<< Пред. стр.

стр. 11
(общее количество: 61)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

целей, планированием, организацией и контролем инноваций и обеспечива­
ет их качественное исполнение.
Виды и формы коммуникаций в инновационном менеджменте. Специа­
лизация как следствие разделения труда в инновациях наряду с постоянно
усложняющейся организационной структурой ИП приводит к расширению
разнообразия видов и форм коммуникаций в менеджменте на ИП. В теории
менеджмента и на практике выработаны достаточно общие рекомендации по
способам и приемам организации эффективной системы коммуникаций в
86
той или иной сфере предпринимательской деятельности. В основу таких
рекомендаций закладывается, как правило, учет специфических свойств уп­
равляемых объектов, состава партнеров и характера решаемых совместно
проблем. Особенности инновационных процессов безусловно предъявляют
специфические требования к организации коммуникационных отношений
в этой сфере. Необходимо учитывать высокий образовательный и интеллек­
туальный уровень участников инноваций, неопределенный характер ожида­
емых результатов и связанную с ним высокую степень коммерческого риска,
многовариантность возможных решений проблем и часто недостаточность
использования лишь экономических критериев для их оценки. Определен­
ную сложность в организации коммуникаций в инновациях составляет и
фактор перспективной ориентации инновационных проектов, прогнозный
характер ожидаемых последствий во внешней среде, многообразие партне­
ров из различных отраслей науки, техники и производства. Все перечислен­
ные особенности инноваций должны учитываться при формировании состава
и видов коммуникаций на ИП. Принципиальное значение при дифференциа­
ции коммуникаций имеют следующие признаки: направление, область исполь­
зования, способ и форма коммуникационных отношений (см. рис, 2.15). В
зависимости от направления различают содержательные и процессуальные
коммуникации.
Виды коммуникаций в инновационном менеджменте



Способ Форма
Направление Область
коммуникаций коммуникаций
коммуникаций использования


