<< Пред. стр.

стр. 18
(общее количество: 61)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

ный, либералистский); ориентация на информационные принципы (откры­
тость или секретность), провозглашенные мотивационные принципы (инди­
видуальные или коллективные системы), принятые организационные
структуры (децентрализованные или централизованные); порядок разреше­
ния конфликтов (подавление или арбитраж); принципы контроля (внутрен­
ний или внешний). Формулировка философии должна, с одной стороны,
быть достаточно узкой, чтобы давать конкретное направление деятельности,
фокусировать ее на главном; с другой — охватывать достаточно широкую
область, с тем чтобы дать возможность реализовать свой потенциал.
Общие ценностные установки поведения ИП, сформулированные в фи­
лософии, приобретают на следующей стадии сценария (предприниматель­
ская политика) более определенную адресность.
Предпринимательская политика формулирует в виде установок (стан­
дартов) свои намерения сбалансированного поведения предприятия как по
отношению к объектам внешней среды (потребители, поставщики, кредито­
ры, государство, общество), так и по отношению к внутрипроизводственным
факторам (ресурсы, мощности, персонал, технология и т. п.).
При выработке предпринимательской политики ИП соприкасаются и
должны получать взвешенное решение две изначально противоречивые тен­
денции: 1) стремление предприятия к максимизации прибыли; 2) стремле­
ние контрагентов предприятия к достижению собственных целей, удовле­
творению своих интересов. Следовательно, идеальный случай разработки
предпринимательской политики — это тот, при котором удается максималь­
но возможно уравновесить тенденции, т. е. достичь консенсуса. Обоснование
заново разрабатываемых или корректировка действующих ценностных ус­
тановок поведения предприятия (философия, предпринимательская поли­
тика) позволяет сформулировать его стратегический облик, который опре­
деляется как миссия ИП.
Существуют различные подходы к толкованию миссии ИП. В конечном
счете все они сводятся к следующему. Миссия и руководящая картина (англ.
strategic mission document, нем. Mission Leitbild) представляют собой описа­
ние ныне существующих или желаемых характеристик и целевых парамет­
ров ИП. Предлагается широкое и узкое понимание миссии. В первом случае
миссия — это констатация философии и предназначения, смысла существо­
вания организации. Во втором случае миссия — это утверждение, раскры­
вающее смысл существования ИП, в котором проявляется отличие данного
ИП от ему подобных. Миссия занимает определенное ей место в стратеги­
ческом сценарии ИП и формулируется в виде либо устных деклараций
руководства ИП, либо специально разрабатываемого документа. Функция
миссии по данной схеме развертывания сценария заключается в том, чтобы
149
ИП как экономическая система в своем движении к стратегическим целям
действовала в согласии, равновесии, гармонии со своей внутренней и внеш­
ней средой.
Следующий этап сценария непосредственно связан со стратегическим
планированием инновационных процессов. Стратегическое планирование
характеризуется как процесс, в котором рациональный анализ сложившейся
ситуации и будущих возможностей ведет к формулированию долгосрочных
намерений, стратегий, целей, мероприятий с учетом возможных шансов и
рисков. С точки зрения технологии стратегическое планирование определя­
ется как: 1) итеративный процесс, включающий определение стратегических
целей; 2) разработка стратегий по достижению поставленных целей; 3) рас­
пределение необходимых для реализации ресурсов.
Стратегическое планирование призвано выявлять, анализировать и, на­
сколько это возможно, прогнозировать экономическое, политическое, тех­
ническое и общественное окружение, в котором функционирует ИП. Оно
игнорирует детали, рассчитано на длительный срок, нацелено на рынок.
Основные отличия стратегического планирования от оперативного заклю­
чаются в следующем:
• в стратегическом планировании значительно большую роль играют
субъективные ценностные установки менеджера;
• общий возможный диапазон альтернатив в стратегическом планирова­
