончания;
• организация работы по обучению, подготовке, переподготовке (переквалификации) и повышению квалификации кадров;
• организация работы по оценке и аттестации кадров, подготовка предложений руководству по результатам аттестации кадров, совершенствованию системы оплаты труда;
• организация работы с органами трудоустройства и другими органами по защите прав и интересов работников в связи с увольнением, сокращением, реорганизацией и ликвидацией предприятий, учреждений, фирм;
• анализ причин увольнения работников и подготовка предложений руководству по сокращению текучести кадров;
• организация работы по оформлению пенсий, различных доплат и выплат работающим и их семьям;
• подготовка материалов для представления работников к государственным наградам, почетным званиям, квалификационным разрядам, классным чинам, воинским и специальным званиям;
• организация и осуществление кадрового делопроизводства (документирование и организация работы с кадровыми документами), ведение статистической отчетности, разных видов учета, личных дел, личных карточек, трудовых книжек, графиков отпусков и др.;
• защита персональных данных работника (информации, необходимой работодателю в связи с трудовыми отношениями и касающейся конкретного работника);
• подготовка и сдача документов по кадровой службе в архив и др.
Следует заметить, что в перечисленных функциях много известных направлений. Кадровые службы и ранее решали подобные вопросы. И это естественно. Приведенный выше набор функций в той или иной мере всегда должен решаться кадровыми службами: и при «рыночных» условиях, и при государственном регулировании экономики. Теперь важно понять другое: многие организации остаются наедине со своими экономическими, технологическими и кадровыми проблемами, без государственной опеки, без финансовой поддержки вышестоящих структур. Более того, отдельные органы государственной власти стали по ряду вопросов (особенно финансовых) зависимы от родственных (профильных) структур (фирм, финансовых групп, промышленных объединений, корпораций), занятых в конкретной сфере народного хозяйства активным извлечением прибыли.
Что же представляет собой современная кадровая служба?
Кадровая служба, управление кадров, отдел кадров, департамент государственной службы и кадров, департамент кадровой политики и учебных заведений, служба управления персоналом, служба управления человеческими ресурсами, дирекция кадрового менеджмента, служба персонального менеджмента, департамент развития трудовых (людских) ресурсов, служба персонального менеджмента, отдел подготовки и распределения кадров и т.п. — таков далеко не полный перечень названий подразделений, занимающихся разработкой и реализацией кадровой политики, кадровой работой, управлением персоналом в различных государственных и иных структурах, в том числе предпринимательских.
В начале 90-х годов XX в. кадровые службы многих организаций (предприятий, учреждений) были переименованы в «службы управления человеческими ресурсами», «службы управления развитием персонала», «службы развития людских ресурсов» и т.п. Соответственно изменились названия руководителей кадровых служб. Вместо традиционного названия «начальник отдела кадров» многие руководители стали заместителями министров (председателей государственных комитетов) по кадрам, начальниками департаментов, вице-президентами по развитию персонала, директорами по управлению людскими ресурсами, а в аппарате Правительства Республики Саха (Якутия) для «главного кадровика» даже введена должность министра — начальника управления кадров и государственной службы [16 См. распоряжение Правительства Республики Саха (Якутия) от 2 марта 2000 г. № 313-р.]
.
Ниже приводятся полные и сокращенные наименования федеральных органов исполнительной власти Российской Федерации и наименования их кадровых служб. Кстати, по названиям кадровых служб в ряде случаев можно судить о приоритетах кадровой политики тех или иных ведомств.
Несмотря на различные названия кадровых служб, по большому счету суть их работы сводится к управлению и работе с кадрами, персоналом, тому, как непосредственно приносить пользу (прибыль) государству, отрасли, учреждению, предприятию, воинскому подразделению, компании, фирме, банку и т.п.
К сожалению, замена названия кадровых служб (служб управления персоналом) и должностей их руководителей далеко не во всех случаях отразила поворот к новому содержанию, новым формам, методам, технологиям кадровой работы. Более того, широкое употребление термина «управление человеческими ресурсами» не привело к практической реализации этой эффективной универсальной концепции и мало изменило ситуацию с развитием и рациональным использованием профессионального и творческого потенциала работников.






Перечень полных и сокращенных наименований федеральных
органов исполнительной власти и их кадровых служб


Сокращенное наименование

Наименование кадровой службы

1
2

3

1. Федеральные министерства




Министерство Российской Федерации по атомной энергии

Минатом России

Департамент региональной, кадровой и социальной политики
Министерство внутренних дел Российской Федерации

МВД России

Главное управление кадров и кадровой политики
Министерство Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий

МЧС России

Департамент кадров и профессиональной подготовки
Министерство Российской Федерации по антимонопольной политике и поддержке

МАП России

Управление кадровой политики и координации деятельности территориальных органов
Министерство Российской Федерации по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций

МПТР России

Управление кадров и учебных заведений
Министерство Российской Федерации по налогам и сборам

МНС России

Департамент кадровой политики
Министерство здравоохранения Российской Федерации

Минздрав России

Департамент образовательных медицинских учреждений и кадровой политики
отношений Российской Федерации

Мииимущество
России

Управление государственной службы и кадров
Министерство иностранных дел Российской Федерации

МИД России

Департамент кадров
Министерство культуры Российской Федерации

Минкультуры России

Отдел кадров и наград
Министерство обороны Российской Федерации

Минобороны России

Главное управление кадров и военного образования
Министерство образования Российской Федерации

Минобразование России

Управление по работе с научно-педагогическими и руководящими кадрами

<< Пред. стр.

стр. 2
(общее количество: 41)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>