Внутрен ние
Формаль>ный
Содерж ательные Формирс)вание
1 целей
Планирование

Организация

Неформ альный Внешние
Процес(дуальные Контроль



Рис. 2.15. Виды коммуникаций в инновационном менеджменте


Содержательные коммуникации специалистов связаны с выполнением
ими специфических функциональных обязанностей, вытекающих из прово­
димых инновационных программ и имеющих профессиональный характер.
Процессуальные коммуникации, часто называемые организационными и
характерные в большей степени для руководителей различного уровня на­
чиная от руководителя группы, имеют регламентированную форму, перио­
дичность и направлены на поддержание эффективного менеджмента на ИП.
87
Коммуникации направлены на обеспечение качественной подготовки и
реализацию управленческих решений, принимаемых в рамках стратегичес­
кого управления, планирования, организации и контроля инновационных
процессов на ИП. Способы осуществления коммуникаций выбираются в
соответствии с обеспечиваемой ими функцией управления. Особое значение
имеют коммуникации, связанные с контролем за ходом инновационных про­
цессов. Они должны носить содержательный (контроль за качеством работ,
достоверностью и полнотой экспериментов и т. д.) и процессуальный (кон­
троль сроков, затрат, режима работ и т. д.) характер. Коммуникации в инно­
вациях могут иметь формальный и неформальный способы осуществления.
Ввиду творческого характера труда разработчиков содержательные комму­
никации в инновациях часто носят неформальный характер. Процессуаль­
ные коммуникации требуют более строгой регламентации, обязательного
выполнения и протокольного оформления.
Формы коммуникаций в менеджменте различаются на внешние и внут­
ренние. Внешние коммуникации ИП определяются его окружающей средой:
• коммуникации с потребителями с помощью рекламы и специальных
программ продвижения продукции на рынки;
• коммуникации с поставщиками и партнерами по кооперации с помо­
щью соглашений, договоров и организационных мер;
• коммуникации с общественностью с целью создания и поддержания
научного имиджа на местном, национальном и международном уровнях;
• коммуникации с государственными органами в форме статистической
отчетности, налоговых платежей, экологического и прочих видов надзора;
• коммуникации с политическими структурами с целью влияния на зако­
нодательную деятельность в стране путем лоббирования на разных уровнях
благоприятных решений;
• коммуникации с общественными организациями, в том числе профсо­
юзными, с целью формирования благоприятных условий найма и труда
работников.
Внутренние коммуникации определяются организационной структурой
ИП. Принципиально по формам проведения различают вертикальные меж-
уровневые и горизонтальные (функциональные) коммуникации. При их
организации необходимо учитывать разнонаправленность коммуникацион­
ных связей: вертикальные коммуникации должны отражать как восходящие,
так и нисходящие информационные потоки, а горизонтальные — возмож­
ность двустороннего информационного обмена.
Процесс коммуникаций в инновационном менеджменте. Коммуникации
в инновационном менеджменте отражают непрерывный процесс обмена ин­
формацией между участниками инноваций. Рабочая процедура коммуникаци­
онного процесса включает, как правило, четыре последовательных этапа: под­
готовку информации, выбор коммуникационного канала, передачу информа­
ции и контроль реакции. Подготовка информации В1сяючает генерирование
идеи коммуникации, ее цели, оценку возможных последствий, определение
состава коммуникантов и выбор времени осуществления коммуникации.
88
Выбор коммуникационного канала означает тщательную подготовку про­
цедуры передачи информации, т. е. определение способа и формы обмена
информацией, подбор технических средств, кодирование информации, спо­
собы ее дублирования. Следует помнить, что коммуникационный канал в
инновационном менеджменте — это не просто техническое средство. Это эле­
мент, несущий значительную психологическую нагрузку. В зависимости от
целей коммуникации могут использоваться различные коммуникационные
каналы: приказы и распоряжения, совещания и конференции, бюллетени и
информационные сообщения, беседы и административные комиссии, отче­
ты и протоколы и многие другие способы эффективного обмена управлен­
ческой информацией. Передача информации означает осуществление в ус­
тановленный срок продуманного и подготовленного мероприятия по обме­
ну информацией. Этот этап составляет часть целостного коммуникацион­
ного процесса.
Завершающим этапом коммуникационного процесса является контроль
реакции коммуникантов на полученную информацию путем сопоставления
ожидаемых и фактических результатов. При оценке результатов следует
учитывать возможное негативное влияние различных факторов: наличие
информационных шумов, искажающих смысл сообщения, возникновение
вербальных и невербальных помех при обмене, использование несоответст­
вующей информационной технологии и пр.
Эффективность коммуникаций, как и любого процесса, зависит от уров­
ня их организации. Главная цель организации коммуникационного процесса
на ИП состоит в обеспечении полного усвоения передаваемой информации при
минимальных затратах на менеджмент. Как любая организационная задача,
проектирование коммуникационных процессов на ИП предусматривает три
основные фазы работ: формирование коммуникационной проблемы, поиск
вариантов ее решения и принятие коммуникационного решения (рис. 2.16).

Принятие
Поиск вариантов
Формирование

»> коммуникационного
решения
коммуникационной
решения
проблемы
проблемы


Сравнение
Формирование
Оценка
вариантов
состояния информационных
потоков

Выбор
Этапы
Анализ
эффективного
коммуникационнь IX
информационных
варианта
процессов
потерь

Принятие
Расчет Выбор
решения
потребности коммуникационнь IX
в информации каналов




Рис. 2.16. Процесс проектирования коммуникаций


89
Формирование коммуникационной проблемы на ИП осуществляется
после проектирования ее организационной структуры или при любых изме­
нениях в ней в соответствии с новыми инновационными программами. Ана­
лиз информационных потерь и расчет потребности в информации произво­
дятся на всех иерархических уровнях и по всем структурным подразделени­
ям ИП. Варианты построения формальных коммуникационных сетей на
предприятии формируются на основе альтернативных решений в области
структуры информационных потоков, типа используемых коммуникацион­
ных каналов, установленных процедур. Альтернативные решения проекти­
руются для каждой группы менеджеров как типовые регламентные процеду­
ры коммуникаций. Коммуникационное решение, содержащее регламент
коммуникационных процедур для конкретного руководителя, должно при­
ниматься с учетом минимизации затрат на его реализацию.


