<< Пред. стр.

стр. 10
(общее количество: 61)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

ков и их высокий интеллектуальный уровень требуют учета, кроме прямых
потребностей, большого числа субъективных факторов.
Процессуальные концепции мотивации, отраженные в работах Виктора
Врума, Лаймана Портера и Эдварда Лоулера, Ричарда А. Гендерсона и др.,
основываются на том, что поведение личности определяется не только по­
требностями, но и восприятием ситуации и ожиданиями, связанными с воз­
можными последствиями выбранного типа поведения [8]. Современные
процессуальные концепции в большей степени соответствуют специфике
инновационной сферы и используют мотивационные механизмы, стимули­
рующие достижение целей и получение удовлетворяющего вознаграждения.
В соответствии с процессуальной концепцией мотивации люди по-разному
и сугубо индивидуально оценивают одинаковое вознаграждение за равную
78
работу в зависимости от индивидуальных потребностей и ожидаемой цен­
ности вознаграждения. В отечественной практике наибольшее распростра­
нение получили методы мотивации, основанные на дифференциации спосо­
бов воздействия на личность и способов удовлетворения потребностей ра­
ботников. Система мотивации должна предоставлять каждому участнику
возможность самостоятельного выбора способов вознаграждения в соответ­
ствии с его индивидуальной шкалой ценностей. При этом классические
материальные стимулы в виде заработной платы и поощрительных выплат
сужают свое воздействие на разработчика, уступая место ожиданию возна­
граждения от самой работы, ее результатов и процесса. В зависимости от
способа вознаграждения различают материальную, трудовую и статусную
системы мотивации.
Материальная мотивация основана на вознаграждении работника через
систему оплаты труда. Трудовая — ориентирована на достижение высоких
трудовых результатов (качества выполнения работы, ее количества, личного
вклада и пр.). Статусный подход выделяет ориентацию работника на по­
вышение своего должностного или квалификационного статуса на ИП (про­
движение по службе, получение степени, звания и т. п.).
Естественно, что в практике мотивационная политика ИП должна фор­
мироваться на основе интеграции всех возможных способов вознаграждения
работников, а также сочетания индивидуальных и коллективных форм сти­
мулирования. Система мотивации на ИП имеет, как правило, иерархичес­
кую структуру, соответствующую ее организационной структуре. Распреде­
ленные по уровням иерархии задачи и полномочия обеспечиваются на каж­
дом уровне управления своим мотивационным механизмом, создавая взаи­
мосвязанную сеть индивидуальных и коллективных стимулов. Коллективные
стимулы в системе мотивации обычно ориентированы на экономические
цели, связанные с инновационной деятельностью, и выражаются экономи­
ческими критериями оценки результативности работы подразделений и ИП
в целом. В числе основных показателей оценки при коллективных формах
стимулирования используются показатели объемов и количества выполня­
емых работ, качественные характеристики научно-технического уровня раз­
работок, финансовые результаты инновационной деятельности и оценки
научно-технического потенциала коллектива.
Мотивация, размер и форма вознаграждения непосредственно связаны с
оценкой труда и его результатов. Менеджер по инновациям, как и исполни­
тель, имеет дело всегда с двумя видами оценок, от которых зависит возна­
граждение: внутренними и внешними. Внутренние оценки исходят от самого
субъекта как его самооценка. Вознаграждение при этом обеспечивается
самой работой, ее содержанием, условиями выполнения, индивидуальной
ролью субъекта в коллективной работе. Внутренние оценки и связанное с
ними вознаграждение работника в инновационной сфере в значительной
мере зависят от усилий менеджера по созданию соответствующих условий
деятельности, имиджа организации, формы разделения труда при проведе­
нии инноваций. Внешние оценки в инновациях осуществляет менеджер, воз-