нии значительно шире, чем в оперативном;
• стратегическое планирование в большей степени, чем оперативное, ха­
рактеризуется неопределенностью; риски в рамках стратегического плани­
рования оценить сложнее;
• для стратегического планирования необходима большая информация
об условиях окружающей среды, в то время как оперативное планирование
в большей мере базируется на внутрифирменном анализе, а также на инфор­
мации о совершившихся событиях;
• стратегическое планирование охватывает обычно более длительный
период, чем оперативное, однако может охватывать и очень короткий отре­
зок времени;
• стратегическое планирование охватывает обычно ИП в целом и все
его активы, в то время как оперативное планирование направлено на
осуществление исполнительских задач нижестоящими организационными
звеньями;
• стратегические планы структурируются обычно в глобальном масштабе
и содержат по сравнению с оперативными меньше деталей.
Основные компоненты стратегического планирования.
• Что планируется -- долгосрочная стратегия производства и поведения
на рынке (5-10 лет).
• Кто планирует — руководство ИП (управляющий директор, члены
правления).
150
• Основы планирования — анализ окружения (конъюнктура, современ­
ный технический уровень, политическая и культурная сферы, правовые ос­
новы) и анализ деятельности ИП (ресурсы, конкуренция).
• Цели планирования — выбор и концентрация на основных целях для
обеспечения долгосрочных преимуществ в конкурентной борьбе и отдель­
ные стратегические цели (определенная доля рынка, лучшее соотношение
«цена — выручка», наилучший сервис).
Формализованным результатом стратегического планирования, кото­
рый сводит воедино его объекты, их цели, стратегии развития и ресурсы,
необходимые для достижения целей, является стратегический план. Его
структура, основанная на приведенной выше концептуальной модели стра­
тегического планирования, отражает логическую последовательность эта­
пов составления стратегического плана.
Начальным этапом стратегического планирования является выявление
узких мест в реализации масштабных намерений ИП, сдерживающих выход
на достижение стратегических горизонтов. При этом усилия должны быть
направлены на выявление сильных и слабых мест по двум направлениям —
в среде окружения и внутри ИП. Следует уделять внимание анализу ок­
ружения, в котором оно находится, тщательно изучить шансы и факторы
риска на рынке, т. е. собирать и оценивать информацию, поступающую
извне.
Ориентация действий ИП на специфические условия окружающей его
среды является органически присущим принципом любого стратегического
планирования. Информация о наиболее существенных условиях внешней
среды и об их ожидаемых изменениях представляет собой своего рода
«сырье» для стратегических решений. Под условиями внешней среды пони­
маются те ее характеристики, которые извне противостоят ИП и должны
быть учтены при стратегическом планировании. Основные требования к
проводимому в этой области анализу в широком смысле заключаются в том,
чтобы выявить шансы и надвигающиеся извне риски. Для этого необходимо
иметь ответы на следующие вопросы:
• В каких экономических и технических условиях оперирует ИП?
• Какая конкурентная ситуация в данный период преобладает?
• Какие усилия необходимо приложить ИП, чтобы овладеть конкурент­
ной ситуацией?
• Какой спектр стратегий для реализации предпринимательских намере­
ний ИП приобретает значение при сложившихся технических, экономичес­
ких, социальных, политических и других тенденциях развития внешней
среды?
Анализ внешнего окружения показывает, каковы шансы и факторы риска
у ИП на рынке, т.е. что оно должно учитывать; анализ же ИП выявляет его
внутренние сильные и слабые места и показывает, что предприятие должно
делать. Сильные и слабые места ИП всегда носят относительный характер.
Ответ на вопрос, достаточно ли собственного капитала, зависит от объема
151
наличного собственного капитала в сравнении с конкурентами. Сравнение с
другими ИП, с самым сильным и с самым слабым конкурентом, предполага­
ет соответственно разделение анализа ИП на две части: 1) анализ ресурсов,