2.4.2. Решения в инновационном менеджменте

Сущность и значение решений в менеджменте. Сущность инновацион­
ного менеджмента, результат управленческого процесса выражаются чаще
всего в конкретных управленческих решениях, направленных на формиро­
вание благоприятного инновационного климата на ИП или реализацию кон­
кретных инновационных проектов. Большая часть времени менеджера так
или иначе связана с подготовкой, принятием и реализацией управленческих
решений. Умение и искусство принимать взвешенные решения отличает про­
фессиональных, компетентных менеджеров от дилетантов или начинающих
руководителей.
Управленческое решение составляет один из главных инструментов
выработки и реализации эффективной концепции менеджмента на ИП.
Решения, как и коммуникации, являются связующим компонентом инно­
вационного менеджмента, так как проявляются практически во всех его
предметных функциях. В табл. 2.1 приведен перечень наиболее общих и
значимых решений, принимаемых в рамках отдельных функций менедж­
мента.
Управленческие решения в инновациях могут приниматься интуитивно
или на основе научного подхода. Интуитивный способ основывается на
эмоциональном восприятии и оценке ситуации и предполагает наличие у
менеджера профессиональных знаний и значительного практического
опыта. Именно эти факторы обеспечивают взвешенность и рациональность
принимаемых решений. Научный подход, являющийся фундаментальной
основой менеджмента, рассматривает принятие управленческого решения
как целостный процесс, содержание которого позволяет изучить возникшую
проблему, проанализировать возможные варианты ее решения и выбрать
наиболее эффективный из них.



90
Т а б л и ц а 2.1

Состав основных решений по функциям инновационного менеджмента

Функции Типичные управленческие решения
менеджмента
Формирование целей Принятие инновационной миссии ИП
Формирование целевых параметров деятельности ИП
Принятие стратегической концепции ИП
Утверждение целевых параметров инновационного проекта
Формирование тематического плана НИОКР
Планирование
Утверждение календарного графика работ по проекту
Утверждение сметы затрат по проекту
Формирование производственной программы ИП
Утверждение штатного расписания по подразделениям
Запрос кредитных средств на инновации
Принятие финансового плана ИП
Утверждение плана реализации продукции
Создание ИП
Организация
Выбор организационно-правовой формы ИП
Принятие организационной структуры ИП
Утверждение положений о службах ИП и должностных инструкций i
Создание новых или упразднение существующих подразделений ИП
Открытие филиала или дочерней фирмы ИП
Контроль Оценка состояния работ по проекту
Оценка финансового состояния ИП
Анализ работы служб и подразделений ИП
Распоряжение об изменении сроков проведения работ по проекту
Установление порядка оценки деятельности исполнителей
Оценка исполнения стратегической концепции ИП |


Научный подход обеспечивает принятие рациональных, а при соблюде­
нии определенных условий и оптимальных решений. Рациональное реше­
ние отличается от интуитивного тем, что основывается на объективном ана­
литическом процессе и учитывает определенные формально-логические
требования. Основные требования, предъявляемые к управленческим реше­
ниям, заключаются в следующем:
• целевая направленность: решения должны быть направлены на достижение
определенных инновационных целей;
• иерархическая субординация: решения менеджера должны соответствовать
делегированным ему полномочиям;
• обоснованность: решения должны иметь объективное обоснование рацио­
нальности;

91
• адресность: решения должны быть ориентированы в пространстве и во
времени, т.е. направлены на конкретного исполнителя и ограничены по времени;
• обеспеченность: решения должны предусматривать необходимые ресурсы и
устанавливать источники их получения;
• директивность: решения должны быть обязательными для исполнения и
носить плановый характер.
Виды решений в инновационном менеджменте. Управленческие реше­
ния в инновационном менеджменте при всем их разнообразии и уникальнос­
ти каждого из них можно систематизировать в однородные группы. Необхо­
димость такой систематизации связана с возможностью выработки опреде­
ленных правил, регламентирующих условия и порядок принятия решений в
каждой из групп. Принципиальное значение с точки зрения организации
процесса подготовки и принятия решений имеют признаки предмета, повто­
ряемости и формы принятия решения (см. рис. 2.17).