79
награждение по ним проявляется для сотрудника в форме заработной платы,
дополнительных премиальных выплат и социальных услуг со стороны ИП,
продвижения по службе и различных отличий и поощрений. При постро­
ении системы мотивации важно обеспечить соответствие внешних и внут­
ренних оценок и вознаграждений как условия гармоничного и производи­
тельного труда сотрудников.
Процесс мотивации в инновационном менеджменте. Мотивация со сто­
роны менеджмента представляет собой постоянно повторяющийся процесс,
содержащий три основные стадии: выбор и характеристика объекта мотива­
ции, построение альтернативных вариантов мотивации и принятие мотива-
ционного решения. Схематически содержание процесса мотивации пред­
ставлено на рис. 2.10.
Характеристика Формирование Принятие
объекта альтернатив решения
мотивации о мотивации
мотивации


Анализ концепций Сравнение
Оценка
ситуации мотивации вариантов

Формирование
Анализ Экспериментальная
критериев оценки
трудовых апробация
результатов
аспектов варианта
деятельности

Определение Оценка
Анализ
результатов
способов
персональных
и принятие
аспектов вознаграждения
решения



Рис, 2.10. Процесс мотивации в инновационном менеджменте


Характеристика объекта мотивации должна выявить существенные ас­
пекты мотивационного механизма, связанные с определением системы цен­
ностей как для субъекта, так и для объекта мотивации. При этом необходимо
выделить два аспекта деятельности: индивидуальные, личностные мотивы
труда сотрудника и условия его труда, предоставляемые ИП при проведении
инноваций. Трудовые аспекты должны отражать характер поручаемых
задач, подчиненность сотрудника, режим и пространственные условия рабо­
ты. В случае выявления противоречий в трудовых и персональных аспектах
деятельности сотрудника следует принять меры к их сочетанию. В против­
ном случае в дальнейшем не удастся создать гармоничный механизм моти­
вации.
Формирование альтернатив мотивации труда предполагает выявление
альтернативных решений по трем элементам: общей концепции мотивации
(содержательная, процессуальная или смешанная), составу критериев внеш­
ней и внутренней оценки результатов деятельности объекта и способам его
80
вознаграждения. По каждому из элементов менеджмент может наметить
несколько возможных вариантов решений в соответствии с выявленной
спецификой объекта мотивации. Совокупность частных решений по элемен­
там мотивации создает матрицу допустимых решений.
Оценка намеченных вариантов может быть проведена только на основе
экспериментальной проверки в ходе инновационной деятельности. Количе­
ственная оценка эффективности принятой системы мотивации в инноваци­
онных структурах проявляется в качественных и количественных итоговых
показателях ИП, в движении кадров, в приросте научно-технического потен­
циала ИП. Именно ввиду долгосрочного характера эффекта мотивации и ее
косвенного воздействия на инновационные процессы необходимо осущест­
влять постоянную работу по совершенствованию мотивационного механиз­
ма на ИП.


2.3.3. Стиль руководства инновациями
Социально-психологический климат на ИП в значительной степени за­
висит от стиля руководства. Под стилем руководства принято понимать
виды и способы выполнения менеджером управленческих функций, кото­
рые находят выражение в отношениях с подчиненными. Понятие «стиль
руководства» теснейшим образом связано с категорией лидерства в управ­
лении, т. е. способности руководителя влиять на отдельные личности или
группы людей, побуждая их к деятельности, направленной на достижение
целей организации. Стремясь к обеспечению лидерства, менеджер исполь­
зует разнообразные способы воздействия на подчиненных и коллег. В зави­
симости от преимущественного предпочтения этих способов и их комбина­
ции выделяют различные стили руководства. Принципиальное значение
при их систематизации имеют признаки целевой ориентации, объема и форм
организации руководства.
По признаку целевой ориентации можно выделить две категории стилей
руководства творческим коллективом в инновационной сфере: руководство,
ориентированное на задачи, и руководство, ориентированное на сотрудни­
ков. Первая категория настроена на обеспечение достижения установленных
целей инновационной деятельности путем строгого соблюдения процедур
планирования, организации и контроля на ИП. Руководство, ориентирован­
ное на сотрудников, предполагает создание наиболее благоприятных усло­
вий для творческого труда на ИП и использует преимущественно методы
делегирования, мотивации и коммуникаций для регулирования человечес­
ких отношений в коллективе. Естественно, на практике речь идет об опреде­
ленном сочетании этих двух экстремальных вариантов. Объем управленчес­
кой деятельности на ИП зависит от количества сотрудников, принимающих
в ней участие. Степень участия сотрудников в управлении инновациями
характеризует определенный стиль руководства инновационной деятель­
ностью. Различают два полярных по этому признаку стиля руководства:
81
авторитарный и коллективный (или кооперативный). Общая характеристи­
ка этих стилей руководства приведена на рис. 2.11.