который говорит о потенциале ИП; 2) анализ конкурентов, который сравни­
вает собственный потенциал с потенциалом ИП-конкурентов.
Под анализом потенциала ИП понимается оценка его ресурсов с точки
зрения возможности их использования для принятия стратегических реше­
ний. Целостная характеристика потенциала ИП может быть получена путем
анализа его сильных и слабых сторон, который предполагает получение
информации по следующим направлениям:
• маркетинг (рыночная деятельность ИП, ценовая политика продвиже­
ния продукции, организация сбыта, уровень платежеспособного спроса, на­
личие экспортной продукции);
• производство (состояние и уровень использования существующих
мощностей, производительность, технологическая культура, наличие по­
ставщиков, выпускающих продукцию, доступную по цене и приемлемую по
качеству и т. д.);
• НИОКР (исследовательская деятельность, ноу-хау, патенты, лицензии
и т. д.);
• финансы (капитал и его структура, показатели рентабельности, лик­
видности, устойчивости, оборачиваемости и т. д.), состояние расчетов и
платежей;
• персонал (профессионально-квалификационный состав персонала, мо­
тивация к трудовой деятельности, взаимоотношения в коллективе, социаль­
ное партнерство, социальные льготы, пособия и т. д.);
• управление и организация (организационная структура ИП, инфор­
мационные потоки, планирование и контроль, финансовый менеджмент и
т. д.);
• наличие и масштабы непроизводственной деятельности (объекты соци­
ально-культурного и бытового назначения и жилищно-коммунального хо­
зяйства и т. п.).
Углубленному анализу при комплексной оценке потенциала ИП подле­
жит его финансовое состояние, важнейшим показателем которого является
финансовая устойчивость. Согласно действующим методикам финансовая
устойчивость — это способность ИП за счет собственных средств покрывать
средства, вложенные в активы (основные фонды, нематериальные активы,
оборотные средства), не допускать неоправданной дебиторской и кредитор­
ской задолженностей и расплачиваться в срок по своим обязательствам.
Объективную оценку финансовой устойчивости можно получить на ос­
нове финансовых коэффициентов (автономии, финансовой зависимости,
маневренности, структуры долгосрочных вложений, долгосрочного привле­
чения заемных средств, соотношения собственных и привлеченных
средств). Кроме того, используются показатели оценки имущественного по­
ложения ИП (сумма хозяйственных средств, находящихся в распоряжении
152
ИП; доля активной части основных фондов; износа; обновления; выбытия
основных средств).
При оценке ликвидности и платежеспособности используются показате­
ли величины собственных оборотных средств и маневренности функцио­
нального капитала, коэффициенты: покрытия, быстрой ликвидности, абсо­
лютной ликвидности (платежеспособности).
К обобщающим показателям, характеризующим степень благополучия
жизнедеятельности ИП, относятся: прибыль, рентабельность продукции,
рентабельность основного капитала, рентабельность собственного капитала,
рентабельность основной деятельности, период окупаемости собственного
капитала и др. При разработке инновационных стратегий необходимо учесть
их следующие особенности.
1. Стратегии ИП находятся под влиянием изменений во внешней среде.
Они могут сами формировать эти изменения своим активным воздействием
либо откликнуться в форме реакции (стратегии приспособления). Измене­
ния внешней среды могут быть уже наступившими или еще только ожидае­
мыми.
2. Стратегии дают возможность установить, каким образом можно ввести
в действие имеющийся потенциал с учетом существующих и ожидаемых в
будущем сильных и слабых сторон с тем, чтобы выполнить намерения ИП.
3. Стратегии ИП дают лишь общее направление, по которому развивается
ИП. Поэтому они должны дополняться мероприятиями тактического порядка.
4. Цель стратегий ИП — формирование устойчивого потенциала успеха с
учетом его преимуществ перед конкурентами.
Перечисленные выше общие требования, предъявляемые к стратегиям,
находят отражение в технологии их разработки и оценки. В общем виде
технология может быть представлена следующим образом (см. рис. 4.3).