Виды решений в иннова14ионном менеджменте



Предмет Повторяемость Форма принятия
решения решения решения


Разовые Индиви/:1уальная
1 Концеп!гуальные

Повторяющиеся Коллективная
1 Исполнительские




Рис. 2.17. Виды решений в менеджменте


Дифференциация по предмету выделяет концептуальные и исполнитель­
ские решения.
Концептуальные решения по своему характеру направлены в будущее и
определяют принципиальные аспекты развития ИП. Они охватывают прак­
тически все предметные функции инновационного менеджмента: формиро­
вание целей, планирование, организацию и контроль инноваций. Концепту­
альные решения требуют особо тщательного обоснования и предусматрива­
ют чаще всего проведение специальных исследований.
Исполнительские решения носят рутинный характер и направлены на
обеспечение выполнения прежде всего позиций концептуальных решений.
Если концептуальные решения составляют прерогативу деятельности выс­
шего менеджмента на ИП, то исполнительские решения подготавливаются
и осуществляются многочисленным аппаратом среднего и низшего менедж­
мента.
По признаку повторяемости различают разовые и повторяющиеся реше­
ния.
92
Разовые решения носят уникальный характер, принимаются при созда­
нии ИП или в форс-мажорных условиях и направлены на перспективу.
Независимо от уровня принятия разового решения оно формируется в
новых, неопределенных и слабо структурированных ситуациях, в которых
невозможно использовать стандартную процедуру. При принятии разовых
решений сильно влияние личностных оценок менеджера и интуитивных
мотивов.
Повторяющиеся решения, часто называемые программированными, при­
нимаются в штатных ситуациях, носят, как правило, исполнительский харак­
тер и осуществляются по строгим технологическим схемам. Состав и порядок
подготовки программированных решений регламентируются на ИП специ­
альными положениями и осуществляются в автоматизированных вариантах
информационных систем, систем делопроизводства и управления.
По форме принятия решений последние подразделяются на индивиду­
альные и коллективные. Выбор формы принятия решений зависит от харак­
тера стоящей задачи и принятого на ИП преимущественного стиля руковод­
ства, авторитарного или коллективного. Каждая из форм имеет свои досто­
инства и недостатки.
Индивидуальная форма принятия решений ориентирована на оригиналь­
ные творческие подходы, оперативную подготовку и персональную ответст­
венность менеджера. Она предполагает строгую структуризацию проблемы
и штатную ситуацию при ее решении.
Коллективная (или групповая) форма управленческих решений обеспе­
чивает высокую степень обоснованности и проработки проблемы, анализ
большого числа альтернатив и поведенческую согласованность при реализа­
ции решения в перспективе. Коллективная форма более предпочтительна
при принятии концептуальных разовых решений, когда повышенные затра­
ты на ее проведение окупаются глубиной проработки проблемы и достигну­
тым компромиссом в коллективе уже на стадии принятия решения.
Процесс принятия решений в инновационном менеджменте. Принятие
решений в инновационном менеджменте представляет собой циклический
процесс, в котором исходная информация о состоянии деятельности ИП
трансформируется в направленные воздействия на объект управления с
целью приведения его в желаемое или требуемое состояние. В этом процессе
выделяют три относительно самостоятельные фазы: определение проблемы
решения, формирование альтернатив, принятие и реализация решения
(рис.2.18).
При определении проблемы решения речь идет о возможно точном и
объективном фиксировании состояния объекта управления на основе
сбора исчерпывающей информации. Источником информации для повто­
ряющихся исполнительских решений выступает планово-отчетная доку­
ментация о ходе выполнения инновационных проектов. Концептуальные
разовые решения требуют, как правило, специального информационного
обеспечения на базе маркетинговых исследований, аналитических обзоров
конкурентов и пр.
93
Определение Формирование Принятие
>» >»
проблемы и реализация
алы-ернатив
решения решения
решения


Формирование Оценка
[ Сбор
1 информации 1 критериев оценки вариантов

Оценка Принятие
Определение
ограничений решения
ситуации

Формулирование Генерирование Контроль
вариантов
проблемы исполнения




Рис. 2.18. Процесс принятия решений


Оценка ситуации предусматривает процедуры сопоставления фактичес­
кого состояния инновационной деятельности с требуемым или предусмот­
ренным соответствующим планом. Наличие расхождений означает появле­
ние угрозы возникновения проблемы, требующей управленческого реше­
ния. Под проблемой в менеджменте принято понимать оценку функциони­
рования управляемого объекта при затруднении достижения поставленных
целей в настоящем или будущем. Оценка ситуации должна не только вы­
явить наличие или отсутствие отклонений в деятельности ИП, но и в случае
существования последних определить степень их опасности для функцио­
нирования предприятия. Многие из текущих отклонений могут быть ком­

<< Пред. стр.

стр. 11
(общее количество: 61)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>