Характеристика Авторитарный Коллективный
Руководитель = распорядитель Руководитель = координатор
Принцип
Руководимый = подчиненный Руководимый = партнер
По должности По работе
Авторитет
Детальная организация Общие организационные рамки
Форма
исполнения работы исполнения работы
организации
Вид решений Единоличные Коллегиальные
Просьба
Вид распоряжений Приказ
Делегируются Делегируются
Делегирование
исполнительские задачи общая постановка задачи
и ответственность за них и общая ответственность
Вид контроля Контроль исполнения Контроль результата

Рис, 2.11. Характеристика авторитарного и коллективного
стилей руководства


В чистом виде полярные по объему стили руководства встречаются край­
не редко. На практике степень участия сотрудников может меняться на
различных стадиях проявления волевых решений при осуществлении инно­
вационных процессов. Модель формирования стиля руководства по этому
признаку можно представить как морфологическую матрицу сочетаний мо­
нополярных (авторитарных) и мультиполярных (коллективных) способов
формирования проблем, принятия управленческих решений и их реализа­
ции (см. рис. 2.12).

Формирование
Стиль Принятие Реализация Соче-
руководства проблемы решения решения 1тания

->Э
|- монополярное
- монополярное—+
1 1- мультиполярное ->П
Авторитарный - > монополярное — —+
1 |- монополярное ->П
- мультиполярное-+
|- мультиполярное ->С
->С
|- монополярное
- монополярное—+
1 1- мультиполярное ->П
Коллективный - > мультиполярное •-+'
1 |- монополярное ->П
- мультиполярное˜+
1- мультиполярное ->Э


Рис. 2.12. Модель формирования стиля руководства в инновациях:
Э — экстремальная система, П — промежуточная система, С — наиболее слабая система

82
Форма организации руководства зависит от того, насколько официально
регламентированы отношения менеджера с персоналом ИП. По этому при­
знаку различают формальный и неформальный стили руководства. Фор­
мальный стиль руководства возможен при строгом регламентировании для
всех участников инновационного процесса их задач, уровня компетенции и
ответственности по всем осуществляемым проектам и работам.
Неформальный стиль руководства возникает при невозможности (ввиду
многочисленности участников или сложности структуры) или нецелесооб­
разности (вследствие краткосрочности образования структуры) полностью
регламентировать управленческие функции в менеджменте ИП. Нефор­
мальный стиль руководства оставляет для менеджера значительно ббльшую
степень свободы, однако требует от него и ббльших усилий, авторитета и
профессиональных навыков. В практике на ИП не встречаются в чистом
виде формальные или неформальные стили руководства. В вертикальных
связях и коммуникациях стараются реализовать формальный стиль руко­
водства, в то время как горизонтальные коммуникации осуществляются без
строгой регламентации. Рассмотренные признаки целевой ориентации,
объема и формы организации руководства на ИП выступают во взаимосвязи,
образуя наиболее эффективную систему отношений и формируя комфорт­
ный психологический климат в творческом коллективе. Прогрессивные
формы руководства в инновационном менеджменте все чаще приобретают
признаки демократичного стиля, обеспечивающего значительный простор
для инициативы каждого участника инноваций и групповых решений.