Реализация Стратеги­
Стратегиче­ Формули­
Стратегиче­ Оценка
ский диагноз ский анализ стратегии ческий
рование программ
контроль
стратегии



Распознава­ Функцио­
Оценка,
Определение Выбор Контроль
ние ситуации СХЕ, стратегиче­ встраивание нальный, реализации.
на ранней стратеги­ ского направ­ в политику проектный, Контроллинг
стадии. ческих зон. ления. продуктовый
ИП
менеджмент
Слежение Анализ Разработка
за ситуацией окружения программ


Рис. 4.3. Порядок разработки стратегии ИП


Центральный вопрос технологии разработки стратегий — принятие стра­
тегических решений на основе выбора альтернативы. К объективно необхо­
димым компонентам этого подхода относятся: параметры решения, альтер­
нативы решения, целевая установка. Без них теряется смысл этой процедуры
в целом.
153
1. Параметры решений — общие характеристики состояния системы, тре­
бующие учета при выборе решения. Различают экзогенные и эндогенные
параметры решения:
а) экзогенные (обусловленные извне) — это показатели, характеризую­
щие относительно неизменяющиеся параметры ИП с точки зрения среды
окружения (правовые и социальные нормы, технические знания, потребнос­
ти населения, цена на производственные факторы, цены и качество конку­
рирующей продукции);
б) эндогенные (обусловленные изнутри) -- относительно неизменяю­
щиеся параметры, характеризующие внутреннее состояние ИП (производ­
ственная мощность, квалификация работников и т. д.).
Роль параметров решения проявляется во взаимодействии с альтернати­
вами решения.
2. Альтернативы решения — это возможности продолжения политики
предпринимательства, из которых лицо, принимающее решение, может в
данной ситуации сделать выбор. Например, при появлении новых конкурен­
тов на рынке это: снижение цены, увеличение сметы расходов на рекламу,
расширение ассортимента и т. д.
Параметры решения ограничивают зону (диапазон) альтернатив. Напри­
мер, согласование цены с новым конкурентом не является альтернативой
решения, так как это является нарушением антимонопольного закона.
Вывод: параметры решения сокращают сумму возможных альтернатив ре­
шения до суммы реально осуществимых.
3. Целевая установка. После согласования альтернатив решения с пара­
метрами решения обычно остается еще достаточно большое число реально
осуществимых альтернатив (в том числе альтернатива ничего не делать).
Целевая установка лица, принимающего решение, определяет, какую аль­
тернативу решения из множества реально осуществимых, способную рань­
ше всех обеспечить решение проблемы, следует выбрать и «пустить в дело».
Например, цель сохранить определенный сегмент рынка при появлении
новых конкурентов. Тогда в дело идут менее агрессивные альтернативы, а
именно увеличение сметы расходов на рекламу, а не борьба цен. Процесс
решения включает следующие шаги (см. рис. 4.4).
Процесс принятия решений может быть осложнен разными обстоятель­
ствами, если предприятие при реализации стратегии ставит не одну, а не­
сколько целей. Если у ИП в намерениях реализация пучка целей, то данная
(отдельно взятая) альтернатива лишь тогда является однозначно более при­
емлемой, если она по меньшей мере у одного из целевых компонентов (у
одной из целей) ведет к лучшим результатам, не влияя отрицательно на
другие цели. Если же данная альтернатива в отношении одной цели превос­
ходит другую альтернативу, а в отношении другой цели оказывается ниже
ее, то для окончательного выбора альтернатив из пучка целей надо выявить
цель, наиболее важную (к которой больше всего направлены наши устрем­
ления).
154
Старт


Составление
(формирование)
портфеля альтернатив
решения


Нужно учитывать
НЕТ
параметры решения?
ДА

Определение состава
реально осуществимых
альтернатив решения



Есть еще альтернативы
^(остались после выбора реально
осуществимых)?