2.4. Технология и методы
инновационного менеджмента
Технология и методы инновационного менеджмента составляют содер­
жание процессуальных функций управления инновациями. Они отражают
наиболее общие элементы управления, не зависящие от характера осущест­
вляемых инноваций, масштабов инновационной деятельности или отрасли
народного хозяйства. По существу процессуальные функции выражают еди­
ную технологию реализации всех основных функций управления: формиро­
вания целей и планирования инноваций, организации и контроля инноваци­
онных процессов. Процессуальные функции содержат два главных компо­
нента инновационного менеджмента: коммуникации и решения.

2.4.1. Коммуникации в инновационном менеджменте

Сущность и задачи коммуникаций. Практическая деятельность менед­
жера любого уровня во всех сферах инновационного процесса выражается в
общении с людьми и заключается в получении, переработке, использовании
и передаче информации. Известно, что руководитель любого уровня от 50
до 90% своего времени тратит на работу с информацией. Информация, таким
83
образом, составляет один из центральных элементов управленческой дея­
тельности на ИП. При этом под информацией в менеджменте понимаются
целенаправленные знания, используемые для анализа ситуации и принятия
управленческих решений. Объем и содержание информации на предпри­
ятии зависят от масштабов и характера осуществляемых инновационных
программ, принятой организационной структуры ИП. Современные ИП,
обладающие, как правило, сложной многоуровневой и диверсифицирован­
ной структурой, вынуждены использовать в своей деятельности огромные
объемы разнообразной научно-технической, технологической, производст­
венной и экономической информации, составляющей содержание внутри­
фирменной информационной системы. Уровень информационного обеспе­
чения инновационных процессов, качество информационной системы, ее
полнота, оперативность и гибкость имеют жизненно важное значение для
ИП. Однако не менее существенное значение имеют и способы использова­
ния информации для управления инновациями в процессе коммуникаций
на ИП. Коммуникации в менеджменте — обмен информацией при подготовке
и обеспечении реализации управленческих решений.
Содержание каждой конкретной информации определяется потребнос­
тями использующего ее управленческого звена и характером принимаемого
управленческого решения. В процессе разделения труда, характерном для
современных ИП, каждое лицо, принимающее решение, концентрирует у
себя определенную информацию. Для подготовки и последующей реализа­
ции управленческого решения менеджер должен собрать, обобщить и пере­
дать соответствующую информацию другому лицу или нескольким лицам.
Обмен информацией между участниками инновационного процесса с целью
эффективной организации деятельности ИП и составляет сущность функ­
ции коммуникации. Схематически суть коммуникации можно представить
следующей упрощенной процедурой (см. рис. 2.13).