I
Выбор лучшей альтернативы
на основе целевой установки


Т
СТОП




Рис. 4.4. Процесс реализации стратегического решения



Другой пример выбора альтернатив при разработке стратегии. Разрабо­
тана базовая стратегия ˜ сконцентрировать активы фирмы на рост объемов
производства. Функциональная стратегия в производственной сфере — про­
вести техническое перевооружение производственной системы с целью
обеспечения роста объемов производства.
Три альтернативы реализации функциональной стратегической про­
граммы: 1) комплексное обновление технической базы за счет покупки но­
вого оборудования; 2) модернизация действующего оборудования; 3) рекон­
струкция цехов с внедрением новой технологии. Требуется выбрать наибо­
лее приемлемый вариант с точки зрения получения наилучших результатов
(см. табл. 4.1). Результат АЗ>А2>А1, альтернатива «реконструкция и новая
155
технология» — лучший вариант. Обязательные требования к разработке
стратегий:
1. Наличие вариантов стратегии, включающих различные подходы к до­
стижению цели (альтернативы стратегии цен, распространения продукции,
реализации технических идей и т. п.).
2. Стратегии не должны быть слишком сложными, перегруженными;
должны состоять из серии простых задач, которые в комплексе формулиру­
ют способ их достижения.
3. Стратегии должны быть представлены в функциональной форме (ори­
ентация на проблему), а не в физической форме (ориентация на продукт).
4. Стратегии должны быть тщательно сформулированы, а их отдельные
элементы содержать детальное описание осуществляемых с их помощью
шагов, ведущих к достижению поставленной стратегической цели.

Т а б л и ц а 4.1

Поиск варианта наилучшей альтернативы
Альтернатива А1, Альтернатива А2, Альтернатива A3,
Цели, Значимость
покупка нового модернизация реконструкция
которые каждой
оборудования и новая технология
должны быть цели
достигнуты в баллах
вероятность оценка вероятность оценка вероятность оценка
достижения достижения
достижения
цели, % цели, %
цели, %
1 Надежность 400 200 40 800
20 20 10
Комплексность 300
10 30 40 400 10 100 1
900 20
Эффективность 60 40 600 300
15
Завершенность 20 100 250 30
5 50 150
1000
Приемлемость 500 20 30
10 1500
50
для исполнения
2450
2200 2850
100



К наиболее характерным неудачам стратегического планирования отно­
сятся: нереальные плановые установки; неверная оценка ресурсов; отсутст­
вие у руководящего состава обязательств, воли и способности к реализации
стратегии.
Существует обязательный перечень вопросов, на которые должны дать
согласованные, осознанные ответы при проведении так называемого страте­
гического диалога три руководящих звена ИП: руководство фирмой, ответ­
ственные за решение оперативных задач линейные руководители и штаб
планирования. Например, следующие:
1. Обеспечит ли стратегия устойчивые преимущества в конкуренции?
2. Насколько реалистичны главные плановые установки?
3. Существуют ли гарантии реализации стратегии в отношении необхо­
димых ресурсов и способностей руководящего персонала?
156
4. Является ли стратегия достаточно взвешенной организационно и про­
цессуально?
5. Насколько нечувствительна стратегия по отношению к определенным
изменениям (например, факторы риска)?
6. Насколько гибкой является стратегия?
7. Ведет ли стратегия к повышению экономического потенциала ИП или
СХЕ?
Очевидно, что такие вопросы должны быть поставлены и разработчиками
стратегий в сложившихся специфических условиях отечественной экономи­
ки. Получение неполных или неточных ответов повышает вероятность кру­
шения предпринимательского замысла. Этап планирования завершается
оценкой вероятности реализации стратегии, формированием состава ре­
зервных стратегий, финансово-экономическими оценками и составлением
бизнес-планов. На этапе реализации стратегий следует решать следующие
проблемы:
1. Целевой портфель стратегий дополнить планами (проектами, програм­
мами) с указанием целей, мероприятий, ресурсов, сроков, ответственных

<< Пред. стр.

стр. 18
(общее количество: 61)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>