Коммуникатор Коммуникант
Коммуникационный канал
I (передатчик) (приемник)
к
i

Обратная связь




Рис. 2,13. Структура коммуникационной ячейки


Элементарным звеном коммуникационного процесса выступает комму­
никационная ячейка, состоящая из коммуникатора (передатчика), коммуни­
канта (приемника) и коммуникационного канала. В качестве коммуникато­
ра может выступать любое звено структуры, принимающее управленческое
решение. Именно у него возникает содержательная идея о предмете комму­
никации, связанная с осуществляемым инновационным проектом или орга­
низационной деятельностью менеджера. Коммуникатор как инициатор ин-
84
формационного контакта определяет состав коммуникантов и выбирает
форму коммуникационного канала.
Коммуникант может представлять элементы внешней среды и внутрен­
ние звенья ИП. В качестве внешнего коммуниканта выступают партнеры по
кооперации, сбытовые организации и поставщики, центральные, в том числе
международные, информационные фонды, вышестоящие организации и т. п.
Внутренние коммуниканты определяются вертикальными и горизонталь­
ными связями на ИП. Вертикальные связи реализуются через межуровне-
вые коммуникации, например: руководство ИП — службы и подразделения
или руководитель группы — исполнитель. Горизонтальные связи находят
выражение в функциональных коммуникациях (межотдельские или меж­
личностные коммуникации в группе и т. п.).
Активное и существенное значение для эффективности коммуникации
имеет правильный выбор коммуникационного канала. В качестве коммуни­
кационного канала используется большое разнообразие носителей инфор­
мации. Выбор конкретного носителя зависит от характера информации,
постоянства, интенсивности и периодичности использования канала. В ин­
новационном менеджменте форма коммуникационного канала должна учи­
тывать и эмоциональные аспекты, возможности аргументации, убеждения,
мобилизации исполнителей. Наряду с техническими средствами передачи
информации в инновационном менеджменте целесообразно предусматри­
вать в качестве коммуникационных каналов научно-технические совеща­
ния, конференции, семинары, активные формы выработки решений типа
«мозговой атаки» и пр. Выбор коммуникационного канала зависит и от того,
является ли коммуникация временной, разовой или относится к штатным
формам деятельности менеджера. Постоянные коммуникационные каналы
объединяются в коммуникационные сети, которые состоят из пунктов и
связей. В пунктах коммуникационные партнеры выступают и как передат­
чики, и как приемники информации. Связи определяют коммуникационные
каналы. В зависимости от структуры различают звездообразные, кольцевые
и полные коммуникационные сети в менеджменте (см. рис. 2.14).




%1U ^




*г Д*<\



б)кольцевая
а)звездообразная в) полная

Р\лс. 2.14. Типы структур коммуникационных сетей в менеджменте


85
При звездообразной сети, используемой преимущественно в централизо­
ванных структурах организаций, коммуникатор А имеет кратчайшую форму
связи со всеми коммуникантами от Б до Е. В свою очередь все коммуниканты
от Б до Е могут связываться друг с другом только через А. При кольцевой
структуре устанавливаются устойчивые коммуникационные связи трех
смежных партнеров. Наибольшие возможности для коммуникаций предо­
ставляет полная структура сети, при которой каждый из партнеров обеспе­
чен прямым коммуникационным каналом. Следует иметь в виду, что это и
наиболее дорогостоящая, сложная и наименее помехоустойчивая структура.
Обязательным элементом первичной коммуникационной ячейки выступает
канал обратной связи, без которого немыслим действенный обмен информа­
цией, контроль полноты и правильности усвоения передаваемой информа­
ции. По утверждению специалистов, до второго уровня иерархии руководи­
телей доходит обычно лишь 63% передаваемой информации, до третьего
уровня ˜ 40, до четвертого — 20%. Качественно изменить подобное соотно­
шение на крупных ИП со сложной структурой возможно только при тща­
тельной организации обратных коммуникационных связей.
Коммуникация как функция менеджмента занимается рациональной ор­
ганизацией информационных потоков на ИП с целью эффективного управ­
ления инновационными процессами. Основными задачами коммуникаций в
инновационном менеджменте являются:
• определение и планирование потребности в информации для каждого
звена управления на ИП;
• организация информационного обеспечения системы управления на
ИП;
• формирование рациональных способов и процедур подготовки и реали­
зации управленческих решений;
• разработка и внедрение прогрессивных информационных технологий в
управлении;
• координация и контроль управленческих решений, обеспечение испол­
нительской дисциплины на ИП;
• разработка и реализация единой технической политики в области ин­
формационных технологий в управлении на ИП.
Несмотря на существенное значение технических средств в информаци­
онном обеспечении инновационных процессов, следует иметь в виду, что
коммуникационная функция менеджмента имеет значительно более широ­
кий круг задач. Она выступает связующим звеном между формированием

<< Пред. стр.

стр. 10
(общее количество: 61)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>